【正文】 業(yè)部的材料需求可以委托其采購 ? 關(guān)鍵的 ? 所采購的 不存在供應(yīng)商交叉 ? NPR和工程準備件的分散采購可以減少流程，提高效率 理由 TTT 靈活性 ? 操作采購的下放使得采購行為與生產(chǎn)能夠更緊密的協(xié)作，提高整個供應(yīng)鏈 (采購 生產(chǎn) 銷售 )的反應(yīng)速度 ? 非生產(chǎn)性 實行集中采購可以獲得協(xié)同 (人力、時間上的節(jié)省 ) ？？的特點 ? 生產(chǎn)基地比較集中 ? 事業(yè)部制尚未成熟 ? 部分事業(yè)部的市場化可能需要比較長的時間 采取這種模式主要考慮兼顧靈活性和協(xié)同性，并適應(yīng)？？的特點 選擇這種模式的原因 TTT ―完全集中采購 ‖模式：戰(zhàn)略性采購和操作性采購都在集團總部 集團總部 事業(yè)部 戰(zhàn)略采購部門 供應(yīng)商 操作采購部門 使用方 (生產(chǎn) /技術(shù)等 ) ? 與供應(yīng)商談判 ? 確定采購關(guān)鍵條款 ? 具體的訂單 ? 物流 ? 信息 ? 支付 ? 技術(shù)交流 ? 提供技術(shù)采購支持 ? 反饋業(yè)務(wù)實施情況 ? 提供具體的采購需求 ? 采購要求 (技術(shù)、交貨等 ) TTT ―集中協(xié)調(diào)、分散實施 ‖模式：戰(zhàn)略性采購集中于總部、操作性采購在事業(yè)部 集團總部 事業(yè)部 戰(zhàn)略采購部門 供應(yīng)商 使用方 (生產(chǎn) /技術(shù)等 ) ? 與供應(yīng)商談判 ? 確定采購關(guān)鍵條款 ? 訂單、物流、信息、支付、參與談判 ? 采購要求 (技術(shù)、交貨等 ) 操作采購部門 ? 采購指導 ? 技術(shù)交流 ? 談判支持 ? 具體采購需求 TTT ―完全分散 ‖模式：戰(zhàn)略性采購和操作性采購均由事業(yè)部負責 集團總部 事業(yè)部 采購部門 供應(yīng)商 ? 采購指導 ? 技術(shù)交流 ? 采購要求 (技術(shù)、交貨等 ) 戰(zhàn)略采購部門 操作采購部門 使用方 (生產(chǎn) /技術(shù)等 ) ? 采購要求 ? 具體采購需求 ? 與供應(yīng)商談判 ? 確定采購條款 ? 采購指導 ? 流程優(yōu)化支持 TTT 隨著？？的進一步發(fā)展，可以考慮使 實現(xiàn)差異化策略，并開始實施標準合同管理 說明 差異化的采購流程 流程步驟 適合的 產(chǎn)品類型 ? 每一單詢價、談判、下單、結(jié)算 ? 供應(yīng)商的數(shù)量較多 ? 通過多個供應(yīng)商的價格比較降低價格和采購風險 流程 方案 一 需求 分解 核算 物料 需求 計劃 詢 價 談 判 選擇 供應(yīng) 商 下 訂 單 運 輸 結(jié) 算 ? 部分核心產(chǎn)品 (A類 ) ? 瓶頸產(chǎn)品 (B類 ) 流程 方案 三 ? 標準合同 ? 與供應(yīng)商簽訂 1年的供貨合同 ? 供應(yīng)商數(shù)量較少且穩(wěn)定 (1~2家 ) ? 通過管理庫存安排供應(yīng) 長期 供貨 合同 (如 :1年 ) 供應(yīng) 安排 運 輸 結(jié) 算 ? 部分關(guān)鍵產(chǎn)品 (B類 ) ? 大部分 C類產(chǎn)品 流程 方案 二 ? 標準合同 ? 與供應(yīng)商簽訂較長期的標準合同 (3個月，半年或 1年 ) ? 供應(yīng)商的數(shù)量較少，也比較穩(wěn)定 (1~3家 ) 物料 需求 計劃 簽訂 標準 合同 下 訂 單 運 輸 定期 結(jié)算 ? 杠桿產(chǎn)品 (A類 ) ? 部分核心產(chǎn)品 (A類 ) ? 部分非關(guān)鍵產(chǎn)品 (B類 ) ? 部分 C類產(chǎn)品 1) 可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn) TTT 供應(yīng)商 1 供應(yīng)商 2 供應(yīng)商 3 供應(yīng)商 4 標準合同的條款可以根據(jù)不同的供應(yīng)商而有所不同 全部覆蓋 部分覆蓋 沒有覆蓋 供應(yīng)商 標準合同的主要條款 合同雙方的定義和業(yè)務(wù)描述 合同內(nèi)容定義 價格 /折扣 支付條件 幣種 交貨條款： 運輸方式 包裝形式 交貨期協(xié)議 質(zhì)量協(xié)議 法律問題 海關(guān)、稅務(wù)及支付程序 排它性 解約規(guī)定 專有技術(shù)保護 /保密協(xié)議 Backup TTT 實行標準合同管理可以降低采購成本，并促使產(chǎn)品質(zhì)量的提高和穩(wěn)定 標準合同對產(chǎn)品價值的影響 ? 批量效應(yīng) – 平均每個供應(yīng)商更大的采購量 – 更大的運輸單位 ? 更好的對采購能力的應(yīng)用：管理資源的合理配置 ? 計劃的安全性 ? 提高討價還價的能力 ? 質(zhì)量安全和控制能夠較好地實施，可以降低質(zhì)量風險 價值上升 成本下降 質(zhì)量 價格 = TTT B類 產(chǎn)品 根據(jù)價值和風險可以把生產(chǎn)性 均可以采取標準合同的方式采購設(shè)計流程 AB的數(shù)目 ? 頻繁地詢價、選擇供應(yīng)商、簽合同 ? 單一產(chǎn)品的供應(yīng)商數(shù)量多 ? 供貨的供應(yīng)商不穩(wěn)定 ? 合同期比較短 (如： 1個月 ) ? 相對較長期的合同 (3個月、半年、 1年 ) ? 價格相對穩(wěn)定 (合同期內(nèi) ) ? 集中于幾個實力較強的供應(yīng)商身上，并建立良好的長期伙伴關(guān)系 1 2 3 4 TTT 對 C類產(chǎn)品和部分 B類非關(guān)鍵產(chǎn)品管理的目標是實現(xiàn) ―供應(yīng)商管理庫存 ‖的采購模式 現(xiàn)狀 ? 分析需求和計劃 – 根據(jù)生產(chǎn)計劃進行發(fā)，核算每一個產(chǎn)品的需求 ? 處理例外事件 – 短期內(nèi)的計劃調(diào)整 ? 下訂單 /供貨計劃安排 – 每月 (半月 )的訂單 – 通過電話、傳真、 EMS傳遞 ? 支付 /結(jié)算 – 每一筆支付 /結(jié)算 目標 (“供應(yīng)商管理庫存” ) ? 由供應(yīng)商根據(jù)需求來安排供貨計劃 – 根據(jù)最高 /最低的庫存水平限制決定供貨安排 ? 自動地傳送消耗情況和預測 – 近期通過傳真或者電子郵件，未來能過 Inter ? 每月搜集信用單據(jù) – 庫存屬于供應(yīng)商，以領(lǐng)用數(shù)量作為支付 /結(jié)算的基礎(chǔ) – 供應(yīng)商核對發(fā)票 ? ？？提供倉庫 (免費或以有競爭力的價格 )給供應(yīng)商 C類產(chǎn)品的管理 TTT ―供應(yīng)商管理庫存 ‖通過實施流程方案三：長期供貨標準合同可以實現(xiàn)及時供貨 (JIT， Justintime)和零庫存的目標 供應(yīng)商 庫房 ？？的生產(chǎn)線 “ 供應(yīng)商管理庫存”的運作模式 領(lǐng) 料 區(qū) I III II VI IV V VII ? 與供應(yīng)簽訂長期供貨標準合同 ? 供應(yīng)根據(jù)最低、最高庫存的要求和滾動生產(chǎn)計劃決定供貨計劃和安排生產(chǎn) ? 庫房內(nèi)的產(chǎn)品屬于供應(yīng)商，領(lǐng)料時才發(fā)生購買行為 ? 每個供應(yīng)商能獲得自己的庫存數(shù)據(jù) ? 庫存由？？統(tǒng)一管理 ? 實時地根據(jù)各生產(chǎn)線的生產(chǎn)安排進行配送 ? 避免運輸車隊的交叉而導致的 效率損失 ? 快速反應(yīng) 說明 供應(yīng)商 I 供應(yīng)商 II 供應(yīng)商 III 生產(chǎn)線 I 生產(chǎn)線 II 生產(chǎn)線 III I II III … … I II V VI IV I II III VI IV I II III VI TTT 可以通過目前比較適合 ―供應(yīng)商管理庫存 ‖模式的 C類產(chǎn)品的試點來逐步推廣應(yīng)用 產(chǎn)品種類 條件完全具備 基本具備，尚需改善 尚不具備條件 1)包含部分 B類產(chǎn)品 ? 油墨 ? 化學試劑 ? 座 ? 等 C類產(chǎn)品 1)實行“供應(yīng)商管理庫存”的可行性分析 TTT 簡單、標準化的采購流程可以大大節(jié)省 C類產(chǎn)品的采購時間和流程成本 供應(yīng)商選擇、訂立長期的合同 供應(yīng)計劃安排和實施 支付和結(jié)算 C類產(chǎn)品的采購流程 采購控制 ? 選擇和評價供應(yīng)商、確定供應(yīng)商(1~2家 ) ? 簽訂長期的供貨合同 (價格、質(zhì)量、付款、結(jié)算 ) ? 與供應(yīng)商一起確定最高 /最低的安全庫存 ? 業(yè)務(wù)員把年、季、月、日的需求計劃提供給供應(yīng)商 ? 供應(yīng)商根據(jù)需求計劃，并在最高 /最低庫存的約束下自己安排配送計劃 ? 供應(yīng)商可以獲得庫存數(shù)據(jù) ? ？？從集中庫領(lǐng)取時才發(fā)生采購行為，以領(lǐng)取的的時點做好付款結(jié)算的時間起點 ? 月度的結(jié)算 ? 質(zhì)量協(xié)議的執(zhí)行情況 (產(chǎn)品質(zhì)量檢驗 /下線合格率 ) ? 最高 /最低庫存線的執(zhí)行情況 ? 與？？的配合情況 (如：緊急訂貨等 ) TTT 長期供貨標準合同的物流實現(xiàn)還可以通過 ―交叉站臺 ‖和 ―直配 ‖兩種方式進行 “交叉站臺”的物流模式 “直配”的物流模式 ? 供應(yīng)商在生產(chǎn)的當天往生產(chǎn)線配貨 持續(xù)補貨 ? 貨物在“交叉站臺”倉庫上不停留 ? 供應(yīng)商的生產(chǎn)節(jié)奏與？？的生產(chǎn)節(jié)奏相匹配 ? 供應(yīng)商獲得各生產(chǎn)線每月、周、日的需求計劃安排 ? 供應(yīng)商直接配上生產(chǎn)線 ? 適用于供應(yīng)商與生產(chǎn)線 1對 1的方式 ? 供應(yīng)商獲得相應(yīng)生產(chǎn)線的月、周、日需求計劃安排 供應(yīng)商 I 供應(yīng)商 II 生產(chǎn)線 I 生產(chǎn)線 II I II III I II I 供應(yīng)商 III 生產(chǎn)線 III 生產(chǎn)線 I 生產(chǎn)線 II I II III 供應(yīng)商 I 供應(yīng)商 II 供應(yīng)商 III II III III 生產(chǎn)線 III III TTT 通過鑒定較長期的標準合同，可以縮短內(nèi)部的采購流程時間，從而部分達到縮短采購周期的目的 采購流程時間的縮短 [天 ] ? 流程中存在不必要的環(huán)節(jié)，如：調(diào)度 ? 每一筆合同均需要詢價、談判、選擇供應(yīng)商 ? 訂單的處理程序比較繁煩，需要與供應(yīng)商反復簽字確認 需求 分解 核算 調(diào)度 貨源 確定 訂單 生成 訂單 確認 現(xiàn) 在 將 來 ? 流程比較精簡 ? 訂單根據(jù)標準合同的內(nèi)容生成，訂單很大程度上僅充當要貨單的作用 ? 訂單不需要反復確認 ? 可以縮短采購周期約 12~14天 生產(chǎn)計劃 2~3 2~3 7 2~3 3~4 16~20 需求 分解 核算 調(diào)度 貨源 確定 訂單 生成 訂單 確認 生產(chǎn)計劃 2~3 2~3 4~6 TTT 供應(yīng)商評價和管理體系建議 TTT 優(yōu)先分供方首先必須改變原有的 ―合格分供方 ‖的思維模式，而采取 ABC的管理方式 現(xiàn)有分供方管理思路：“合格分供方” 理想的管理方式： ABC分供方管理 特點 ? 供應(yīng)商的資格認定著眼于“合格與否” ? 供應(yīng)商數(shù)量多 ? 具體給哪個供應(yīng)商下訂單的權(quán)力掌握在采購人員手上 特點： ? 通過多因素評估和比較對供應(yīng)商進行排序，選擇最佳分供方 ? 供應(yīng)商數(shù)量少 ? 供應(yīng)關(guān)系相對穩(wěn)定且可以 控制 缺點： ? 供應(yīng)商的數(shù)量無法加以控制 ? 供應(yīng)商的情況掌握不全 ? 每次合同的供應(yīng)商選擇浪費許多精力、時間 ? 實際供貨不一定是最優(yōu)的分供方 優(yōu)點： ? 保證實際供貨的是最佳的分供方 ? 長期的合同可以實施 ? 流程得以簡化 模式： 實際供貨商 合格分供方 技術(shù)上是否合格？ 質(zhì)量上是否合格？ 標準一 標準二 標準三 采購人員通過價格比較進行選擇 模式： 供應(yīng)市場 ABC類分供方 量化的指標體系 多因素評估和比較 分供方 類型 描述 供貨比例 I II III A B C 最佳的分供方 合適的分供方 某種條件下合適的分供方 大部分 (如： 70%) 一部分 (如： 30%) 正常情況下不供貨 供應(yīng)市場 TTT 對供應(yīng)商的評估將涵蓋八大因素，并以量化的打分方式對供應(yīng)商進行全面評價 八大因素 擬采取的評估方式 1) ? 各因素細化為多項指標，每項指標賦予一定的分值和評分的標準 ? 供應(yīng)商評估由技術(shù)、戰(zhàn)略采購、質(zhì)量工程師、成本工程師所組成的小組一起開研討會確定 ? 評估的結(jié)果為 ABC類分供方的確定 ? 評估必須撰寫總結(jié)報告，與結(jié)果一起報部長審批，其結(jié)果再抄送技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)部門 公司總體情況 合作 生產(chǎn) 物流 研發(fā) 采購 生態(tài) 質(zhì)量體系 ? ? ? 1) 尚在討論中，具體指標在 11月 15日提交 TTT 根據(jù)重要性的程度，八大因素分別賦予不同的分值，并細化為多項指標 (1) 權(quán)重和細化指標 評價因素 權(quán)重 細化指標 總體情況 生產(chǎn)制造 研究開發(fā) 質(zhì)量管理 1 2 3