【正文】 限制招商對該業(yè)務(wù)的進(jìn)一步投資，并對現(xiàn)有資產(chǎn)加以整頓 ? 盡快改善經(jīng)營運(yùn)作，提高財(cái)務(wù)業(yè)績 ? 積極尋找合適的套現(xiàn)機(jī)會 16 明確購并方案與對象以重組各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群 —— 麥肯錫沒有提出具體的建議，有待推廣階段進(jìn)行 購并方式 目的 具體工作 內(nèi)部購并 ? 調(diào)整子公司在新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群體系中的歸屬 ? 優(yōu)化、調(diào)整各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群資產(chǎn)組合和質(zhì)量 ? 列出各子公司通過購并所要獲取的無形資產(chǎn) ? 初步確定可能購并對象 ? 預(yù)計(jì)購并的綜合效益 外部購并 ? 通過購并外部公司獲取無形資產(chǎn) ? 退出某些低潛力行業(yè) 17 麥肯錫認(rèn)為，通過業(yè)務(wù)重新組合以及產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)績指標(biāo)的實(shí)施，招商局集團(tuán)將成為具有世界一流競爭能力的多元業(yè)務(wù)公司 示意 招商局集團(tuán) 招商交通基建 (深圳西部港口、漳州港口及可能的中國北方港口、公路橋梁等 ) 招商物流 (新科安達(dá)、天白安達(dá)、招商運(yùn)輸物流等以信息為基礎(chǔ)的實(shí)物物流業(yè)務(wù) ) 招商房地產(chǎn) (蛇口地區(qū)、深圳地區(qū)以及可能的全國拓展 ) 招商金融 (以低資本投入為特征的個人金融服務(wù) ) ROIC WACC 創(chuàng)造價(jià)值 招商投資 (國家能源船隊(duì)、集裝箱制造、油漆以及可能的新的機(jī)會投資等 遠(yuǎn)景目標(biāo) 理想狀態(tài)下單獨(dú)的專業(yè)上市公司 18 * 企業(yè)追求業(yè)績的強(qiáng)弱程度和特殊習(xí)慣 麥肯錫結(jié)合國內(nèi)國際大量成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出“業(yè)績理念 *”為各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ) 五 個 基本要素 可供選擇的控制協(xié)調(diào)與激勵“杠桿” “業(yè)績理念”的體現(xiàn) + 人力資源計(jì)劃 /流程 財(cái)物管控與計(jì)劃 /流程 營運(yùn)管控與計(jì)劃 /流程 控制協(xié)調(diào)杠桿 獎勵 機(jī)會 價(jià)值觀與信念 激勵槓桿 使命 /抱 負(fù) 目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)績反饋 業(yè)績獎懲 管理 ? 5個基本要素對領(lǐng)先企業(yè)缺一不可 ? 控制協(xié)調(diào)和激勵杠桿的各方面均需在普通水平以上 ? 2杠桿中需至少各有一方面達(dá)到卓越的水準(zhǔn) 19 麥肯錫的調(diào)查顯示，招商局在 5個基本要素和 2個管理杠桿上與卓越水準(zhǔn)相比都有很大差距 明確的使命和抱負(fù) 明確而雄心勃勃的業(yè)績目標(biāo) 扁平的組織結(jié)構(gòu) 透明的業(yè)績回饋和溝通系統(tǒng) 明確的業(yè)績獎懲管理方法 可供選擇的控制協(xié)調(diào) /激勵杠桿 與世界級公司的差距 業(yè)績理念(指標(biāo) ) 卓越 良好 普通 人員考核 /培養(yǎng) 財(cái)務(wù)控制 /計(jì)劃 營運(yùn)控制 /計(jì)劃 薪酬獎勵 機(jī)會 價(jià)值觀 /信念 控制與協(xié)調(diào) 激勵 差距 大 中 小 五項(xiàng)基本要素 0 .51 .1 1 .00 .3 0 .3 0 .5? 缺乏明確的使命 /抱負(fù)和透明的業(yè)績反饋系統(tǒng)導(dǎo)致目標(biāo)不明，業(yè)績獎懲不力 ? 2個管理杠桿各方面都低于普通水平，尤其缺乏對人員的考核 /培養(yǎng)、薪酬獎勵和機(jī)會 20 招商局在 5個基本要素上的差距主要表現(xiàn)在 ? 招商現(xiàn)狀 舉證 ? 缺乏清晰的抱負(fù)、規(guī)劃和使命描述 ? 歷史的因素造成業(yè)務(wù)繁多而各自為營，缺乏重點(diǎn) ? “ 招商局需要用一句話概括說出其主業(yè)是什么。 麥肯錫公司管理咨詢的標(biāo)準(zhǔn)流程 ——麥肯錫招商局項(xiàng)目 目錄 三 . 參與項(xiàng)目工作的收獲與啟示 一 . 麥肯錫公司及項(xiàng)目工作小組簡況 二 . 項(xiàng)目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議 2 ? 戰(zhàn)略 、 組織結(jié)構(gòu)和業(yè)績改善方面的咨詢公司 ? 在 39個國家有 75個分公司 的 全球性公司 5000名咨詢顧問，代表78個國家 、 80種語言 ? 在 18個行業(yè)領(lǐng)域和 36個職能領(lǐng)域的專業(yè)技能 ? 為 75%的“幸福 500強(qiáng)”服務(wù) ? 最近出版的《福布斯》雜志公布本年度“美國非公眾企業(yè) 500強(qiáng)”，麥肯錫以營業(yè)額 29億美元、雇員 10500人排名第 48位 ? 精良的培訓(xùn)，使其員工經(jīng)常成為獵頭公司垂注的對象，麥肯錫面臨人才流失的危機(jī) 麥肯錫是一家全球性的咨詢公司 3 麥肯錫已在大中華地區(qū)廣泛開展業(yè)務(wù) 北京分公司 1995年成立 上海分公司 1993年成立 臺北分公司 1991年成立 香港分公司 1985年成立 ?過去 3年中完成了 180多個項(xiàng)目 ?在大中華地區(qū)有 150多個咨詢顧問，其中 75人出生于中國大陸 ?麥肯錫目前在中國大肆招攬優(yōu)秀人才，范圍集中在復(fù)旦、交大、清華、北大，涉及專業(yè)主要有外語、計(jì)算機(jī)和管理 4 麥肯錫稱，如何與招商局一起工作 麥肯錫認(rèn)為，它的責(zé)任是 ? 與招商局一起找出答案 ? 經(jīng)常向招商局領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展，以獲取及時(shí)指導(dǎo)和支持 ? 幫助招商局建立起解決問題的流程，并保證嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn) ? 對項(xiàng)目小組進(jìn)行培訓(xùn)、轉(zhuǎn)移技能，并提供一切必需的分析支持 ? 提供外部觀點(diǎn)和普遍適用的經(jīng)驗(yàn)，使之與招商局的需要相適應(yīng) ? 保證以事實(shí)為基礎(chǔ)，以成果為驅(qū)動力的工作方法 麥肯錫認(rèn)為，它的責(zé)任并不是 ? 將答案告訴招商局 ? 到項(xiàng)目結(jié)束前才向招商局領(lǐng)導(dǎo)遞交報(bào)告 ? 替代招商局經(jīng)理們來操作業(yè)務(wù)流程 ? 要求招商局的經(jīng)理們創(chuàng)造奇跡 ? 無視招商局的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn) ? 采用理論性的，以研究為驅(qū)動力的工作方法 5 專業(yè)人員支持 ?調(diào)查和信息專業(yè)人員 ?商業(yè)溝通專業(yè)人員 全球?qū)＜翌檰枅F(tuán) ? 麥肯錫行業(yè)專家 ? 麥肯錫職能專家 ?參加關(guān)鍵的會議 ?支持項(xiàng)目小組的工作并協(xié)助公司內(nèi)的信息收集 ?負(fù)責(zé)實(shí)施 ?設(shè)計(jì)項(xiàng)目方法 ?保證分析工作及建議的質(zhì)量 ?提供專家支持 指導(dǎo)委員會 由集團(tuán)部分領(lǐng)導(dǎo)組成 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組 由麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)和 集團(tuán)高級經(jīng)理組成 ?參加關(guān)鍵的會議 ?設(shè)定方向 ?批準(zhǔn)建議 ?收集數(shù)據(jù) ?進(jìn)行分析 ?準(zhǔn)備溝通材料 ?計(jì)劃實(shí)施 我們在項(xiàng)目小組里做些什么？ 麥肯錫項(xiàng)目小組 (招商局項(xiàng)目小組 ) 技能傳授培訓(xùn) ?戰(zhàn)略規(guī)則人員 ?經(jīng)營業(yè)績管理人員 6 目錄 三 . 參與項(xiàng)目工作的收獲與啟示 二 . 項(xiàng)目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議 一 . 麥肯錫公司及項(xiàng)目工作小組簡況 7 麥肯錫項(xiàng)目分三步進(jìn)行，歷時(shí) 3月有余 時(shí)間 主要活動 最終成果 45周 ? 訪談?wù)猩叹指邔庸芾砣藛T ? 選擇主要客戶進(jìn)行訪談 ? 收集更新過的內(nèi)部數(shù)據(jù) ? 與麥肯錫的全球?qū)＜揖投嘣瘓F(tuán)企業(yè)管理進(jìn)行討論 ? 12個專題討論會 ? 對招商局的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行深入的診斷 – 業(yè)績差距和改進(jìn)方向 – 重要的增長機(jī)遇 ? 對優(yōu)先業(yè)務(wù)的主要趨勢和競爭狀態(tài)的明晰表達(dá) ? 對招商局的優(yōu)勢和弱項(xiàng)的評估 ? 業(yè)務(wù)重組的戰(zhàn)略選擇 ? 總體戰(zhàn)略方向 ? 明確定義集團(tuán)總部的角色和集團(tuán)管控模式 ? 制訂初步的集團(tuán)業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu) 制定產(chǎn)業(yè)政策方向并規(guī)劃戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群 設(shè)計(jì)具體的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略和關(guān)鍵規(guī)劃 /管理流程 56周 ? 進(jìn)一步分析業(yè)務(wù)組合 ? 在招商局與主要業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)訪談 /討論 ? 舉行專題討論會評估和修改優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略選擇 ? 對核心行業(yè)的聯(lián)盟和購并伙伴作初步調(diào)查 ? 關(guān)鍵管理流程的設(shè)計(jì) ? 制定業(yè)務(wù)組合調(diào)整規(guī)劃 ? 如有必要，訪問潛在的合伙人 /購并目標(biāo) ? 對招商局管理層進(jìn)行全面培訓(xùn) ? 今后 5年中的集團(tuán)總體戰(zhàn)略 ? 所需的技能組合以及如何用購并、聯(lián)盟來填補(bǔ)技能差距 ? 業(yè)務(wù)組合調(diào)整規(guī)劃 ? 潛在購并和聯(lián)盟規(guī)劃，及可能的價(jià)值定位 ? 董事會 /主要委員會設(shè)計(jì) ? 具體的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu) ? 公司和主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃流程 ? 運(yùn)營評審流程 ? 以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為核心的業(yè)績考核流程和激勵體系 制訂具體實(shí)施方案和具體的實(shí)施計(jì)劃 23周 ? 初步財(cái)務(wù)模型 ? 制訂實(shí)施計(jì)劃 ? 與主要相關(guān)利益群體就戰(zhàn)略方向達(dá)成一致 ? 財(cái)務(wù)模型 ? 為股市分析員提供的初步宣傳 /模擬說明書 ? 最高管理層日歷 ? 具體的實(shí)施計(jì)劃 – 時(shí)間期限 – 職責(zé)劃分 – 階段性成果 – 具體資源 第一階段 第二階段 第三階段 業(yè)務(wù)組合 業(yè)務(wù)群規(guī)劃 / 流程 直接項(xiàng)目范圍 8 麥肯錫項(xiàng)目涉及四大塊 項(xiàng)目工作 1. 產(chǎn)業(yè)政策 / 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 3. 戰(zhàn)略規(guī)劃與流程 具體內(nèi)容 評估、篩選各類業(yè)務(wù) 重點(diǎn)分析核心業(yè)務(wù) 明確今后 5年產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)務(wù)組合 設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃流程 設(shè)計(jì)經(jīng)營業(yè)績審核流程 設(shè)計(jì)董事會決策流程 4. 詳細(xì)的實(shí)施方案 設(shè)定實(shí)施時(shí)間表和重要里程碑 明確實(shí)施工作職責(zé)劃分 計(jì)劃所需資源 2. 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群規(guī)劃 根據(jù)新的業(yè)務(wù)組合確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群 界定集團(tuán)總部對各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群的管控模式 初步制訂業(yè)務(wù)組合過渡方案并形成可能的 購并設(shè)想 9 麥肯錫對招商局業(yè)務(wù)狀況診斷的關(guān)鍵論點(diǎn) 麥肯錫論點(diǎn)之一 麥肯錫論點(diǎn)之二 麥肯錫論點(diǎn)之三 招商局涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有 16個之多，但很少有業(yè)務(wù)真正實(shí)現(xiàn)高于資本成本的價(jià)值回報(bào)，近年來不良的財(cái)務(wù)業(yè)績，使公司陷入了財(cái)務(wù)困境，其上市公司招商國際的股價(jià)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其它類似的企業(yè)。 對各個業(yè)務(wù)的細(xì)化分析表明，其各種業(yè)務(wù)可以按財(cái)務(wù)業(yè)績歸結(jié)為好中差三大類，且招商局的參與程度不同，其業(yè)務(wù)的業(yè)績有明顯差別（ 其中招商局集團(tuán)自有業(yè)務(wù)的業(yè)績與投資類業(yè)務(wù)相比更差 ）?！? – 某高層領(lǐng)導(dǎo) 使命 /抱負(fù) ? 目標(biāo)制訂主要依據(jù)過去業(yè)績，強(qiáng)調(diào)自下而上的制訂，而缺少自上而下的指導(dǎo) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)制訂脫鉤 ? 只有總體目標(biāo)而缺乏根據(jù)價(jià)值樹而制定的細(xì)化方向 ? “ 每年的目標(biāo)主要靠下級上報(bào)，所以目標(biāo)多半偏于保守” ?“預(yù)算目標(biāo)只停留在對財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)定，而沒有對業(yè)務(wù)的詳細(xì)計(jì)劃” – 某職能部領(lǐng)導(dǎo) 目標(biāo) ? 總部職能重疊，職責(zé)不清 ? 實(shí)現(xiàn)了初步的業(yè)務(wù)歸并，但還有進(jìn)一步整合潛力 ?產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，難以管控 組織結(jié)構(gòu) ? 缺乏落實(shí)到人的可以量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ?業(yè)績反饋過份依賴于手下員工 /干部反映 ? “過去的業(yè)績評估 100%靠下級反映，現(xiàn)在好一點(diǎn)了，下級反映只占 50%的比重” – 某職能部領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)績反饋 ? 獎懲差別不大，工資浮動比例低于國際水平 ? 沒有清晰的職業(yè)發(fā)展軌道 ? “ 獎金最多為三個月的工資，最少也有一個多月，好壞差別不明顯” ?“干活靠覺悟” – 某高層領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)績獎懲管理 ? “招商局控股公司環(huán)節(jié)多，有的業(yè)務(wù)公司上面要經(jīng)過三級控股才到達(dá)集團(tuán)總部。同時(shí)監(jiān)控、跟蹤一些重要的信息指標(biāo)。管理層的收入應(yīng)由固定工資、業(yè)績獎金和股票期權(quán)三部分組成。 25 麥肯錫對招商局管理流程的建議 – 戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理程序中的關(guān)鍵連接和起始點(diǎn)。 – 經(jīng)營業(yè)績管理流程分四步。最后是及時(shí)找出經(jīng)營問題并明確下一步行動計(jì)劃。為建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)績考核流程，招商局各層面都應(yīng)建立“指導(dǎo)員”考核機(jī)制，總裁應(yīng)親自擔(dān)任集團(tuán)前 3040個關(guān)鍵崗位的指導(dǎo)員。美國的養(yǎng)老基金、共同基金目前持有美國最大的 1000家 公司股份總數(shù)的 57%，持有美國股市總市值的 47%。 34 管 理 股 東 價(jià) 值 企業(yè)經(jīng)營的目的歸根結(jié)底是股東價(jià)值的最大化 ?股東關(guān)心以下兩大內(nèi)容 – 持續(xù)而強(qiáng)勁的戰(zhàn)略發(fā)展 – 優(yōu)良的業(yè)績 ?現(xiàn)代化的公司必須集中于創(chuàng)造價(jià)值 – 以凈現(xiàn)值的角度來推動各項(xiàng)重大投資 – 以經(jīng)濟(jì)利潤或投資資本回報(bào)率作為內(nèi)部管理的指標(biāo)手段 要點(diǎn) ? 企業(yè)應(yīng)如何向投資者顯示其強(qiáng)勁的戰(zhàn)略發(fā)展情況？ ? 企業(yè)每一項(xiàng)主要業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)利潤（或投資資本回報(bào)率）是多少？ ? 什么是快速改善投資資本回報(bào)率最有效的手段？ 企業(yè)的回應(yīng) 35 麥肯錫的價(jià)值理念 —— 資本市場要求公司轉(zhuǎn)變對價(jià)值創(chuàng)造的傳統(tǒng)觀 念 從只關(guān)注： 到關(guān)注更多指標(biāo)，包括： ?產(chǎn)量 ?市場占有率 ?銷售收入 ?凈利