【正文】 中的關(guān)鍵性職能； R 注： 不僅需要確定組織總的管理職能及其結(jié)構(gòu)，而且要分解為各項具體的管理業(yè)務(wù)和工作。 利益 能力 圖：責(zé)權(quán)利的等邊三角形原理 R 二、組織設(shè)計 * * * * * * ** 組織設(shè)計，概括地說，就是對企業(yè)（或其他組織）開展工作、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的各種資源進(jìn)行安排，以便在適當(dāng)?shù)臅r間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)把工作所需要的各方面的力量有效組合到一起的管理活動過程?！? 思考：你是如何理解命令的統(tǒng)一性的（命令不統(tǒng)一會怎樣）？這個故事對你有何啟發(fā)？ 拿破侖聽了這番說辭，不得不繞道由正門進(jìn)入。 從動態(tài)一面看 —— 一系列的工作 是指在 組織目標(biāo)已經(jīng)確定 的情況下，將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需進(jìn)行的各項 業(yè)務(wù)活動 加以 分類組合 ，并根據(jù)管理幅度原理， 劃分 出不同的 管理層次和職能部門 ，在不同部門中 配備 相應(yīng)的工作 人員 ，將相應(yīng)的 職權(quán)授予 各層次、各部門的主管人員，并且 規(guī)定 這些層次和部門間的 相互配合關(guān)系 。我們要介紹各種傳統(tǒng)的和現(xiàn)代的典型組織結(jié)構(gòu)形式；以及組織文化的構(gòu)成；組織力量整合需要關(guān)注的內(nèi)容等等。奧利拉相信，要是能建成為一個 學(xué)習(xí)型組織 ，諾基亞將變得更好。他這樣描述道：“這就是諾基亞創(chuàng)造的將人們的智慧聚合起來的方式，你怎么向人們傳送這樣一個強(qiáng)烈的信號：這是一個知識界精英聚集的地方，一個讓你享受歡樂、超越常規(guī)進(jìn)行思考并允許你犯錯誤的場所？” 盡管奧利拉為諾基亞設(shè)計了一個相當(dāng)非層級化的結(jié)構(gòu)。目前，它在全世界范圍內(nèi)擁有超過 7萬名員工，平均每三名員工中就有一人介入到某種形式的產(chǎn)品研制中。 諾基亞公司在 1865年建立時只是一家木材加工廠，但它發(fā)展非常迅速。 第一部分 管理學(xué)總論 第一章 管理與管理者 第二章 管理理論的形成 和發(fā)展 第三章 管理道德與社會 責(zé)任 第四章 管理環(huán)境研究 第二部分 管理職能 第五章 決策 第六章 計劃 第七章 組織 第八章 領(lǐng)導(dǎo) 第九章 控制 第十章 創(chuàng)新 總部設(shè)在芬蘭的諾基亞公司是一家世界知名的移動電話制造商，品牌知名度很高。在一段時間內(nèi)，諾基亞進(jìn)入了一系列的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，從造紙廠到化工、橡膠等。它對創(chuàng)新的執(zhí)著追求已為 90年代的實(shí)踐所證實(shí)。公司中通常并不明確規(guī)定誰負(fù)責(zé)什么，盡管員工得花一段時間習(xí)慣了以后才會喜歡這樣的自由。 站在奧利拉的立場想一想，你提議他應(yīng)該做些什么，使諾基亞成為學(xué)習(xí)型組織？ 盡管奧利拉欲將他的公司建成學(xué)習(xí)型組織的想法并不見得對其他企業(yè)也合適，但這確實(shí)表明，管理者合理地設(shè)計出一種組織結(jié)構(gòu)，以促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)其既定的目標(biāo)，是非常重要的。以培養(yǎng)和提升我們執(zhí)行組織職能的能力。 R ? 人力匯集作用 ? 人力放大作用 R ① 目標(biāo)至上、職能領(lǐng)先原則 ② 管理幅度原則 ③ 統(tǒng)一指揮 (/命令統(tǒng)一 )原則 * ④ 責(zé)權(quán)利對等原則 * ⑤ 柔性經(jīng)濟(jì)原則 ⑥ 因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則 ⑦ 分工協(xié)作原則 ** 小故事：命令的統(tǒng)一性 有一天，拿破侖心血來潮，想從軍營后門進(jìn)去（平時他 都是由正門進(jìn)入），但后門的門衛(wèi)卻死擋著，不讓任何人進(jìn)去，說這是他的頂頭長官的嚴(yán)格命令，嚴(yán)禁任何人自后門出入。衛(wèi)兵和長官心中均異?；炭?，預(yù)料將逃不過嚴(yán)厲的處罰。 組織設(shè)計的任務(wù)有二： ?設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu) (提供 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖 ) ?編制 職務(wù)狀況說明書 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖 又稱組織圖 、 組織樹 ， 它用圖形方式表示組織內(nèi)的職權(quán)關(guān)系和重要的職能 。 在職能分析與設(shè)計的基礎(chǔ)上： ?確定從事具體管理工作所需職務(wù)類別和數(shù)量， ?分析擔(dān)任各管理職務(wù)的人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任、應(yīng)有的權(quán)力和其應(yīng)具備的資格、條件等。這些部門和單位又可以按照一定的方式組合成上一層次更大的部門，這樣就 形成 了 組織的層次 。 ?規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響是顯著的、但是是非線性的，隨著組織規(guī)模擴(kuò)大，影響強(qiáng)度逐漸下降； ?1990年代“明星”企業(yè)的共同結(jié)構(gòu)特征： ?精干、快速和靈活； ?相對扁平、以團(tuán)隊結(jié)構(gòu)取代層級結(jié)構(gòu)； ?按過程或顧客而不是按職能進(jìn)行組織； ?1990年代世界大公司組織層次： ?豐田公司有 7個層次； ?GM則有 21個層次； ?Ford則有 17個層次。錢德勒（ Alfred Chandler）對美國若干大公司長達(dá) 50年的發(fā)展史作了研究，并得出結(jié)論： 戰(zhàn)略變化導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)變化 。 指一名領(lǐng)導(dǎo)者能 直接 而 有效 地領(lǐng)導(dǎo)的下屬的可能人數(shù)。 如 ：一名管理者 M，兩個下屬 A,B（ n=2。BA 管理者與被管理者的關(guān)系（續(xù)） 如 ：一名管理者 M，三名被管理者 A、 B、 C 單獨(dú)聯(lián)系： MA。MBA。 。 BC。 ? 基于 相關(guān)量表 計算 上述前六個因素的 監(jiān)督和控制指數(shù) 。 需要考慮 組織規(guī)模 和 管理幅度 的影響： 在管理幅度給定的情況下 ， 管理層次與組織規(guī)模存在正相關(guān)關(guān)系； 在組織規(guī)模給定的條件下 ， 管理層次與管理幅度存在負(fù)相關(guān)關(guān)系 。 結(jié)構(gòu)特征： 扁而平 ， 管理幅度大 ， 管理層次少 ?缺點(diǎn)： ? 過大的管理幅度增加了主管對下屬監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的難度，容易失控； ? 同級之間的溝通比較困難；影響信息的及時利用 。 部門指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特殊的領(lǐng)域 。 按產(chǎn)品劃分部門示意圖 總經(jīng)理 銷售 人事 財務(wù) 采購 冰箱 空調(diào) 電視機(jī) 洗衣機(jī) 優(yōu)點(diǎn)： ?有利于專門設(shè)備的利用和產(chǎn)品的研發(fā)； ?有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)之間的合理競爭，有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)； ?有利于提高決策靈活性， 有利于培養(yǎng)全能型高級管理人才 ； ?貼近顧客 缺點(diǎn)： ?對高層主管協(xié)調(diào)能力、控制能力要求高； ?某些 職能機(jī)構(gòu)和人員的重復(fù)設(shè)置 會導(dǎo)致管理費(fèi)用增加； ?各部門間可能存在本位主義傾向， 缺乏對整體目標(biāo)的認(rèn)識 ； ?可能會導(dǎo)致企業(yè)整體研發(fā)能力削弱。 R 最近， 部門化的兩種趨勢： 一、 顧客部門化 愈來愈得到普遍使用。 R 組織中的三類職權(quán) 直線職權(quán)（決策指揮權(quán)） ： 指直線管理人員所擁有的決策、指揮和命令下屬工作的權(quán)力。 職能職權(quán)： 指直線管理者向自己直接轄屬以外的個人（包括參謀人員、參謀部門的主管人員）或職能部門授權(quán)，允許他們按一定的制度、程序在一定職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。集權(quán)和分權(quán)是相對的，絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán)都是不可能的。 終于有一天他到老板那兒發(fā)牢騷了 。 布魯諾趕緊戴上帽子又跑到集市上 ， 然后回來告訴老板一共 40袋土豆 。 昨天他們鋪?zhàn)拥奈骷t柿賣得很快 ， 庫存已經(jīng)不多了 。 授權(quán)： 是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中 ， 為充分利用專門人才的知識和技能 ， 或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)時 ， 將部分解決問題 、 處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個或某些下屬 。 制度分權(quán)是組織工作的一條原則；而授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種調(diào)動下級積極性的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和方法 。 ，必須進(jìn)行 有效控制 。 ? 松下幸之助：“最成功的統(tǒng)御管理是讓人樂于拼命而無怨無悔，實(shí)現(xiàn)這一切靠的是信任。 請分析： 李老板在授權(quán)上的主要障礙是什么？ 這種障礙產(chǎn)生的原因可能是什么？ 你有什么好的建議？ 授權(quán)的障礙 三、組織結(jié)構(gòu)的基本類型 * * 職能制結(jié)構(gòu) * * * * * 現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)變化的趨勢 * ** 經(jīng)典組織結(jié)構(gòu) 現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu) 案例：劃船比賽 * 有兩個劃船隊 ， J隊和 M隊要進(jìn)行劃船比賽 。 不過 ， M隊領(lǐng)導(dǎo)并沒有看重這點(diǎn)區(qū)別 ， 而是認(rèn)為 ， 他們的主要教訓(xùn)是八個人掌舵 ，沒有中心 ， 缺少層次 ， 這是失敗的主要原因 。 M隊領(lǐng)導(dǎo)班子感到臉上無光 ， 討論決定劃船員表現(xiàn)太差 ， 予以辭退 ， 勤務(wù)員監(jiān)督工作不力 ， 應(yīng)予處分 ， 但考慮到他為領(lǐng)導(dǎo)班子指揮工作的服務(wù)做得較好 ， 將功補(bǔ)過 ， 其錯誤不予追究；領(lǐng)導(dǎo)班子成員每人發(fā)給一個紅包 ， 以獎勵他們共同發(fā)現(xiàn)了劃船員工作不力的問題 。 直線制結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn) 只適用于規(guī)模較小，技術(shù)比較簡單的企業(yè)。 R 職能制結(jié)構(gòu) 廠長（ /總經(jīng)） 職能科 1 職能科 2 車間主任 車間主任 車間主任 職能組 職能組 班組長 班組長 班組長 特點(diǎn)：在保持直線組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了職能機(jī)構(gòu)（起到參謀作用）。 適于簡單穩(wěn)定的環(huán)境，以及用標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)進(jìn)行常規(guī)性大批量生產(chǎn)的場合。 特點(diǎn)： 企業(yè)按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)或地區(qū)劃分若干個事業(yè)部 (部門或分公司 )，各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算。 事業(yè)部制與直線職能制在結(jié)構(gòu)形式上十分類似，這兩者的本質(zhì)差別是什么？ thinking R 總經(jīng)理 技術(shù)部 財務(wù)部 生產(chǎn)部 銷售部 甲產(chǎn)品（項目）小組 乙產(chǎn)品（項目）小組 又稱 規(guī)劃 目標(biāo)結(jié)構(gòu) 特點(diǎn)： 是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。 模糊性增加，需要付出較多的協(xié)調(diào)成本。有助于及時溝通信息、集思廣益、共同決策。 福特 OEM模式 亞洲供應(yīng)商 加拿大供應(yīng)商 德國供應(yīng)商 巴西供應(yīng)商 部件 1 部件 2 部件 3 部件 4 福 特 公 司 汽車 客戶 技術(shù)、方案、標(biāo)準(zhǔn) 技術(shù)、方案、標(biāo)準(zhǔn) 技術(shù)、方案、標(biāo)準(zhǔn) 技術(shù)、方案、標(biāo)準(zhǔn) 信息反饋 耐克 OEM模式 印度制造商 南非制造商 巴西制造商 印尼制造商 運(yùn)動鞋 運(yùn)動衣 運(yùn)動包 運(yùn)動帽 耐 克 消費(fèi) 者 網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)： ?具有更大的柔性和靈活性，更易根據(jù)市場需求調(diào)整網(wǎng)絡(luò)中各價值鏈環(huán)節(jié)； ?組織結(jié)構(gòu)簡單、精煉； ?使企業(yè)可專注于核心能力的培養(yǎng) 缺點(diǎn)： 可控性差，存在道德風(fēng)險問題，一旦與組織合作的外部資源出現(xiàn)問題，組織可能十分被動； 臨時性，外部資源對組織忠誠度低。 R 直線制 直線 職能制 矩陣制 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)變化的趨勢 續(xù)上 ?基于團(tuán)隊的結(jié)構(gòu) ?項目型結(jié)構(gòu) ?無邊界組織 ?學(xué)習(xí)型組織 R 四、人員配備 人員配備的任務(wù) 人員配備的程序和原則 人員配備的任務(wù) 人員配備就是為組織的每個工作崗位配備適當(dāng)?shù)娜藛T 。 選聘的標(biāo)準(zhǔn) 選聘的途徑 選聘的程序 選聘的標(biāo)準(zhǔn) ?職務(wù)的特殊要求（依據(jù)：職務(wù)狀況說明書） ?管理人員應(yīng)具備的一般素質(zhì)和能力 選聘的途徑 內(nèi)部提升： 優(yōu)點(diǎn)： ?對選聘對象全面了解，有助于保證選聘工作的準(zhǔn)確性； ?有利于鼓舞士氣，激勵組織成員上進(jìn)，調(diào)動組織成員的積極性； ?有利于被選聘人員迅速開展和勝任工作； ?可以使組織對其成員的培訓(xùn)投資得到回報； 缺點(diǎn)： ?人員來源有較大的局限性，有時會妨