【正文】 （ 8）供應(yīng)商之考核。 2. 交貨： (1) 給供應(yīng)商正確而能達(dá)到的交貨期； (2) 提供長期的需求計(jì)劃給供應(yīng)商； (3) 使供應(yīng)商同意饈及運(yùn)輸方式； (4) 協(xié)助供應(yīng)商處理交貨問題。 存量管制物料之申請。 ? 物料管制單位 ： 根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃擬訂物料需求計(jì)劃； 制定公司主要物料存量管制水準(zhǔn)； 物料交貨進(jìn)度之管制； 缺料之稽核。 分段作業(yè)的組織方式，會(huì)有如下缺點(diǎn)： 采購過程由不同人員分段處理，發(fā)收轉(zhuǎn)接手續(xù)較多，延誤時(shí)效。 采購人員常因某一采購案件之羈絆，而無法進(jìn)行其他的案件，致采購?fù)瓿尚势汀? 對供應(yīng)商的關(guān)系良好。 物料作業(yè)系統(tǒng)制度化與合理化，減低了管 理費(fèi)用。 ? 物料或商品由制造部門或銷售部門來擬訂 ?采購工作則可能由采購部門或商品部門掌管 ?庫存之責(zé)任則可能將成（商）品歸屬銷售部門 分權(quán)式的組織方式，采購部門只承擔(dān)整個(gè)物料管理中的一部分功能與責(zé)任，也就是將有關(guān)物料或商品需求計(jì)劃、采購及庫存的主管部門，分屬不同的指揮系統(tǒng)，譬如采購部門隸屬行政部或管理部、物料或商品需求計(jì)劃部門隸屬制造部或銷售部，倉儲(chǔ)部門隸屬資材部或廠務(wù)部，會(huì)產(chǎn)生以下缺點(diǎn)： ? 權(quán)責(zé)不清 ? 目標(biāo)沖突 ? 浪費(fèi)資源 集權(quán)式的采購組織 即將采購相關(guān)的職責(zé)或工作，集中授予一個(gè)部門來執(zhí)行。即“ 5R” 就管理功能而言的內(nèi)涵 采購管理系研究在取得物品與勞務(wù)的過程中，統(tǒng)籌兼顧事前的規(guī)劃、事中的執(zhí)行以及事后的控制，以達(dá)到維持正常的產(chǎn)銷活動(dòng)，降低產(chǎn)銷成本的目的。 目 錄 采購的含義與范圍 采購部門的建立 采購部門的職責(zé)及人員選用 采購制度與作業(yè)流程及表單 采購計(jì)劃與預(yù)算 采購規(guī)格說明 供應(yīng)商管理 采購價(jià)格與談判技巧 交貨管理 品質(zhì)管理 1采購策略的類別與運(yùn)作 1國際采購管理 1采購資訊管理 1策略性供應(yīng)管理 1采購績效評估與稽核 1. 采購的含義與范圍 采購的含義 (1)狹義的采購 買方將“銀錢”轉(zhuǎn)讓給“賣方”，而賣方將“貨品”轉(zhuǎn) 移給“買方”，在買賣雙方的交易過程中，一定會(huì)發(fā) 生“所有權(quán)”（ ownership） 的轉(zhuǎn)移及占有。就采購的規(guī)劃而言，應(yīng)包括設(shè)定目標(biāo)、建立制度與組織、劃分職責(zé)與權(quán)限、人員的選用、設(shè)計(jì)作業(yè)流程與表單，以及擬訂計(jì)劃與預(yù)算。 從整體觀點(diǎn)處理各項(xiàng)作業(yè)，大幅降低物料 總成本。 可獲得利益： 集權(quán)式的采購組織，正受到與日俱增的歡迎，但在實(shí)施之前若能依照下列的步驟來進(jìn)行，必可克服障礙，奏效立功： 有計(jì)劃地推展集權(quán)式采購組織； 把生產(chǎn)計(jì)劃的功能從制造部門脫離出來； 配合各行業(yè)的特性； 建立利潤中心式的物料組織，著重以行銷為出發(fā)點(diǎn)來加以檢討，依據(jù)銷售預(yù)測來進(jìn)行產(chǎn)品、物料、生產(chǎn)等計(jì)劃；并將采購、外包、制造、加工、倉儲(chǔ)、輸送等，當(dāng)作一個(gè)體系來運(yùn)作； 借重電腦化使效益擴(kuò)增。 由于對供應(yīng)商有取舍的權(quán)力，故可增強(qiáng)及時(shí)交貨及改善品質(zhì)的管理效能。 分段作業(yè)的組織方式，有下列優(yōu)點(diǎn)： 每位采購員只負(fù)責(zé)采購過程中的一部分，熟能生巧，減少錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)，并提高辦事效率。 各自為政，無人負(fù)責(zé)；且購用之間，接手人員太多，徒增聯(lián)系上的困難。 ? 倉儲(chǔ)單位 ： 請購單位之處理（收件、登記、轉(zhuǎn)送等）。 ? 采購 單位 ： 審查請購單之內(nèi)容，包括是否有采購之必要以及請購單之規(guī)格與數(shù)量等是否恰當(dāng)； 與技術(shù)、品質(zhì)管制等部門人員，共同參與合格廠部之甄選； 執(zhí)行采購功能，包括詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)及訂購； 交貨之稽催與協(xié)調(diào)； 物料之退貨與索賠； ? 采購 單位 ： 物料來源之開發(fā)與價(jià)格調(diào)查； 采購計(jì)劃與預(yù)算之編訂； 國外采購之進(jìn)口許可申請、結(jié)匯、公證、保險(xiǎn)、運(yùn)輸及報(bào)關(guān)等事務(wù)之處理； 供應(yīng)商之管理； 采購制度、流程、表單等之設(shè)計(jì)與改善。 3. 價(jià)格： (1) 給供應(yīng)商公平的價(jià)格； (2) 讓供應(yīng)商分享共同推行價(jià)值分析的成果； (3) 盡速付款。 3. 采購員： （ 1）經(jīng)辦一般性物料采購； （ 2）查訪廠商； （ 3）與供應(yīng)商談判價(jià)格、付款方式、交貨日期等； （ 4）要求供應(yīng)商執(zhí)行價(jià)值工程的工作； （ 5）確認(rèn)交貨日期等； （ 6）一般索賠案件之處理； （ 7）處理退貨； （ 8）收集價(jià)格情報(bào)及替代品資料。 權(quán) 限 區(qū)分 項(xiàng)次 職務(wù)內(nèi)容 本 人 組 長 課 長 經(jīng) 理 處 長 副 總 經(jīng) 理 總 經(jīng) 理 董 事 長 備注 采購 1 10 萬元以下 決 2 50 萬元以下 決 3 100 萬元以下 決 4 500 萬元以下 決 5 1000 萬元以下 決 一 6 1000 萬元以上 決 營繕費(fèi) 1 10 萬元以下 決 2 5 0 萬元以下 決 3 100 萬元以下 決 4 500 萬元以下 決 5 1000 萬元以下 決 二 6 1000 萬元以上 決 某衛(wèi)浴器材公司采購職務(wù)權(quán)限表 授權(quán)金額大小，通常取決于： 企業(yè)規(guī)模愈大，授權(quán)金額愈高； 對采購主管信任程度愈高，授權(quán)金額愈高； 經(jīng)營者心態(tài)愈開放，授權(quán)金額愈高； 企業(yè)內(nèi)部控制制度愈完備，授權(quán)金額愈高。 程序繁簡或被重視的程度，應(yīng)與所處理業(yè)務(wù)或采購 項(xiàng)目的重要性或價(jià)值的大小相適應(yīng)。 注：報(bào)價(jià)有效期間務(wù)請保留至上列日期算起 10 天以上。 使采購部門事先準(zhǔn)備，選擇有利時(shí)機(jī)購入材料。 定量訂購法： 對于價(jià)格低廉、臨時(shí)性需求及非直接生產(chǎn)用途的物料，比較適合采用定量訂購法，亦即按照訂購點(diǎn)來決定采購時(shí)點(diǎn)。 采購計(jì)劃與預(yù)算之影響因素 年度行銷計(jì)劃 年度生產(chǎn)計(jì)劃 用料清表 存量管制卡 物料標(biāo)準(zhǔn)成本之設(shè)定 生產(chǎn)效率 價(jià)格預(yù)期 6. 采購規(guī)格說明 規(guī)格的種類 商業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)計(jì)規(guī)格 工程設(shè)計(jì)圖 原料及制造方法的規(guī)格 采購規(guī)格 其他采購說明 功能及適當(dāng)規(guī)格 品牌或商標(biāo) 樣品 市場等級 經(jīng)認(rèn)證的產(chǎn)品 7. 供應(yīng)商管理 供應(yīng)商之主要資訊來源如下 : 采購指南 產(chǎn)品發(fā)表會(huì) 新聞傳播媒體 產(chǎn)品展售會(huì) 產(chǎn)業(yè)公會(huì) ——會(huì)員名錄、產(chǎn)業(yè)公報(bào) 衛(wèi)星工廠體系 企業(yè)協(xié)力會(huì) 廠商聯(lián)誼會(huì)或同業(yè)公會(huì) 統(tǒng)計(jì)調(diào)查報(bào)告或刊物 廠商名錄 供 應(yīng) 商公司名稱地 址電 話承 辦 人姓 名 聯(lián)稱產(chǎn)品或服務(wù)之類別生產(chǎn)設(shè)備工廠面積廠房幢數(shù)廠房建材設(shè)備及層數(shù)員工人數(shù) 人員編配 設(shè)計(jì)工程 制造工程 研究發(fā)展 采購 生產(chǎn) 品保 / 品管 制造及產(chǎn)品檢驗(yàn)工作時(shí)程 小時(shí) / 日 班次 / 日 工作日數(shù) / 周開工百分比生產(chǎn)設(shè)備之狀況供應(yīng)商調(diào)查問卷（ 1） 業(yè)務(wù)參考 往來銀行及其他地址 主要客戶 公司名稱 地址 聯(lián)絡(luò)人 公司名稱 地址 聯(lián)絡(luò)人 填表人 職稱 日期 附件 ??????????????????????????? ??????????????????????????? 4. 會(huì)計(jì)制度是否對成本計(jì)算提供良好的基礎(chǔ)。 價(jià)格分析效益 事先發(fā)現(xiàn)報(bào)價(jià)內(nèi)容有無錯(cuò)誤，避免造成將來交貨的紛爭。 審查、比較報(bào)價(jià)的方式 工程發(fā)包案 先把各項(xiàng)直接材料耗用數(shù)量，直接人工時(shí)數(shù)標(biāo)準(zhǔn)化 再按所有報(bào)價(jià)廠商各材料的單價(jià)、工資率計(jì)算 求出各廠商的制造成本（變動(dòng)部分） 加上各廠商的固定費(fèi)用，包括管理費(fèi)、稅捐、利潤 求出總額最低的報(bào)價(jià)廠商 供應(yīng)商的評價(jià) 供應(yīng)商評審項(xiàng)目分級表 項(xiàng)目 評審內(nèi)容 評審單位 標(biāo)準(zhǔn) 甲級（ A ） 乙級（ B ） 丙級（ C ）1 品質(zhì) 品管單位 35% 30 以上 26 以上 23 以上2 交貨日期 采購單位 35% 30 以上 26 以上 23 以上3 協(xié)力精神 采購單位 15% 12 以上 11 以上 10 以上4 價(jià)格 采購單位 15% 13 以上 12 以上 10 以上總分 100% 85 以上 75 以上 60 以上 品質(zhì)得分 =（ 1－ ） 35% 不良件數(shù) 總交貨件數(shù) 品質(zhì)得分 =（ 1－ ） 35% 95% 不良件數(shù) 總交貨件數(shù) 交期得分 =（ 1－ ） 35% 延期交貨次數(shù) 總交貨件數(shù) 相關(guān)公式 協(xié)力精神 （ 1）采購單位客觀評分： 滿 100分者給予 15分 90分以上者給予 12分 80分以上者給予 11分 70分以上者給予 9分 60分以上者給予 7分 （ 2）評分基準(zhǔn)： a. 報(bào)價(jià)、交貨是否確實(shí)而迅速 b. 不良品之處理是否迅速而徹底 c. 售后服務(wù)是否周到 d. 于制程中才發(fā)現(xiàn)不良品或品質(zhì)變異之售后處理意愿及配合之態(tài)度是否誠懇而迅速。必須權(quán)衡得使損失降至最低。因此，訂購資訊處理恰當(dāng)與否，將影響整個(gè)交期管理之績效。再者，企業(yè)必須依生產(chǎn)作業(yè)的規(guī)劃決定采購時(shí)機(jī)、數(shù)量與人員、作業(yè)方式等，決定長期合作供應(yīng)商的數(shù)目。因此，買方除了要精確計(jì)算生產(chǎn)排程、采購作業(yè)時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)程外，就是要能確實(shí)掌握供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃；為了要達(dá)到此一目標(biāo)，惟賴買方與供應(yīng)商建立密切的長期合作關(guān)系、彼此信任，介入買方排程。檢視供應(yīng)商是否按照規(guī)范施工 嚴(yán)格執(zhí)行驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)買賣雙方確認(rèn)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn) 淘汰不合格供應(yīng)商 責(zé)任保證產(chǎn)品是買方使用上可滿足的品質(zhì) 雙方可接受的評價(jià)方法 爭議解決方法及程序 雙方實(shí)施品質(zhì)管理所必要的資訊 對于訂購作業(yè)、生產(chǎn)管制、存貨計(jì)劃等，應(yīng)經(jīng)常作妥 善之管理 充分考慮最終消費(fèi)者的利益。 —— 規(guī)格、圖樣與采購訂單的要求 —— 合格供應(yīng)商的選擇 —— 品質(zhì)保證的協(xié)定 —— 驗(yàn)證方法的協(xié)定 —— 解決品質(zhì)糾紛的條款 —— 接收檢驗(yàn)計(jì)劃與管制 —— 接收品質(zhì)紀(jì)錄 11. 策略性供應(yīng)管理 供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵： 供應(yīng)鏈管理系指從供應(yīng)商到最終使用者間之產(chǎn)品、資訊及資金的雙向流動(dòng)，以達(dá)成尋求貨品或物料、驗(yàn)收、制造、配銷及收付款等之成本降低與周期時(shí)間減少。 投入成本前需考量的因素： （ 1）投入的成本是否值得？ （ 2）隱藏成本與間接成本（如環(huán)境、社會(huì)與未來成本）必須同時(shí)考慮 （ 3）有限資源（如資金、人力、土地）的機(jī)會(huì)成本是否已完全考慮 （ 4）資源成本（如人員薪資）的提高，是企業(yè)成功的代價(jià) （ 5）以管理、科技與經(jīng)濟(jì)規(guī)模來降低成本（而非降低人員薪資。若能以目標(biāo)管理的方式，即從各種工作績效指標(biāo)當(dāng)中，選擇