【正文】 。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵，低金錢價值、高名譽價值的獎勵往往更能激勵人。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責感。也就是說，員工不會去投訴，但也不會感激你。適當控制期望值和實際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好 。所以一項目標如果對于員工具有高價值，而且實現目標的可能性很大，且一旦實現目標就能夠滿足需要，其激勵效果最佳。所以，外資企業(yè)一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內部 橫向比較。 公平理論：員工傾向于將自我 的所得、投入比率與他人 (能夠是本單位的，也能夠是其他組織的 )的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去 (在同一組織或不一樣組織 )的所得、投入縱向比較，投入包括員工認為貢獻給工作的 —— 背景、資歷、經驗、忠誠、時光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績等 。 成就需要理論：人的需要分為成就需要、權力需要、親和需要。不一樣人在不一樣狀況下主導需求不一樣，強烈程度不一樣 。 量身定做 ——— 讓員工享受一對一激勵 現在大多數酒店激勵措施針對性不強，對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有以真實的調查和科學的需 要分析為基礎，也沒有結合酒店自身的特點來制定激勵政策和措施，所以激勵政策缺乏針對性和及時性，出現了激勵空當現象和激勵錯位現象，造成了人力、物力、財力資源的浪費。 充分尊重 ——— 讓員工在平等中進取 尊重能夠贏得人心。小型激勵會讓員工經常沉浸在受獎勵的快樂中，能夠產生持 續(xù)的激勵效果，增加員工的工作動力。例如，對年輕的員工必須即時支付，無論是發(fā)獎金還是給予休假，給予獎勵或表揚都必須即時。 系統(tǒng)培訓 ——— 讓員工持續(xù)充電 酒店不僅應讓員工有充電的機會，并且有持續(xù)的充電機會，為每一個有需要的員工建立 培訓檔案，與員工一起進行，將員工的發(fā)展與酒店的發(fā)展聯(lián)系起來。這在一定程度上產生了激勵與需要的錯位。它的主要表現形式有正激勵和負激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等為正激勵，罰款等為負激勵。下面 ,小編給大家介紹一下員工激勵方案 5篇 ,歡迎大家閱讀 . 員工激勵方案 1 酒店業(yè)面臨的最大困惑之一就是人才流失，特別是頻繁的核心人員跳槽。酒店業(yè)應該重視激勵手段和的創(chuàng)新，根據自身的一些實際情況綜合運用多種 “ 另類 ” 激勵手段，以達到預期的目標。同時倡導建立一個學習型組織，讓員工感覺到這個酒店的氛圍可以讓他不斷地提升自己的技能，充實自己的。另外當員工情緒低落時，也應該采取即時的薪酬支付，而情緒高漲時則可采取延遲支付，這樣有利于保持員工穩(wěn)定情緒。 心理契約 ——— 讓員工有意外收獲 減少定期獎勵，增加不定期獎勵，以抑制員工由于對固定獎勵的模式化的思維而產生惰性心理。酒店應視員工為合作者，酒店的所有者、管理者和員工在人格上是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已。酒店要提高激勵的效率就應該對員工 (特別是 A類核心員工 )采取 “ 一對一 ” 的激勵。未滿足的需求是主要激勵源，已滿足的需求不再具有激勵作用 。出色的經理，往往都有較高的權力需要，成就需要和親和需要相對較低。所得包括工資、獎金、福利、榮譽、職位等。 期望理論：激勵力 =效價 期望。這就啟示我們：言必行，行必果，及時兌現獎勵 。薪資設計既要思考外部 競爭，又要內部公平。 “ 激勵因素 ” 主要涉及工作資料和工作本身帶來的成就感、職責感和尊重感，這些方面具備了就能夠產生 “ 滿意 ” ，發(fā)揮激勵作用，反之如果不具備也不會 “ 不滿意 ” ，只是 “ 沒有滿意 ” 。 鯰魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業(yè)能夠把一個潛力很強的人放在普通員工中間，同時規(guī)定每年淘汰 510%的員工，增強員工危機感。 內激和外激相結合。負激是指約束和懲罰違背組織目標的行為，使之消退。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導需要，進行正確引導和滿足，能夠開展需求調查或制作 “ 需求菜單 ” 讓員工選取。年初定義員工工作績效目標、度量標準、預期價值，增強其工作動機， 平時帶給資源，減少障礙，年終進行評估。在績效考評水平提升的狀況下，能夠對關鍵的中高層管理崗位實行與企業(yè)效益部分相關的年薪制。這是企業(yè)激勵機制中最易采用也最重要的激勵手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵效果也截然不一樣，并不是越多越好。就應把害怕風險的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔風險的人放在收入波動大 的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。加薪和高薪要謹慎，因為人們最在乎自我已經得到的東西，而且占有時光越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時能夠使用浮動工資。反之，年薪支付現金越多，企業(yè)長久安全性越受威脅，長期獎勵占報酬比重越高，高級人才自身跳槽風險越高。同時在布置任務時盡量讓某個部門或人擔任整個任務，并給予充分信任和授權，這樣能夠提高效率，增強工作動機。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立 共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標，從而實現企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。 在各級管理崗位推行繼任計劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓，作為關鍵績效指標納入年度績效考核，事實上，一個不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠離不開他的經理，絕對不是一個稱職的經理 (而傳統(tǒng)觀點恰恰相反，認為部門離不開的經理才是優(yōu)秀的 )。淘汰比例是對優(yōu)秀員工的激勵，年初要在全體人員大會上宣布這個規(guī)定，并透過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強企業(yè)競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責心不強的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因為這是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會暗暗努力，設法提高自我的潛力和工作質量，最差的人努力了，中間那部分人就會有壓力，行動起來， 中間的人行動了，最前面的人也會有觸動，他們也不能坐以待斃。違反 1217條的，可有可無。同時注意：獎勵過頻，刺激作用也會減少。 參與激勵。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且用心性也會受到損傷。 ” 只有了解員工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵措施才能有的放矢，同時透過滿意度調查也能夠證明企業(yè)關心員工需求和意見。激勵方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時的工作與生活中點點滴滴的運用起來，既要注意針對性、實效性，又要注意多樣性、經常性和突然性。 那么，什么是需要呢 ?從管理論知識角度，我們可以給 39。缺乏或被剝奪 39。而需要，也會因為 39。 需要是員工努力工作的源泉，作為管理者只有深刻理解、把握員工的需要，才有可能踏上激勵員工的正軌，才有可以激發(fā)出員工努力工作的熱情。 其次，重視員工的需要也體現了 39。 員工的這些需要是： 在工作中知道部門對我有什么期望 。在工作中上司把我當作一個有用的人來關心 。我的同事們也在致力于做好本職工作 。 給員工創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，讓員工滿意，無疑會激發(fā)員工的工作熱情，充分發(fā)揮其自身才能，使某部門的績效 改善與提升，從而給公司帶來切實的效益。管理激勵，從完整意義上說，應包括激發(fā)和約束兩層含義。對