【正文】 工程 設(shè)計(jì)過程 可研勘察 初設(shè)勘察 專項(xiàng)審批用圖的設(shè)計(jì) 概念設(shè)計(jì) 勘察： 配套市政設(shè)計(jì)： 分專業(yè)的 市政咨詢方案 市政綜合管網(wǎng)設(shè)計(jì) （ 相當(dāng)市政工程方案 ） 確定出口位置 專業(yè)協(xié)調(diào) 分專業(yè)的市政施工圖設(shè)計(jì) 專項(xiàng)審批設(shè)計(jì)： 詳細(xì)勘察 施工勘察 SCHEMATIC DESIGN(SD) ? 中外施工承包的招標(biāo)與造價(jià)體系 國內(nèi)的施工總承包招標(biāo)，目前仍是多以施工圖為基礎(chǔ)招標(biāo)，在業(yè)主未提出設(shè)計(jì)變更的情況下 ,可實(shí)行總價(jià)合同；國內(nèi)的施工總承包商，因業(yè)主往往保留著大部份專業(yè)工程的另行招標(biāo)決定權(quán)，往往只是土建工程的施工總包商，即并不是真正的施工“總包商”。所以，狹義地講，在國際工程建設(shè)界，尤其是其中的工程投資界（包括房地產(chǎn)投資）與工程咨詢界，項(xiàng)目管理（ PM）即是指業(yè)主方的項(xiàng)目管理，或業(yè)主方委托管理咨詢公司代為承擔(dān)的項(xiàng)目管理。 廣義的工程項(xiàng)目管理與狹義的工程項(xiàng)目管理 ⑴ 廣義的工程項(xiàng)目管理 項(xiàng)目參與方及各自不同的項(xiàng)目管理目標(biāo) 項(xiàng)目關(guān)系人 項(xiàng)目訴求與管理目標(biāo) 業(yè)主 投資少、風(fēng)險(xiǎn)小、周期短、收益高、無遺留的質(zhì)量與法律問題； 咨詢、監(jiān)理 報(bào)酬合理、業(yè)主信任、信息及時(shí)準(zhǔn)確、決策迅速； 設(shè)計(jì)、施工、供貨等承包商 明確及時(shí)的指令、準(zhǔn)確詳盡的設(shè)計(jì)任務(wù)書、清晰正確的施工圖，標(biāo)準(zhǔn)的貨物規(guī)格、充分的生產(chǎn)與施工周期、最小限度的變更指令、及時(shí)的付款、豐厚的利潤； 其它（如政府、金融、公眾） 項(xiàng)目實(shí)施與國家的政策、法律、目標(biāo)一致；安全收回貸款或撤回?fù)?dān)保；良好社會(huì)效益與使用功能，工程質(zhì)量優(yōu)良，無污染及環(huán)境破壞。 案例 北京藍(lán)城咨詢公司（即北京合作建房人的操作平臺(tái)）委托的工程項(xiàng)目管理服務(wù)，就要求咨詢公司協(xié)助合作建房人團(tuán)隊(duì)選擇可用地塊，并就相應(yīng)地塊的使用條件提出限定性方案，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行初步的經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析與測算，從而配合合作建房人團(tuán)隊(duì)確定該建設(shè)用地的使用權(quán)購買方案與策略，而直到此時(shí)，才完成了項(xiàng)目的初步?jīng)Q策，到達(dá)上述 PM定義的“開始”點(diǎn)，但合作建房人與咨詢公司介入項(xiàng)目并啟動(dòng)管理工作，卻是早已“開始”了。這是因?yàn)閺奶岢鲰?xiàng)目概念到批復(fù)項(xiàng)目建議書這一階段的初步?jīng)Q策工作，本身就是極為重要的項(xiàng)目管理工作。 自上世紀(jì)八十年代來，國際工程建設(shè)界開始對上述經(jīng)典但又是傳統(tǒng)意義上的項(xiàng)目管理定義進(jìn)行新的思考，在項(xiàng)目管理過程與任務(wù)的界定上產(chǎn)生了革新性的觀念： ⑴ 在管理過程界定上 傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理觀認(rèn)為 PM=PP+PC，其過程與范圍定義不包括項(xiàng)目決策（ DM）內(nèi)容的原因主要基于： a、一種邏輯上的考慮，即在項(xiàng)目初步?jīng)Q策階段的“提出項(xiàng)目概念”到“批復(fù)項(xiàng)目建議書”這一過程中，存在著項(xiàng)目不被批準(zhǔn)立項(xiàng)的可能，即在決策階段，項(xiàng)目可能嘎然而止，不再向后延續(xù)，所以認(rèn)為一個(gè)項(xiàng)目的管理只能起始于確定項(xiàng)目立項(xiàng)即批復(fù)項(xiàng)目建議書之后。06年 2月 20日，國際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)（ FIDIC）主席與秘書長 考察 “ 國金管理 ” 公司總部 ,并參觀全過程項(xiàng)目管理的 CCTV工地 政府投資項(xiàng)目代建制、 特許經(jīng)營項(xiàng)目融資與招投標(biāo) 實(shí)務(wù)操作 2023年 4月 7日 桂林 一、投資項(xiàng)目全過程工程管理的基本理論 傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理與現(xiàn)代的工程項(xiàng)目管理 廣義的工程項(xiàng)目管理與狹義的工程項(xiàng)目管理 二、中外工程項(xiàng)目管理的異同 工程參與方介入項(xiàng)目周期的異同 中外建筑工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)體系的異同 中外施工承包的招標(biāo)與造價(jià)體系 工程咨詢行業(yè)的發(fā)展程度與慣例 三、項(xiàng)目工程管理的主要方法 以合同網(wǎng)絡(luò)圖明晰項(xiàng)目建造階段的管理架構(gòu) 項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃管理體制 項(xiàng)目造價(jià)的總控制體制 一、工程項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)理論知識(shí)與基本條件 傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理與現(xiàn)代的工程項(xiàng)目管理 基本定義：國際工程建設(shè)界（如英國建筑師協(xié)會(huì)）對工程項(xiàng)目管理（ PM）的定義為：“從項(xiàng)目的開始到項(xiàng)目的完成，經(jīng)過項(xiàng)目策劃（ PP）和項(xiàng)目控制（ PC）以達(dá)到項(xiàng)目的費(fèi)用、質(zhì)量與進(jìn)度目標(biāo)”。 b、從工程項(xiàng)目主要參與方的角色確定性上考慮，一般認(rèn)為工程項(xiàng)目的主要參與方是項(xiàng)目業(yè)主及它聘用的項(xiàng)目咨詢管理方、設(shè)計(jì)方、施工方等，而在項(xiàng)目的初步?jīng)Q策階段因立項(xiàng)尚未確定，業(yè)主（即投資為項(xiàng)目成立的法人）尚未成立，此時(shí)的參與人僅為項(xiàng)目的投資人，而非“業(yè)主”。因?yàn)榇穗A段的決策已確定了項(xiàng)目重要的方向，如工程選址、建設(shè)規(guī)模、基本的功能設(shè)想、可供參照的類似項(xiàng)目，決策這些內(nèi)容已需要具備較充分的專業(yè)知識(shí)、投資經(jīng)驗(yàn)、初步的決策與判斷能力。 案例 北京國金管理咨詢公司在今年年初承擔(dān)“百度”大廈項(xiàng)目管理任務(wù)時(shí)，最開始的工作便是代“百度”進(jìn)行項(xiàng)目的功能策劃，包括在企業(yè)高中層管理團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行問卷調(diào)查、研究編制企業(yè)功能用房的配套方案、初步確定項(xiàng)目的建設(shè)與投資規(guī)模，動(dòng)用了最好的核心管理團(tuán)隊(duì)，耗時(shí)三個(gè)多月才形成了項(xiàng)目建議書。 ? 不同的項(xiàng)目角色與不同的項(xiàng)目訴求決定了各個(gè)不同參與方不同的管理目標(biāo)與方法、手段。研究狹義的項(xiàng)目管理，并首先抓好狹義的項(xiàng)目管理，便抓住了廣義的項(xiàng)目管理或整個(gè)項(xiàng)目管理體系的核心。國外的施工總承包招標(biāo)，目前則多以招標(biāo)圖 (即擴(kuò)大的初步設(shè)計(jì)圖 )為基礎(chǔ)進(jìn)行，實(shí)行單價(jià)合同。對監(jiān)理的角色則界定為獨(dú)立與公正的第三方，由政府法規(guī)限制強(qiáng)制實(shí)行；而國外對監(jiān)理的聘用則完全是由投資人自行決定的市場行為，幾乎全都為管監(jiān)合一的。 ? ③ 工程籌融資咨詢與財(cái)務(wù)顧問型 如工程籌融資顧問、工程財(cái)務(wù)顧問、工程保險(xiǎn)顧問（經(jīng)紀(jì)）等，專責(zé)于工程項(xiàng)目投資領(lǐng)域的籌融資、熟知股權(quán) /債權(quán)融資的原則方法與實(shí)施渠道。在項(xiàng)目選用其它專業(yè)咨詢公司時(shí)，作為咨詢工作總的協(xié)調(diào)人或“咨詢總包”。 通常所說的工程項(xiàng)目管理模式，其實(shí)是項(xiàng)目的工程管理模式，之所以這樣講是因其所涉及的參與方除業(yè)主外均是建造階段的參與方，所以只有在工程建造或工程施工階段才能確定這些參與，即管理模式所形成的各參與方間約定俗成的關(guān)系亦是在建造及施工階段才存在的相互關(guān)系，因此這一管理模式并不存在于項(xiàng)目決策期。 二是各個(gè)類型的建筑企業(yè) ，包括設(shè)計(jì) 、 咨詢 、 施工等單位誰能更快 、 更好 、 更普遍地具有 CM管理工作的能力 。 ⑶ D+M模式的存在具有充分的合理性，但在國內(nèi)推行卻面臨著因項(xiàng)目管理取費(fèi)較項(xiàng)目設(shè)計(jì)取費(fèi)低而責(zé)任卻大得多的責(zé)、權(quán)、利倒掛問題 ,使設(shè)計(jì)院難以產(chǎn)生做 D+M的動(dòng)機(jī)，要能推動(dòng)首先要產(chǎn)生形成上述動(dòng)機(jī)的條件。 ⑺ “國金管理”的標(biāo)準(zhǔn)管理模式 PMA將會(huì)繼續(xù)得到廣泛的采用，一是因其將成為政府工程代建的另一類選擇，二是因一次性項(xiàng)目投資人即希委托專業(yè)管理又不愿放棄決策權(quán)的心理取向。 如前所述，建立項(xiàng)目工程管理架構(gòu)，是狹義項(xiàng)目管理即“業(yè)主的管理”之首要工作任務(wù)，在委托項(xiàng)目全過程管理中也是需第一個(gè)解決的問題。 ? ⑶ 編制合同網(wǎng)絡(luò)圖需具備的基本條件 ? 需具備已完成的初步設(shè)計(jì)這一技術(shù)條件，因在初步設(shè)計(jì)完成前，項(xiàng)目工程的技術(shù)內(nèi)容尚不能最后鎖定，相關(guān)專業(yè)工程是否存在，規(guī)模大小均不確定，是無法編制出切實(shí)有用的合同網(wǎng)絡(luò)圖的。 ? ③ 用于指導(dǎo)設(shè)計(jì)總承包或建安設(shè)計(jì)院所，安排招標(biāo)用圖紙的繪制，因招標(biāo)用圖紙最好按合同網(wǎng)絡(luò)圖確定的分解結(jié)構(gòu)分別繪制，即一次招標(biāo)用一套專用圖紙。 ? ② 要考慮采購規(guī)模，即分解后的專業(yè)工程必須仍具一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，否則可能得不償失。 ? ⑥ 管理公司要視擬投入管理資源的承受力確定分解細(xì)度。 ? ⑹ “國金管理”的材料設(shè)備采購分類供應(yīng)法是對合同網(wǎng)絡(luò)圖的必要補(bǔ)充 ? 如前所述，工程分解時(shí)要考慮采購的規(guī)模，但因此也形成了一個(gè)新的問題：即有時(shí)從技術(shù)上講應(yīng)對某項(xiàng)專業(yè)施工與供貨進(jìn)行分解，按分包處理，但分解后的分包又達(dá)不到經(jīng)濟(jì)規(guī)模。 ? 分類供應(yīng)法中按合同網(wǎng)絡(luò)圖需由總包提供的 B類設(shè)備材料，其品牌名錄應(yīng)在編制合同網(wǎng)絡(luò)圖的同時(shí)形成，一并納入總包的招標(biāo)文件，而納入由分包供貨的 B類設(shè)備材料，則應(yīng)在分包招標(biāo)文件編制時(shí)一并編出品牌名錄。 ? ③ 設(shè)計(jì) ——施工一體化（小 EPC及 PD+B）合同關(guān)系 ? 在一些特殊專業(yè)領(lǐng)域，存在著設(shè)計(jì) ——施工一體化的分包關(guān)系，如玻璃幕墻、輕鋼及網(wǎng)架結(jié)構(gòu)工程、樓宇智能化工程、室內(nèi)裝修工程等。 ? 項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃管理體制 ? ⑴ 對國內(nèi)建筑工程界項(xiàng)目進(jìn)度管理現(xiàn)狀的評(píng)價(jià) ? ① 管理水平有所提高但仍有限 ? 近十年來，隨著改革開放及建筑業(yè)與國際接軌的步伐，并得益于國際項(xiàng)目管理知識(shí)的普及，相關(guān)專業(yè)教育與培訓(xùn)的影響，國內(nèi)工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的水平有所提高。 ? ③ 有些政府工程的工期不是用正常進(jìn)度管理管出來的，而是在官員政績的壓力下?lián)尦鰜淼?，具體表現(xiàn)為：為搶工期而違反國家規(guī)定的建筑審批程序，不惜隨意加大技術(shù)措施與工程其他成本投入，明顯損害項(xiàng)目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這樣的進(jìn)度管理違反了項(xiàng)目管理的集成原則，與正常的進(jìn)度管理目標(biāo)相悖。二是由于全過程工程管理咨詢單位或曰工程項(xiàng)目管理公司不夠發(fā)展，尚起不到國外同行在進(jìn)度管理上所發(fā)揮的明顯作用，而中國的監(jiān)理公司只是在項(xiàng)目開工前剛剛被確定，并不介入項(xiàng)目施工期以前的任何工作，即使在項(xiàng)目施工期，由于不介入業(yè)主的其他管理工作，監(jiān)理公司在進(jìn)度管理上能起到的作用也是微乎其微的。但因業(yè)主及其項(xiàng)目管理公司在進(jìn)度管理上的缺位，在項(xiàng)目上往往不能建立起有機(jī)溝通的計(jì)劃工作體制，不能確立相互聯(lián)系又統(tǒng)一的進(jìn)度管理目標(biāo)，各單位即使進(jìn)行進(jìn)度管理，也因無進(jìn)度管理的統(tǒng)一綱領(lǐng)，只從本單位角度出發(fā)，各吹各的號(hào)，各唱各的調(diào)，使計(jì)劃工作相互抵消，難以落實(shí)。各個(gè)不同類型的參與企業(yè)有著不同層次的人才、數(shù)據(jù)庫及管理軟件的需求，但其中業(yè)主及其聘用項(xiàng)目管理公司有著最高層面的需要，應(yīng)首先具備，這些開展工作的基礎(chǔ)條件，但現(xiàn)實(shí)是絕大多數(shù)業(yè)主與管理公司卻又往往都不具備相應(yīng)條件。在大型復(fù)雜項(xiàng)目中，對進(jìn)度管理工作規(guī)模大、動(dòng)態(tài)多、協(xié)調(diào)難的施工總承包單位，更應(yīng)設(shè)立由總承包項(xiàng)目經(jīng)理 /主管生產(chǎn)副經(jīng)理、生產(chǎn)調(diào)度、計(jì)劃工程師組成的進(jìn)度計(jì)劃工作小組，專責(zé)進(jìn)度管理工作。 ? ⑤ 關(guān)于“計(jì)劃趕不上變化”的認(rèn)識(shí)誤區(qū) ? 工程項(xiàng)目自身構(gòu)成及管理上的復(fù)雜性造成了項(xiàng)目進(jìn)度管理的不確定性，由此使各個(gè)層面不同角色的項(xiàng)目參與方的管理人員時(shí)常感嘆“計(jì)劃趕不上變化”，這本無可指摘。 ? ⑶ 建立項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃工作體制 ? 根據(jù)項(xiàng)目的全過程管理概念，存在著全過程的項(xiàng)目進(jìn)度管理任務(wù)，而因在項(xiàng)目前期與建設(shè)期有著不同的工作任務(wù)及參與單位，所以項(xiàng)目進(jìn)度管理的工作體制也應(yīng)與此相適應(yīng)。這一階段的工作特點(diǎn)是，每個(gè)局部專業(yè)工作周期均較短，進(jìn)度管理并不困難，但相互銜接及與報(bào)批的關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)。在月與周計(jì)劃之間，使周計(jì)劃較月計(jì)劃深一個(gè)分解層級(jí)，并責(zé)任到人。 ? 月 /周計(jì)劃應(yīng)由項(xiàng)目業(yè)主與管理公司派出的項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人親自編制，使狹義項(xiàng)目管理的核心負(fù)責(zé)人能周期性的認(rèn)真了解并思考部署項(xiàng)目進(jìn)度工作的整體安排，熟知各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系，這樣就能使其在日常工作中把握輕重緩急，權(quán)衡利弊，果斷及時(shí)地決策取舍，把握住項(xiàng)目進(jìn)度管理的大局。具體編制計(jì)劃時(shí)可按以下三步驟進(jìn)行： ? a、由業(yè)主或工程項(xiàng)目管理公司編制項(xiàng)目進(jìn)度總控制計(jì)劃的初始版本?？偪赜?jì)劃的初始文本或其里程碑計(jì)劃將被納入施工總承包的招標(biāo)文件，作為總承包方響應(yīng)項(xiàng)目總工期及分階段工期的要求的基礎(chǔ)文件。 ? 初始文本經(jīng)調(diào)整修改即成為項(xiàng)目進(jìn)度總控制計(jì)劃的正式版本，一般須經(jīng)項(xiàng)目主要參與四方（即業(yè)主、管理 /監(jiān)理公司、設(shè)計(jì)總承包與施工總承包）的多次討論與協(xié)調(diào)才能正式定稿，定稿一般應(yīng)由上述四方正式聯(lián)合簽署發(fā)布，形成四方編制各自進(jìn)度管理分解目標(biāo)的共同基礎(chǔ)，用于階段性的進(jìn)度管控，同時(shí)經(jīng)聯(lián)合簽署的進(jìn)度總控制計(jì)劃也將成為細(xì)化參與項(xiàng)目主要單位各自進(jìn)度管理責(zé)任的基礎(chǔ)文件，使業(yè)主能夠?qū)Ω鲉挝皇欠駥?shí)現(xiàn)了合同約定進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行階段性檢查與追究。 ? B、二級(jí)計(jì)劃：是由各專業(yè)工程分包商在其投標(biāo)時(shí)根據(jù)招標(biāo)文件要求編制的本專業(yè)工程的進(jìn)度計(jì)劃。三是通過對投標(biāo)文件中所附專業(yè)分包工程進(jìn)度計(jì)劃的審閱，使總承包商了解參加投標(biāo)單位的進(jìn)度計(jì)劃編制水平，判斷其進(jìn)度管理等基本工作能力，有助于選擇管理能力強(qiáng)的投標(biāo)人中標(biāo)，為項(xiàng)目總體進(jìn)度管理的順利推行創(chuàng)造條件。三級(jí)計(jì)劃突出對各專業(yè)分包單位間的工藝工序銜接安排及各專業(yè)工程對施工場地與現(xiàn)場共享資源的占用關(guān)系，集中體現(xiàn)了總承包商從項(xiàng)目總體進(jìn)度的考慮出發(fā)，對有限的時(shí)間、場地、共享資源的統(tǒng)一分配。 ? 綜上，只要業(yè)主與管理公司能夠成功建立上述項(xiàng)目進(jìn)度管理體系與機(jī)制，并使二套進(jìn)度管理體系有機(jī)結(jié)合，項(xiàng)目的進(jìn)度管理就不難取得成功。全員管理的目的包括每個(gè)管理人員均明了自己從事工作的進(jìn)度要求，自己負(fù)責(zé)工作與其它進(jìn)度管理工作的邏輯關(guān)系，使他能夠分清輕重緩急，按部就班也是從容不迫地安排自己的日常管理工作。 ? 項(xiàng)目造價(jià)的總控制體制 ⑴ 需要澄清的幾個(gè)基本概念 ? ① 項(xiàng)目投資與項(xiàng)目工程造價(jià) ? 項(xiàng)目投資即項(xiàng)目建議書與可研報(bào)告中“投資估算表”所列明的全部資金投入數(shù)額及項(xiàng)目建成后的最后實(shí)現(xiàn)的相應(yīng)資金投入數(shù)額，分別稱作計(jì)劃總投資與實(shí)現(xiàn)總投資，“投資估算