某咨詢公司超強bpr業(yè)務流程重組講義-wenkub
2023-03-09 12:37:16 本頁面
【正文】 看不出來是在工作 25%的人正在等待著什么 30%的人正在為增加庫存而工作 25%的人正在按照低效的標準或方法工作 16 面對挑戰(zhàn)的應戰(zhàn)策略 BPR與 ERP的結合 ※ 一個轉變 工業(yè)經(jīng)濟時代 知識經(jīng)濟時代 ERP BPR ※ 兩種途徑 IT黑洞 變革的反彈 ※ 兩種阻力 ※ 一個結合 17 為什么 ERP項目要實施 BPR？ ? ERP系統(tǒng)本身就必然導致流程變化 主動地進行流程優(yōu)化會顯著增強 ERP的實施效果 ? ERP帶來的變革必須通過相關管理措施去保障落實 ? ERP的深層次應用實質上是管理理念、管理模式、企業(yè)文化的變革 18 軟件包驅動的業(yè)務流程重組 19 在軟件包實施環(huán)境下，業(yè)務流程重組必須 防止實施隊伍簡單地 鋪一條牛路 20 在實施前，進行業(yè)務流程重組并借鑒先進實踐經(jīng)驗 可以大大減少流程的復雜性 21 首要工作：系統(tǒng)地反思 ? 強調思考與持續(xù)改善的哲理 ? 每個人應思考自己在做什么？ ? 思考自己為什么要做這項工作？ /增值性 ? 做任何工作都有一個流程？ ? 當前工作流程存不存在問題？ /效率性 ? 我們應該怎么做最有效率？ ? 我們的做法是否達到目標整體最優(yōu)？ 清除不增值、冗余、無效率的環(huán)節(jié) 22 為什么流程存在問題？ ? 市場環(huán)境變化，流程不能適應 ? 企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展階段變化，流程不能支持 ? 面向職能的管理，使流程人為割裂，效率低下 ? 流程受人為因素影響多，管理不規(guī)范 ? 手工管理手段制約了流程的效率 23 ? 管理理論的共性：從一個層面切入 ， 以一套體系為結果（ SCM， TQM等 ） 。 BPR 診斷 優(yōu)化設計 切換 ERP 解決方案設計 ERP標準功能 可以實現(xiàn)的流程 通過改進 ERP 可以實現(xiàn)的流程 ERP不可能 實現(xiàn)的流程 ERP標準功能 通過二次開發(fā) 實現(xiàn) 手工處理 BPR流程處理 實施 27 流程改進所引發(fā)的一系列變革 流程改進的表現(xiàn)形式： 活動內容，活動之間的關系，活動的執(zhí)行人，活動的觸發(fā)條件 崗位職責和績效體系的調整 由崗位相關性進行組織職能調整 IT支撐與制度保障 28 BPR對組織機構的影響： ? 是流程決定了組織，而不是組織決定了流程 ? 組織應明確流程責任人 29 BPR：在業(yè)務流程重新設計的基礎上 建立面向“流程”管理的“扁平化”組織 最高管理層 崗 位 流程 經(jīng)理 崗 位 崗 位 流程 經(jīng)理 崗 位 崗 位 流程 經(jīng)理 崗 位 從科層制到扁平化 30 BPR對 IT應用的影響： ? 流程選擇功能，功能支撐流程 ? 流程設計與 ERP的關系－ BPR決定要做什么， ERP關注如何實現(xiàn)；但在進行流程設計時要考慮 ERP的可實現(xiàn)性及其實現(xiàn)方式 31 … 我們眼中所見的每個部分，都只能是拼圖游戲中的一塊拼板。 ? 要關注 計劃管理 、 質量管理 、 風險管理 、 團隊管理 、 費用管理 等。 ? 表 格 ? 程 序 ? 溝 通 渠 道 簡化 59 整合 集 成 功 能 ，理 順 流 程 過 程 ? 職 責 ? 部 門 ? 客 戶 ? 供 應 商 60 自動化 運 用 先 進 的 信 息 技 術 加 速 流 程運 轉 ， 提 高 流 程 運 行 質 量 ： ? 數(shù) 據(jù) 收 集 ? 數(shù) 據(jù) 傳 輸 ? 數(shù) 據(jù) 分 析 IT技術是流程創(chuàng)新的重要手段 61 BPR實施路線模擬 時間 進展 項目組成立 理念培訓 業(yè)務流程描述 目標業(yè)務流程設計 崗位設置與組織職能調整 62 企業(yè)系統(tǒng)鉆石圖 業(yè)務流程 價值觀與信仰 工作與組織結構 管理與評估標準 63 優(yōu)化形成目標業(yè)務流程 客觀設置流程中的崗位 定義崗位的職責與組織機構職能 建立考評崗位工作情況的績效指標體系 路線模擬 :崗位設置與職能調整 64 管理流程 經(jīng)營流程：業(yè)務流水線 企 業(yè) 信 息 管 理 人 力 資 源 管 理 財 務 會 計 管 理 行 政 后 勤 管 理 戰(zhàn)略 / 創(chuàng)新 / 品牌 / 企業(yè)文化 采購 倉儲 計劃 調度 車間 質檢 成品 分銷 配送 服務 戰(zhàn)略流程 層次化原則 65 績效管理： BPR的重要關注環(huán)節(jié) 現(xiàn)狀：績效管理的兩大不足 ： ? 體系缺陷：不能將員工的努力與組織目標聯(lián)系起來，偏重財務指標，難以實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的 ? 手段缺陷：績效信息的時效性、一致性、客觀性不足，重評價輕管理 66 建立績效體系 BPR解決體系缺陷 組織績效 流程績效 崗位績效 企業(yè)整體績效 各業(yè)務流程的績效 具體崗位的績效 相互關系 部門績效 各業(yè)務部門的績效 67 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 1 副總經(jīng)理 2 副總經(jīng)理 3 部門經(jīng)理 1 部門經(jīng)理 2 部門經(jīng)理 3 部門經(jīng)理 4 部門經(jīng)理 5 部門經(jīng)理 6 流程 4 流程 1 流程 3 流程 2 流程的建立、運行、持續(xù)優(yōu)化需要管理，如同部門和崗位的業(yè)績需要考核一樣，流程的優(yōu)化、業(yè)績也需要有人負責－流程責任人。同時注重客戶人員進行培訓和知識的傳授 在實施階段，咨詢顧問重點培養(yǎng)客戶項目組成員，進行實際演練。 ?在咨詢實施過程中不僅幫助客
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