國際企業(yè)戰(zhàn)略與組織架構(gòu)-wenkub
2023-03-15 11:03:56 本頁面
【正文】 的技能和產(chǎn)品來創(chuàng)造價(jià)值，而那里的當(dāng)?shù)貦C(jī)制者又缺少那些技能和產(chǎn)品。 ? 洗滌劑產(chǎn)品。 ? 基礎(chǔ)設(shè)施與傳統(tǒng)做法的差異。 ? 不同看法。要求公司努力去降低其創(chuàng)造價(jià)值的成本，通過在世界上最佳的區(qū)位大量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，設(shè)法實(shí)現(xiàn)區(qū)位和經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)。 ? 沃爾瑪在信息系統(tǒng)與物流方面的核心優(yōu)勢。 ? 核心能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。 ? 戰(zhàn)略的任務(wù)：常常涉及確定并采取行動，來降低其創(chuàng)造價(jià)值的成本或通過卓越的設(shè)計(jì)、質(zhì)量、服務(wù)以及性能等使企業(yè) 6 國際企業(yè)戰(zhàn)略 ? 提供的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)差異化。國際企業(yè)戰(zhàn)略與組織 1 國際商務(wù)環(huán)境 ? 一、全球化 ? 國民經(jīng)濟(jì)與全球經(jīng)濟(jì) ? 市場全球化 ? 生產(chǎn)全球化 ? 技術(shù)開發(fā)全球化 ? 資金融通的全球化 ? 工作全球化 2 國際商務(wù)環(huán)境 ? 全球化的推動力 ? 貿(mào)易投資自由化 ? 區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化： APEC ? 技術(shù)進(jìn)步 ? 二、國家差異因素 ? 經(jīng)濟(jì)體制 3 國際商務(wù)環(huán)境 ? 經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不同 ? 發(fā)展中國家 ? 經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌國家 ? 法律制度 ? 文化差異 4 國際商務(wù)環(huán)境 ? 一、價(jià)值鏈分析 ? 基本活動 生產(chǎn)制造，營銷； ? 支持性活動 ? 技術(shù)開發(fā)，人力資源等。 ? Clear vision公司的戰(zhàn)略。核心能力不僅降低企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的成本，而且可以高價(jià)格定位來創(chuàng)造價(jià)值。 ? 三、降低成本與地區(qū)調(diào)適的壓力 ? 在全球市場競爭的企業(yè)典型地面臨兩種競爭壓力：降低成本與地區(qū)調(diào)適。各國需求的趨同。 ? 通訊運(yùn)輸技術(shù)的發(fā)展，文化的傳播。 ? 北美家電系統(tǒng)的電壓為 110伏特；而歐洲標(biāo)準(zhǔn)為 240伏特。德國由五家連鎖零售商控制了 65％的市場。產(chǎn)品開發(fā)集中在母國，總部對營銷和產(chǎn)品戰(zhàn)略進(jìn)行嚴(yán)密控制。 19 國際企業(yè)戰(zhàn)略 ? 多國戰(zhàn)略 ? 企業(yè)尋求地區(qū)調(diào)適最大化，以廣泛地改造其提供地產(chǎn)品和營銷策略以適應(yīng)不同地國別條件。 ? 缺點(diǎn)：重復(fù)建設(shè)生產(chǎn)設(shè)施造成高成本，各個(gè)子公司各自為政，利用企業(yè)內(nèi)部的核心能力不足。 ? 如 Intel。但在許多消費(fèi)品行業(yè)中仍不存在。技能和產(chǎn)品的流向絕不應(yīng)是單向的，即從母公司流向國外子公司。 ? 企業(yè)采用跨國戰(zhàn)略試圖同時(shí)取得低成本和差異化優(yōu)勢。 ? 管理和指揮全球化經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制機(jī)制。 29 國際企業(yè)組織架構(gòu) ? 分權(quán)的理由： ? 使得高層管理者能夠把時(shí)間集中在關(guān)鍵問題上； ? 分權(quán)能夠激勵人的工作積極性； ? 具有靈活性，能對環(huán)境變化作出更快反應(yīng)； ? 分權(quán)能使決策者作出更好的決策，因?yàn)榛鶎拥墓芾碚弑壬蠈痈私馇闆r； 30 國際企業(yè)組織架構(gòu) ? 分權(quán)能夠加強(qiáng)控制。 ? 公司整體戰(zhàn)略、主要財(cái)政支出、財(cái)政目標(biāo)等關(guān)鍵決策權(quán)通常集中于公司總部。 ? 一些經(jīng)營決策權(quán)集中，另一些經(jīng)營決策權(quán)分散。 A、 國內(nèi)公司結(jié)構(gòu) 許多公司沒有正規(guī)的結(jié)構(gòu)；待它們成長后，管理上的要求越來越多，以至于一個(gè)人無法處理。如菲利普有照明、家電。分部對自己的績效負(fù)責(zé)。 ? 國內(nèi)與國外經(jīng)營間潛在的沖突與協(xié)調(diào)問題。經(jīng)營決策權(quán)下放到每個(gè)區(qū)域。 ? 有利于協(xié)調(diào)，但是地區(qū)或國別經(jīng)理的發(fā)言權(quán)受到限制，因?yàn)樗麄儽灰暈楫a(chǎn)品分部經(jīng)理的下屬。適合跨國戰(zhàn)略。 ? 國際企業(yè)戰(zhàn)略與協(xié)調(diào) ? 多國公司對協(xié)調(diào)的需求最低； ? 其次是國際公司 45 國際企業(yè)組織架構(gòu) ? 再次是全球公司 ? 協(xié)調(diào)需求最高的是跨國公司。 ? 團(tuán)隊(duì) ? 公司將組建一個(gè)臨時(shí)或永久性的班子。 ? 跨國公司 CEO的個(gè)人影響力。 ? 戰(zhàn)略、相互依賴性和模糊性 51 戰(zhàn)略 相互依賴性 業(yè)績模糊性 控制成本 多國 低 低 低 國際 中 中 中 全球 高
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