3集團干部轉(zhuǎn)型總結(jié)會上致辭-wenkub
2024-08-27 02 本頁面
【正文】 ，我想無論產(chǎn)業(yè)集團還是區(qū)域總部，應該具備三個功能，也就是要打造三個中心。連管理干部的基本素質(zhì)要求 “ 三為一德 ” ，有些竟然沒聽說過。第三，不適應。第一，不稱職。擔任了管理干部，但他并不知道管理干部應該做什么。大家注意到了集團上半年安排了各個產(chǎn)業(yè)集團的中層干部 “ 執(zhí)行力、領導力 ” 的 第 4 頁 共 13 頁 培訓，已經(jīng)做了兩期。不解決這個問題，我們實現(xiàn)目標是句空話。家門、學校門，機關門。不解決這個問題，不解決產(chǎn)業(yè)集團和區(qū)域總部的管理定位和轉(zhuǎn)型問題， 我們實現(xiàn)的管理體系的建設是句空話。而且虛實結(jié)合，以虛帶實，以實形成更大的發(fā)展格局，把產(chǎn)業(yè)集團和區(qū)域的發(fā)展有機的協(xié)調(diào)，在摸索中形成了一些思路。能不用公司的，可以公司設置、實現(xiàn)事業(yè)部管理，減少行政后勤支援功能。我們有時候可以為了資產(chǎn)的配置，設置若干資產(chǎn)類的公司、殼公司。區(qū)域總部和產(chǎn)業(yè)集團是承上啟下、區(qū)域協(xié)調(diào)的中間環(huán)節(jié)。因此，認真的學習、實踐、貫徹、 宣傳我們這一目標，是在座同志們當務之急的任務。越往后基數(shù)也大，增長難度也大。過去就是這樣，未來也是這樣。最近我給我產(chǎn)業(yè)集團、區(qū)域總部主要辦兩件事。第一給區(qū)域總部和產(chǎn)業(yè)集團同志們作形勢報告，今天。第二就是跟我天津地區(qū)的管理干部講講當前我面臨的一個巨大的問題：產(chǎn)業(yè)集團和區(qū)域總部的管理轉(zhuǎn)型和干部提升素質(zhì)問題。我們要實現(xiàn)這么高的目標，靠什么。所以，大家要學習、理解好實現(xiàn)世界級卓越企業(yè)目標的意義、內(nèi)涵；學 第 2 頁 共 13 頁 習、理解好精神價值體系，把我們新大廈的設計理念廣為傳播，這是我們在座的各位同志一項極為重要的任務。沒有產(chǎn)業(yè)集團和區(qū)域總部的轉(zhuǎn)型和干部的素質(zhì)提升，就會出現(xiàn) “ 腸梗阻 ” 。但是管理層級不能亂。這些基本的原理，在我們產(chǎn)業(yè)集團管企業(yè)當中，基本沒到位。但是我們還沒有摸索出 第 3 頁 共 13 頁 一條清晰的路子。所以，我們必須解決。 “ 三門 ” 干部沒有在企業(yè)干過一天，坐在辦公室里發(fā)號施令，下面報的情況，不知道該干嗎，漫長的審批過程，在書本里聽點東西，滿嘴胡說，又誤事，又耽誤時間。產(chǎn)業(yè)集團和區(qū)域總部的管理轉(zhuǎn)型解決好，才能夠使 產(chǎn)業(yè)集團和區(qū)域總部像總部的樣，有清晰的思路、懂得服務意識、而且有經(jīng)驗，能夠指導企業(yè)正確的發(fā)展。我們要盡快通過這種 “ 填鴨式 ” 的方式，解決領導力和執(zhí)行力問題。我們的人員和干部， 有外籍的，有新進，從別的地方轉(zhuǎn)來的，也有大量年輕的。安排的崗位上他不知該干嘛，沒管過人，不知道該怎么管。他原來本來就是個科級干部水平，突然給他提個處級干部、提個局級干部，他不知道該怎么當。 基于上述講的幾條，第一我們實現(xiàn)發(fā)展目標迫切需要統(tǒng)一認識，增強理解；第二我們產(chǎn)業(yè)集團和區(qū)域總部現(xiàn)實的管理問題要求我們進行管理轉(zhuǎn)型；第三個就是存在管理干部 “ 三不 ” 問題。 一是組織實施的指揮中心。同志們，從來就沒有米，我們從來都是找項目找資金來的。當然，我們可以用我們集團的資源，銀行借貸，信托，基金，我們是這樣的發(fā)展路數(shù)，我們不是靠國家撥款，是靠我們的智慧，是靠我們的資源的這種配置，尋找資源的組合。在我們企業(yè)有效的組織實施集團的管理制度，不留死角，這是第一個要求；第二個要求，創(chuàng)新性的解決好制度的對接問題。我們產(chǎn)業(yè)集團有這樣的職能。并購企業(yè)還照原來的路數(shù)走是不行的，不把的業(yè)務集成，按照的思路制定發(fā)展規(guī)劃，這個企業(yè)是沒有前途的。 三是企業(yè)和員工的服務中心。我們的干部到下面聽完情況以后根本沒有作為，不解決問題，這 不行。 同時，改變產(chǎn)業(yè)集團和區(qū)域總部的工作作風迫在眉睫。責任心是我們一切工作的核 心，服務意識是我們的靈魂。 什么叫 “
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