【正文】 并決定哪些項目可以進(jìn)入計劃階段。 概念 計劃 開發(fā)共用構(gòu)建模塊建立參考架構(gòu)管理產(chǎn)品家族 確認(rèn)設(shè)計重用的機會生產(chǎn)較簡單的派生產(chǎn)品使用決定性的測試G B MP D T組合管理確認(rèn)市場機會 / 產(chǎn)品競爭力（可選）流程度量早期警告指示口完美執(zhí)行評審點階段性的時間和投資等客戶 $ A P P E A L S確定用戶采購標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)所有市場混合因素設(shè)計渠道IP M T發(fā)布項目管理完全依賴的管理關(guān)鍵路徑分析 / 恢復(fù)替換檢定 生命周期概念決策評審點計劃決策評審點可獲得性決策評審點壽命終止決策評審點 第二章、 IPD基礎(chǔ)知識 第 12 頁，共 10 頁 圖 2 結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程 在概念階段初期，一旦 IPMT 認(rèn)為新產(chǎn)品、新服務(wù)和新市場的思想有價值，他們將組建并任命 PDT 成員。 PDT 小組包括組長、成員、外圍小組三個層次， PDT 組長負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)項目組、管理項目及與領(lǐng)導(dǎo)層的 溝通，保證項目順利完成； PDT 成員作為職能部門的專家在項目決策和設(shè)計時代表職能部門，負(fù)責(zé)解決業(yè)務(wù)問題，同時作為與職能部門之間的橋梁，協(xié)同外圍小組工作；外圍小組作為 PDT 成員的后盾，由職能部門中工作于該項目的人員組成，與 PDT 組員一起負(fù)責(zé)完成項目中的具體任務(wù)，如產(chǎn)品定義、設(shè)計、測試、市場等。 IPMT 由相當(dāng)于公司副總裁層次的人員組成， 它象銀行家一樣控制投資，其工作是確保公司在市場上有正確的產(chǎn)品定位，保證資源到位。在結(jié)構(gòu)化流程的每一個階段及決策點，由不同功能部門人員組成的跨部門團隊協(xié)同工作，完成產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的決策和產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)，通過項目管理和管道管理來保證項目順利地得到開發(fā)。 投資組合分析： 指根據(jù)確定的市場機會、對企業(yè)能力的評估結(jié)果來確定企業(yè)的業(yè)務(wù)策略，進(jìn)而確定產(chǎn)品開發(fā)的投資。 管道管理指根據(jù)公司的業(yè)務(wù)策略對開發(fā)項目及其所需資源進(jìn)行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程。在 IPD 中，跨部門團隊有集成產(chǎn)品管理團隊（ Integrated Product Management Team, IPMT）和產(chǎn)品開發(fā)團隊（ Product Development Team, PDT）兩種類型。下面對 IPD 框架中的各個要素加以簡 要介紹。 第二章、 IPD基礎(chǔ)知識 第 9 頁，共 10 頁 圖 1 IPD 框架 其中，跨部門團隊、結(jié)構(gòu)化流程、項目和管道管理屬于流程重整范圍；異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊屬于產(chǎn)品重整范圍。 IPD 的核心是流程重整和產(chǎn)品重整兩個方面，流程重整關(guān)注于重整產(chǎn)品開發(fā)流程，產(chǎn)品重整關(guān)注于異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊的重用。在上述背景下，華為在 IBM 公司的幫助下開始實施集成產(chǎn)品開發(fā)（ IPD）項目。 第一章、前言 第 7 頁，共 2 頁 經(jīng)過十年的發(fā)展，華為已經(jīng)取得了巨大的成功。研發(fā)費用從 12％降到了 6％，并且還在繼續(xù)下降。為了重新獲 得市場競爭優(yōu)勢，IBM 提出了將產(chǎn)品上市時間減少 50%，在不影響產(chǎn)品開發(fā)結(jié)果的情況下，將研發(fā)費用減少 50%的目標(biāo)。在這種背景下，世界各國企業(yè)紛紛采用一系列先進(jìn)制造哲理和管理模式來提高自身的競爭力。雖然這些項目的范圍、涉及的領(lǐng)域、側(cè)重點各不相同，但其間的共同點是：只有在整體上保證這些項目的成功，公司的業(yè)務(wù)變革工作才能夠取得理想的成效。 成本核算： 該項目通過回顧公司成本核算的整體方案，決定最恰當(dāng)?shù)某杀痉椒?，在所有相關(guān)領(lǐng)域設(shè)計和實施首選的成本方案。目前，該項目已與 MRPII改進(jìn)項目合并，并將范圍擴大后，形成集成供應(yīng)鏈（ ISC）項目。 市場管理（ MM）： MM是 IPD的前端，其輸出是 IPD的輸 入。P 項目第三階段為公司規(guī)劃了未來 35 年需要實施的八個業(yè)務(wù)變革項目（ BR）和五個 IT 項目。但面對世界級的競爭對手和日益白熱化的競爭環(huán)境，公司在邁向世界級領(lǐng)先企業(yè)的進(jìn)程中還有許多障礙需要跨越。為了更好地實現(xiàn)華為的業(yè)務(wù)愿景，公司于 1998 年 7 月與 IBM 公司合作，開展了 IT 策略與規(guī)劃（ IT Samp。八個業(yè)務(wù)變革項目分別是：集成產(chǎn)品開發(fā)、市場管理、 MRPII 改進(jìn)、全面供應(yīng)鏈管理可行性、售后客戶服務(wù)、項目投資管理、成本核算、預(yù)算與預(yù)測；五個 IT 項目分別是 I/T 流程、技術(shù)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施、業(yè)務(wù)恢復(fù)、企業(yè)數(shù)據(jù)模型。具體包括理解市場、細(xì)分市場、行業(yè) /客戶群評估、投資組合分析、制定業(yè)務(wù)策略和計劃等方面。 ISC項目的目標(biāo)是設(shè)計和實施一個以客戶為中心的，成本最低的集成供應(yīng)鏈，并通過提高靈活性和快速反應(yīng)能力來建立競爭優(yōu)勢。 預(yù)算與預(yù)測 ： 該項目是為了建立一個更好的運作規(guī)劃和控制，通過更新年度預(yù)算流程，引進(jìn)完成公司滾動的預(yù)測機制，對比預(yù)算和預(yù)測的績效。 本課程將分為“ IPD 基礎(chǔ)知識”和“ ISC 基礎(chǔ)知識”兩個部分向新員工講解 IPD、ISC 的基礎(chǔ)知識及項目的進(jìn)展情況，使新員工能夠?qū)菊谶M(jìn)行的變革工作有整體性的了解，以正確的心態(tài)面對工作 中存在的問題，積極地參與變革、投身變革。 面對著激烈的市 場競爭，藍(lán)色巨人 IBM 公司在 199 1992 年遇到了嚴(yán)重的財政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。在這些目標(biāo)的驅(qū)使下， IBM 公司應(yīng)用了集成產(chǎn)品開發(fā)（ Integrated Product Development, IPD）的方法，在綜合了許多業(yè)界最佳實踐要素的框架指導(dǎo)下，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個方面來達(dá)到縮短產(chǎn)品上市時間、提高產(chǎn)品利潤、有效地進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、為顧客和股東提供更大價值的目標(biāo)。 特別重要的是花在廢止項目上的費用從 26％降到了 6％。但從華為公司所處的競爭環(huán)境來看，中國電信市場的競爭將變得越來越激烈，市場已從高利潤、高增長的市場演變?yōu)橐划a(chǎn)品差異小、價格競爭激烈 的通用品市場。 思考題： 華為為什么需要實施 IPD 項目？ 第二章、 IPD基礎(chǔ)知識 第 8 頁，共 10 頁 第二章、 IPD 基礎(chǔ)知識 、 IPD 的基本概念 集成產(chǎn)品開發(fā)（ IPD）是關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)（從概念產(chǎn)生到產(chǎn)品發(fā)布的全過程）的一種理念與方法。 IPD 通過分析客戶需求，優(yōu)化投資組合，保證產(chǎn)品投資的有效性；通過應(yīng)用結(jié)構(gòu)化流程，采用規(guī)范化的項目管理與管道管理方法 ，保證產(chǎn)品開發(fā)過程的順利進(jìn)行；通過建設(shè)并使用共用基礎(chǔ)模塊，采用異步開發(fā)模式縮短開發(fā)的時間，降低綜合成本；通過建立跨部門的產(chǎn)品管理與開發(fā)團隊，并輔以有效的考評體系來保證整個產(chǎn)品開發(fā)有效地進(jìn)行?？蛻粜枨蠓治觯?$APPEALS）和優(yōu)化投資組合側(cè)重于對市場需求的理解和投資的優(yōu)化，屬于市場管理（ Market Management, MM）范圍。 異步開發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊： 異步開發(fā)指將產(chǎn)品開發(fā)工作分解為不同層次的任務(wù)，通過減弱各開發(fā)層次間的依賴關(guān)系，重用已有的共用基礎(chǔ)模塊實現(xiàn)技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)的分離。 結(jié)構(gòu)化流程： 結(jié)構(gòu)化流程是指產(chǎn)品開發(fā)流程被明確地劃分為概念、計劃、開發(fā)、 第二章、 IPD基礎(chǔ)知識 第 10 頁，共 10 頁 驗證、發(fā)布、生命周期六個階段，并且在流程中有定義清晰的決策評審點。 客戶需求分析： 也稱 $APPEALS，它是一種用于了解客戶需求、確定產(chǎn)品市場定位的工具。 衡量指標(biāo)： 指從商業(yè)角度對產(chǎn)品開發(fā)過程、不同層次人員或組織的工作績效進(jìn)行衡量的一系列指標(biāo)。 1）跨部門團隊 組織結(jié)構(gòu)是流程運作的基本保證。 IPMT同時管理非常多的 PDT，并從市場的角度考察他們是否盈利，保證將公司有限的資源投到高回報的項目上。 2）結(jié)構(gòu)化流程 IPD 中的結(jié)構(gòu)化流程如圖 2 所示。 PDT 花 68 周時間了解未來市場、收集信息、制定業(yè)務(wù)計劃。在計劃階段， PDT 要用 812 周的時間了解部門活動間的相互依賴關(guān)系，與職能部門的成員一起定義每一活動完成所需的時間及費用，將這些信息集成起來，形成一個總體、詳細(xì)、具有較高正確性的業(yè)務(wù)計劃。 在產(chǎn)品開發(fā)全過程中，就每一活動所需要的時間及費用，不同層次人員、部門之間依次做出承諾。首先要有一 個目標(biāo)即項目所要達(dá)到的效果，一旦我們將客戶的需求轉(zhuǎn)換為對產(chǎn)品的需求時，就可以制定詳細(xì)計劃。 接下來