【正文】 ce ?P：運營績效（設定 —跟蹤 —評估） ?T：時間節(jié)點管理（項目進度計劃管理） ?Q：質量管理（成果管理） ?C：決策管理（運營會議管理） 運營管理職能設置 —— 與企業(yè)設定項目成功的標尺有關（ 項目成功 —項目管理成功 —企業(yè)成功） 財務緯度指標 收益類： 凈利潤 /結轉收入 /結轉成本 效率類： 銷售凈利潤率 /投資收益率 IRR/成本利潤率 資產類： NPV 資金類：經營性現(xiàn)金流 /資金平衡時間 客戶緯度指標 項目品牌：知名度 /認知度 /美譽度 客戶滿意度：規(guī)劃設計 /銷售服務 /工程質量 /物業(yè)服務 /工程維修 等的客戶滿意度 運營緯度指標 進度：關鍵節(jié)點的達成 質量：設計圖紙、工程質量等 安全：是否發(fā)生重大安全事故 專業(yè)管理：銷售目標的達成、 成本目標 的達成 能力緯度指標 人員的培養(yǎng)，人員能力的提高 知識的貢獻程度，利于后續(xù)項目管理的提升 運營管理職能設置 —— 根據企業(yè)的管理需求有三個發(fā)展階段 計劃管理型 管理型運營體系 專業(yè)型運營體系 ? 計劃管理 ?計劃管理 ?運營績效管理 ?關鍵決策管理 ?流程管理 ?階段成果管理 ?關鍵決策管理 ?信息與知識管理 ?計劃管理 ?運營績效管理 ?關鍵決策管理 ?流程管理 ?階段成果管理 ?關鍵決策管理 ?信息與知識管理 ?投資決策管理 ?目標成本管理 ?資金預算管理 ? 企業(yè)運營管理負責人應該具備哪些主要素質？ ? 企業(yè)如何選擇、培養(yǎng)運營管理人才？ 課題討論 —— 國內房地產企業(yè)運營管控模式發(fā)展的歷程及特點； 房地產企業(yè)如何根據自身特點選擇合適的運營管控模式； 什么是運營管理？運營管理管什么？ 國內房地產企業(yè)發(fā)展的歷程 ——四個階段 ? 第一階段是單項目管理階段； ? 第二階段是同城市下的多項目管理階段； ? 第三階段是多城市下的多項目管理階段； ? 第四個階段是多城市多項目區(qū)域化管理階段；（這時候，因為城市公司的數量已經超出了集團總部的管理幅度，需要將地緣靠近的城市劃成片區(qū)并成立區(qū)域總部進行區(qū)域化管理 ） 國內大型房地產企業(yè)發(fā)展階段解析 □ 1988年 1月 20日，公司正式注冊營業(yè)，名稱為 “ 深圳市 **工業(yè)村建設服務公司 ” ； □ 1992年 1月，公司更名為 “ 深圳市福田區(qū) **實業(yè)開發(fā)公司 ” □ 1993年 1月，公司取得房地產經營權，并獲取第一個房地產開發(fā)項目 □ 1993年 3月，公司總部遷至福田區(qū) **大廈 □ 1993年 5月， **物業(yè)公司成立； □ 1993年 7月，將沙嘴工業(yè)村正式定名為 “ **工業(yè)區(qū) ” 村辦企業(yè) 項目公司 □ 1994年 1月，公司更名為 “ 深圳市 **實業(yè)開發(fā)總公司 ” ；同年 5月，公司更名為 “ **實業(yè)開發(fā)總公司 ” □ 1994年， **集團第一個住宅小區(qū) “ **花園 ” 推向市場 ； □ 1994年 5月，公司向深圳市體改辦提出申請，進行 “ 現(xiàn)代化企業(yè)制度改革試點 ” ，并得到批準； □ 1996年 ， “ **海景花園 ” 公開發(fā)售 ； □ 1996年 2月，公司第一批員工持股認購工作完成； □ 1996年 2月，公司完成股份制改造后，定名為 “ **（集團）股份有限公司 ” 國內大型房地產企業(yè)發(fā)展階段解析 項目公司 同城市多項目房地產公司 國內大型房地產企業(yè)發(fā)展階段解析 同城市多項目房地產公司 多城市多項目房地產公司 □ 1997年 11月，公司發(fā)行新股，香港深業(yè)控股有限公司認購 5040萬股，成為公司的第二大股東； □ 深圳地產開發(fā)： **海景花園、 **海灣花園、 **翠園銷售勢頭良好； 1999年，深圳市 **置業(yè)顧問有限公司正式成立 □ 2023年 **集團北京分公司注冊成立， 2023年北京公司獲取 2個項目 。 房地產企業(yè)在不同發(fā)展階段中經常會遇到哪些問題？ 同城市多目管理階段 —— ? 管不過來，領導越大越忙 ? 范過的錯誤繼續(xù)范，感覺不會出問題的地方老出問題 ? 多變，計劃不如變化快 ? 不知道的事情越來越多 ?。 房地產企業(yè)在不同發(fā)展階段中經常會遇到哪些問題？ 多城市多項目區(qū)域化管理階段 —— ? 套路不統(tǒng)一，各自為戰(zhàn) ? 能人不愿待集團，業(yè)務和管理脫節(jié) ? 執(zhí)行力下降 ? 諸侯化、官僚化滋長 ? 。 ? 此時具有區(qū)域管理職能的城市公司應設立專門的運營管理部門。 計劃管理的根本是什么？ ——計劃管理的根本不是制訂計劃本身，而是為了實現(xiàn)有效管理 達成計劃管理目標的關鍵要素 ? 組織保障，責任明確 ? 項目關鍵節(jié)點導向 ? 及時地過程跟蹤與預警 ? 結果考核與績效驅動 ? 全員 計劃體系的策劃 計劃體系管理架構的設計 計劃的編制 計劃的監(jiān)控與預警 計劃執(zhí)行狀況的評估考核 計劃管理難點及對策 計劃體系管理架構與企業(yè)所處的發(fā)展階段及選擇的運營管控模式緊密相關 ? 單項目管理階段 ——在管理部門設置專門的計劃運營崗，賦予其合適的職級，在同城市 2個項目時也可使用 ? 同城市多項目管理階段（項目達到 3個及以上時） 計劃類型 計劃編制 計劃實施 計劃監(jiān)控 計劃考評 項目關鍵節(jié)點計劃 運營管理部門 +相關專業(yè) 相關專業(yè)全體 運營管理部門 總經理 +運營管理部門 項目總體進度計劃 運營管理部門 +相關專業(yè) 相關專業(yè)全體 運營管理部門 項目專項進度計劃 運營管理部門 +責任部門 責任部門 運營管理部門 部門上級領導 +運營管理部門 部門管理計劃 部門負責人 部門全體 部門上級領導 + 運營管理部門 總經理 +部門上級領導 +運營管理部門 ——選擇操作管控型模式， 設置運營管理部門 ，根據部門職責設置崗位；部門職責建議：計劃管理、運營績效管理、關鍵決策、管理流程管理、階段成果管理、關鍵決策管理、信息與知識管理，可根據企業(yè)的管理、戰(zhàn)略導向適當增減職能 ? 多城市多項目管理階段（操作管空型） 計劃類型 計劃編制 計劃實施 計劃監(jiān)控 計劃考評 項目關鍵節(jié)點計劃 運營管理部門 +城市總經理 +相關專業(yè) 城市公司 +相關專業(yè)全體 運營管理部門 集團總裁 +運營管理部門 項目總體進度計劃 運營管理部門 +城市公司總經理 +相關專業(yè) 城市公司 +相關專業(yè)全體 運營管理部門 +城市計劃運營崗 項目專項進度計劃 城市計劃運營崗 +責任部門 責任部門 運營管理部門 +城市計劃運營崗 城市公司總經理 +運營管理部門 +城市計劃運營崗 城市公司管理計劃 城市公司總經理 +城市公司計劃運營崗 城市公司全體 運營管理部門 +城市計劃運營崗 集團總裁 +運營管理部門 城市公司部門管理計劃 部門負責人 部門全體 城市公司計劃運營崗 城市公司總經理 +部門上級領導 +城市公司計劃運營崗 ——集團 設置運營管理部門 ，根據部門職責設置崗位，城市公司 設置計劃運營崗 ；集團運營管理部門職責建議：計劃管理、運營績效管理、關鍵決策、管理流程管理、階段成果管理、關鍵決策管理、信息與知識管理，可根據企業(yè)的管理、戰(zhàn)略導向適當增減職能 ? 多城市多項目區(qū)域化管理階段（運營管控型） 計劃類型 計劃編制 計劃實施 計劃監(jiān)控 計劃考評 項目關鍵節(jié)點計劃 集團及區(qū)域運營管理部門 +區(qū)域總經理 +項目負責人 +相關專業(yè) 區(qū)域公司全體 集團運營管理部門 集團總裁 +集團運營管理部門 項目總體進度計劃 區(qū)域運營管理部門 +區(qū)域公司總經理 +項目負責人+相關專業(yè) 區(qū)域公司全體 集團運營管理部門 +區(qū)域運營管理部門 +項目負責人 項目專項進度計劃 區(qū)域運營管理部門 +項目負責人 +責任部門 責任部門 區(qū)域運營管理部門 +項目負責人 項目負責人 +區(qū)域運營管理部門 區(qū)域公司管理計劃 區(qū)域公司總經理 +區(qū)域運營管理部門 區(qū)域公司全體 集團及區(qū)域運營管理部門 集團總裁 +集團運營管理部門 區(qū)域公司部門管理計劃 部門負責人 部門全體 區(qū)域運營管理部門 +部門上級領導 區(qū)域總經理 +部門上級領導 +區(qū)域運營管理部門 ——集團 設置運營管理部門 ，根據部門職責設置崗位；城市公司 設置運營管理部門 ；運營管理部門職責：計劃管理、運營績效管理、關鍵決策、管理流程管理、階段成果管理、關鍵決策管理、信息與知識管理，可根據企業(yè)的管理、戰(zhàn)略導向適當增減職能 計劃體系的策劃 計劃體系管理架構的設計 計劃的編制 計劃的監(jiān)控與預警 計劃執(zhí)行狀況的評估考核 計劃管理難點及對策 ? 計劃體系策劃的目標 匹配性 完整性 層次性 可控性 ?與企業(yè)的管理思想和戰(zhàn)略導向匹配 ?與管控模式匹配 ?與企業(yè)管理水平、人員素質匹配 ?要覆蓋預定的各管理階段：中期規(guī)劃，年度，季 /月度計劃等 ?要覆蓋項目開發(fā)全過程的業(yè)務活動 ?要全員覆蓋 ?需要建立自上而下的層級 ?逐級細分 ?管理計劃支持項目計劃 ?計劃的模版及工具 ?可供參考的工作周期 ?適用性 案例： **集團三級計劃體系 集團級 集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 /3年經營目標計劃 層級 項目計劃體系 管理計劃體系 一級 項目總體經營計劃（含關鍵節(jié)點計劃及經營指標） 公司年度關鍵業(yè)績指標 二級 項目總體開發(fā)進度計劃 公司季度計劃 三級 項目專項計劃（工程、設計、招標、營銷、示范區(qū)、樣板間等等） 部門年度關鍵業(yè)績指標 +月度計劃 案例： **集團三級計劃體系 ——簡單型 層級 項目計劃體系 管理計劃體系 一級 項目總體經營計劃（含關鍵節(jié)點計劃及經營指標） 公司年度關鍵業(yè)績指標 二級 項目總體開發(fā)進度計劃 公司月度計劃 三級 項目專項計劃（工程、設計、招標、營銷、示范區(qū)、樣板間等等） 公司下部門月度計劃 集團級 年度經營計劃／３年經營規(guī)劃 ? 計劃體系策劃的特點 １ 個目標 ——體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略及管理思想 ２ 個體系 ——項目計劃體系＋管理計劃體系 ３ 個層級 ——分級計劃管理 ? 項目計劃分級體系分析：三層級＋四要素 項目總體經營開發(fā)計劃 年度調整 經營目標 資金運作目標 成本目標 進度目標 匯總經營計劃 銷售回款計劃 費用支出計劃 項目成本目標 項目總體開發(fā)進度計劃，關鍵節(jié)點計劃 項目運營策劃 經營目標 資金運作目標 成本目標 進度目標 匯總經營計劃 銷售回款計劃 費用支出計劃 項目成本目標 項目總體開發(fā)進度計劃，關鍵節(jié)點計劃 項目年度經營開發(fā)計劃 項目月度／季度經營開發(fā)計劃 月／季度資金計劃 月／季度銷售回款計劃 月／季度進度計劃 項目執(zhí)行計劃（管理計劃 ） 月／季度動態(tài)成本分析 項目三級計劃管理體系應用時應注意： ? 在設定項目總體經營開發(fā)計劃模版時需要切實考慮本企業(yè)的管理基礎，需 先抓重點 ，而后由易而難 分步實施 ，也可通過 分解動作 來達到目標。 ——關鍵節(jié)點＝項目里程碑節(jié)點＋體現(xiàn)項目管理思想的節(jié)點 ——各房地產企業(yè)由于管控模式的不同，管理精細度的差別，會設定不同的關鍵節(jié)點，依據公司和項目的特點，一般會有２０－５０個左右的項目關鍵節(jié)點 項目的里程碑節(jié)點 ——１２個 1. 項目定位 2. 規(guī)劃方案 3. 單體方案 4. 初步設計 5. 施工圖設計 6. 總包監(jiān)理單位確定 7. 開工 8. 達預售條件 9. 結構封頂 10. 竣工備案 11. 入住開始 12. 開盤 體現(xiàn)管理管理思想的主要節(jié)點 項目的難點及進度的過程控制點 對財務／現(xiàn)流造成影響的節(jié)點 為滿足管理需求而設置的節(jié)點 為保證產品品質和產品交付而設定的節(jié)點 １、五證的取得 ２、景觀施工圖 ３、樁基施工圖 ４、施工報建圖 ５、綜合管網施工圖 ６、精裝修施工圖 ７、基礎提前施工 ８、正負０ ９、景觀、道路施工完成 １、開工 ２、正負０ ３、結構封頂 ４、銷售展示區(qū)開放 ５、展示樣板房開放 ６、外腳手架拆除 ７、竣工備案 ８、準入證 １、土地交付 ２、項目總體經營開發(fā)目標確定 ３、成本目