【正文】 心和對我們的信任。 結(jié)構(gòu)化工作 —— 安排工作 2）項目啟動階段 議題分析找到了關(guān)鍵任務(wù)或關(guān)鍵問題，但還沒有把它們規(guī)制起來。這時，團隊需要： 1. 定義目標(biāo) 2. 確定需要的信息和分析 3. 安排工作 4. 安排溝通 結(jié)構(gòu)化工作 —— 定義目標(biāo) 2）項目啟動階段 如果商談進行得好，項目建議書就可以給團隊一個比較明確的項目目標(biāo) — 需要回答的問題、要解決的議題以及可能會出現(xiàn)的結(jié)果。 為啟動會做準(zhǔn)備時，顧問們常常會把簡要相關(guān)資料準(zhǔn)備好，可以是提前閱讀還是在會議開始前講。如果團隊想要和客戶高度互動，那么，客戶方高級管理人員的與會也是必要的。和你的團隊成員討論如何描述并討論項目的范圍和目標(biāo)。開始會議的成果應(yīng)該是共同認(rèn)可的項目目標(biāo)、共同工作的方式及下一步工作。 當(dāng)我們和客戶團隊共同工作時，我們在召開開始會議前會努力和每個成員進行私下溝通，尤其是客戶團隊龐大的時候。 向客戶介紹項目團隊和項目 2）項目啟動階段 通常麥肯錫團隊先要和客戶方主要經(jīng)理訪談。所以我們的第一選擇不一定可以達到，但我們會努力組建最好的團隊并共同工作。我們認(rèn)為這樣可以提高工作質(zhì)量，增進對方的理解和實施力度。任何時候，都有 15％左右的顧問在為其他辦事處的項目工作。解釋團隊工作的工作重點，階段性成果和需要客戶提供的幫助 ? 制定人員計劃和時間計劃。一些辦事處給所有已完成項目建立 NE表。雖然項目建議書是沒有法律效力的，但它能對麥肯錫和客戶的“合同”產(chǎn)生影響。如果 MGM們確定我們可以幫助客戶同時客戶出于建設(shè)性的原因也選擇了我們并愿意執(zhí)行我們的方案，那么就該開始討論人選、時間和項目管理了。 對于新客戶， MGM要確定了解客戶現(xiàn)狀和需求 所需要的分析，還需要同客戶方的高級管理人員會談以了解他們面臨的問題。 項目商談 1）項目初始階段 項目商談一般由 MGM負(fù)責(zé)。例如：一個業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略項目會在第三階段－解決問題期間投入的時間最多；而一個建立組織技能項目可能會在第五階段－項目實施階段投入更多的時間。主要的項目都是以解決問題伙伴的形式出現(xiàn)。 在您職業(yè)生涯的初期，您很可能沒有機會扮演這一角色，但是在絕大多數(shù)的項目中您都有機會成為客戶項目團隊成員或客戶方管理人員的輔導(dǎo)員。 ? 利用公司不同的小組用新方法解決問題、提高績效：客戶分析、尋根分析（ Rootcause analysis）、范例、工作重新設(shè)計 設(shè)定。當(dāng)大的變化發(fā)生的時候，我們往往需要同時在由上向下的方向設(shè)定，由底層開始的績效提高和跨職能的流程重組三方面努力（例子請參見圖表 1－ 4）。這個角色要求非常高的溝通能力和敏感度。這種模式可以在短期內(nèi)處理大量的信息并充分利用客戶對自身運營的經(jīng)驗和知識。除了有一個全職協(xié)作的客戶方小組外，我們還要經(jīng)常與客戶的關(guān)鍵人物開討論會，來確立雙方的對項目共同的理解和各自的責(zé)任，同時充分利用他們的經(jīng)驗和專業(yè)知識。這種情況下，客戶充分授權(quán)我們來解決問題。決定這種不確定性的很大程度上是客戶在解決問題過程中的參與和反饋。因此，我們解決問題的方法、項目過程、與客戶共同工作中的角色扮演都因我們要解決的問題的實質(zhì)不同、視客戶和項目團隊對問題最初的理解及對共同工作最有效的方式的判斷而定。 明確自己的角色和我們對您的期望幫助您在工作的開始階段就能努力做好您所需要做的。 麥肯錫咨詢項目的典型流程描述的是項目過程中咨詢團隊如何活動，以及您的角色。核心客戶服務(wù)團隊幫助客戶確定他們對業(yè)績改善的期望以及發(fā)展麥肯錫在客戶達到期望過程中的地位。 182。 182。 我們討論項目的這些方面是出于兩個目的：告訴你項目中經(jīng)常會發(fā)生的事情和各種情況下你的角色和責(zé)任 注：客戶服務(wù)團隊，簡稱 CST(Client Service Team)。無論解決問題的方法是什么，我們都用頂級管理的眼光去看待問題，以保證我們的解決方案是最佳的，綜合的。當(dāng)客戶的參與變化的時候，我們的角色也要隨之變化。這種情況下，往往客戶對我們的能力很有信心，會按照我們的建議去實施。 這種情況下，你可能會絕大多數(shù)時間在客戶處工作，與客戶方的組員一起工作并幫助他們理解麥肯錫解決問題之道，雖然工作的重心仍然應(yīng)該是分析和解決問題，但你還要充分運用溝通和交流的能力，來保證客戶方人員在解決問題過程中的共同承擔(dān)責(zé)任、提出解決方案。把提建議的權(quán)利和責(zé)任交給將來實施這些建議的人將會大大提高未來成功的可能性。 3：流程管理者 Total Operational Performance Focus：提高成本 /質(zhì)量 /服務(wù)的績效 ?確定項目的這個設(shè)計 ?挑選并培訓(xùn)管理團隊 ?建立 TOP項目和基本預(yù)算 ?計劃溝通的日程 ?建立持續(xù)的人力資源計劃 產(chǎn)生并評估解決方案 為項目作準(zhǔn)備 再次評估方案并作最終結(jié)論 對已達成的結(jié)論制定實施計劃 實施 建立 數(shù)據(jù)庫 ?確定每一個TOP項目組的任務(wù) ?確定支持上述目標(biāo)的每一個活動 ?確定最終產(chǎn)品和服務(wù) ?估算每一個最終產(chǎn)品的成本 ?分析目標(biāo)、活動和終點產(chǎn)品 ?產(chǎn)生第一輪的解決方案 ?評估這些方案 ?與更高層次的管理者、供應(yīng)商和客戶驗證方案 ?TOP項目組的管理者向管理委員會作講解 ?委員會評估方案并決策 ?委員會將同意的方案與TOP小組溝通并由其制定實施計劃 ?實施計劃交給管理者以獲得批準(zhǔn) ?TOP項目小組實施 ?階段進展向高級管理者匯報 階段 0 1 2 3 4 5 圖表 1－ 2 4：流程設(shè)計者及協(xié)助者 與客戶是伙伴關(guān)系，“能力構(gòu)建（ Capabilitybuilding）”項目是很好的例子。 您可能會參與分析變化的必要性并分析一些細(xì)節(jié)，也可能設(shè)計并組織討論會，或引導(dǎo)客戶這樣做并領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行此工作的客戶小組。在整個組織中選擇重點并為績效提高進行環(huán)境準(zhǔn)備 ? 目標(biāo)設(shè)定 ? 遠(yuǎn)景 ? 整體流程設(shè)計 ? 培訓(xùn) ? 溝通 ? 考核 組。 絕大多數(shù)項目因辦事處或項目經(jīng)理不同而不同，也因客戶的廣泛性而不同。 理解您在項目中的角色可以幫助您確定哪些技能是您最需要的，同時也意識到您在您的首個項目上取得成功的因素并不一定是以后的項目中必須的。 這一節(jié)描述了一個典型項目，可以幫助您了解項目流程和您在其中的角色。麥肯錫的原則是每個客戶要有至少兩個MGM以擴大經(jīng)驗基礎(chǔ)，提供持續(xù)服務(wù)并建立質(zhì)量保證。需要確定客戶的問題是否在我們能力所及的范圍而且客戶足夠重視他們的問題并愿意為此支付費用。 此間，您的工作是：為 MGM做會議準(zhǔn)備， 查閱新項目文檔并進行行業(yè)、競爭對手、財務(wù)分析。（我們偶爾才會使用具有法律效力的合同，譬如和公共部門的客戶之間。閱讀哪些文件可以幫助我們盡快進入狀態(tài)。諸如：麥肯錫人員數(shù)量、人員背景介紹、客戶方人員的數(shù)量、項目持續(xù)時間和項目中間報告會的時間等。當(dāng)某個辦事處非常忙的時候，MGM會被迫請求客戶延緩項目開始的時間以保證建立合適的團隊。和核心客戶或現(xiàn)有客戶一起，我們可以很好地選擇團隊成員。 項目商談 撰寫項目建議書 組建團隊 目 標(biāo) 負(fù)責(zé)人 方 法 你的角色 定義問題 明確需求 明確我們的價值 達成協(xié)議 建立客戶關(guān)系 商談結(jié)果文本化 就項目目標(biāo)達成一致 使項目團隊的能力適應(yīng)項目需求 為員工提供發(fā)展的機會 2名公司管理團隊成員 項目指導(dǎo) — 有時會需要項目經(jīng)理、助理和編輯的幫助 辦公室經(jīng)理 /員工協(xié)調(diào)人 和項目負(fù)責(zé)人 訪談 分析 項目背景介紹 項目中的關(guān)鍵問題 項目目標(biāo) 項目內(nèi)容 工作方法 項目成果定義 人員與時間安排 公司內(nèi)部討論 與客戶間的討論 了解項目背景 幫助分析問題 理解項目建議書的內(nèi)容 明確自我發(fā)展需求 與導(dǎo)師討論項目的側(cè)重 熟悉團隊成員 1）項目初始階段 2）項目啟動階段 好的開始是成功的一半。這些訪談對建立友誼和合作至關(guān)重要。我們需要知道他們的立場、他們在我們介入前怎樣解決問題、他們在組織中的行為、他們的預(yù)期和關(guān)心的問題。項目前期在客戶團隊中投資可能的回報是得到我們需要的對項目統(tǒng)一理解。我們從中獲得一組真實的信息。 啟動會的目的是提供公司在該領(lǐng)域或關(guān)于類似的客戶的該種類型的問題的最優(yōu)想法 。作為新顧問，你可能會需要準(zhǔn)備其中的一部分，同時還要成為啟動會上最積極的一分子。項目團隊定義的問題范圍應(yīng)當(dāng)足夠大以包含正確的問題同時也要足夠小以限制工作強度。項目計劃填補了這個空白。 構(gòu)架并驗證假設(shè) 持一種特定的肯定或否定態(tài)度會給我們的分析帶來有利的方向側(cè)重和避免不重要的資料搜集工作；由于這個原因，在解決問題的過程中，我們通常會采用構(gòu)架并驗證假設(shè)的方式。這種效果越是在項目已經(jīng)結(jié)構(gòu)化成形的早期就越明顯。 信息收集的其他方式： ? 數(shù)據(jù)請求： 通常在項目初期，我們會向客戶提交書面的 數(shù)據(jù)請求 ，如：市場、行業(yè)以及客戶內(nèi)部數(shù)據(jù)等。記?。?我們的結(jié)論很難找到足夠完美的信息來支撐，關(guān)鍵是要在你已經(jīng)了解了“足夠多”的信息時找到你已經(jīng)“發(fā)現(xiàn)”了什么！ 調(diào)整我們的建議： 分析的工作最終一定要得出明確、直接的建議，如：加強營銷力度、進入新市場等；但更重要的是明確建議得以執(zhí)行的條件，如：應(yīng)進入本地或出口市場、采取代理或者直銷等。所以構(gòu)架結(jié)論與建議以利于最終的實施是至關(guān)重要的一環(huán)： 第四階段：報告 顧問的責(zé)任 方法 負(fù)責(zé)人 目標(biāo) ? 確保團隊與客戶達成共識并準(zhǔn)備行動 ? 團隊 ? 非正式地討論 ? 口頭 /書面地報告 ? 最終報告 ? 項目總結(jié)性備忘 ? 結(jié)構(gòu)化簡潔的、明確的匯報與備忘 ? 做簡潔、明確、有力的演示 (Presentation) ? 在討論中，就簡單的主題提出明確的、邏輯性很強的意見。不同的項目小組可以同時為一個客戶服務(wù) 在項目工作中，會組成不同的團隊，目標(biāo)不同，維持的時間也可能不同 項目指導(dǎo)（ ED） 客戶服務(wù)指導(dǎo)（ CSD） 項目經(jīng)理（ EM） 1個或幾個顧問（ EM） 1個或幾個商業(yè)分析員（ BA） 負(fù)責(zé)維護與客戶的關(guān)系，協(xié)調(diào)各項目組的工作 負(fù)責(zé)整體的指導(dǎo)，對項目的質(zhì)量負(fù)責(zé) 有經(jīng)驗的顧問，負(fù)責(zé)日常領(lǐng)導(dǎo)工作 負(fù)責(zé)解決問題，提供經(jīng)驗 負(fù)責(zé)完成具體的工作 典型的項目小組可以從 1個人到70個人不等，小組的構(gòu)成： 項目小組的結(jié)構(gòu)基本如圖示，但也可以靈活變化 指導(dǎo)委員會 （關(guān)鍵客戶的客戶經(jīng)理） 顧問公司負(fù)責(zé)人 顧問公司 /客戶項目小組成員 公司資源 （在項目有需求時進行支持） ?同意工作的最初定義和目標(biāo) ?引導(dǎo)和監(jiān)控項目工作 ?決定最終結(jié)果 ?具體引導(dǎo)和指導(dǎo)項目工作 ?解決問題 ?收集事實 ?構(gòu)建問題 ?行業(yè)專家 ?過程專家 1. 團隊工作可以在更短的時間為我們的客戶做出質(zhì)量更高的解決方案 2. 團隊成員可以在學(xué)習(xí)的過程中職業(yè)化地成長 3. 當(dāng)客戶小組全職工作時，實施的效果會更好 4. 客戶成立客戶小組（ Client Team）可以提高客戶的能力 5. 在團隊中工作可以令客戶和咨詢公司都降低咨詢的成本 ?團隊成員的知識、感覺、判斷和經(jīng)驗的多樣性是團隊工作的重要價值。顧問就需要向客戶介紹我們的工作方法和常用的寫作方式、作圖方式；客戶也可以從中受益。 事件的識別 對 事 件 有 新的洞察力 從 特 殊 渠 道尋 找 信 息 ，可 以 極 高 效地 應(yīng) 用 咨 詢公司的資源 在 沒 有 充 分指 導(dǎo) 的 情 況下 ， 能 夠 完成 的 令 人 滿意 分 析 ； 并提 交 令 人 滿意的文件 只 能 從 分 析結(jié) 果 中 綜 合出 有 限 的 答案 對 復(fù) 雜 問 題有 深 入 的 洞察 力 是 團 隊的先鋒顧問績效考核體系 分類 明顯還需要進一步發(fā)展優(yōu)秀顧問的表現(xiàn) 優(yōu)秀的資深顧問的表現(xiàn)