【正文】 本回報(bào)率 ROCE（二） ?提示 建立一致的表格來進(jìn)行根本的財(cái)務(wù)分析，用資產(chǎn)負(fù)債表在前，損益表在后的邏輯次序來排列以使得分子和分母邏輯上相關(guān)。在數(shù)理上他們是完備的。當(dāng)你重溫這些框架的時(shí)候，它們看上去似乎簡(jiǎn)單得帶有“欺騙性”，但是當(dāng)你開始用它們作分析時(shí)，如果你有怎樣應(yīng)用它們的問題時(shí)，不要感到驚訝。（具體的圖表參照下頁(yè)）幾個(gè)最初的診斷框架對(duì)于分析未來需求和績(jī)效也很有用。所以，你需要學(xué)會(huì)擅長(zhǎng)使用一系列框架工具作分析。我們很少一開始就有完美的問題結(jié)構(gòu)，但即使是一個(gè)有瑕疵的結(jié)構(gòu)也能幫助我們選擇相關(guān)的分析和澄清分析的目的。它也可經(jīng)由 PD網(wǎng)絡(luò)快遞以文檔硬拷貝的形式連夜發(fā)送。 公司也出版和分發(fā)一些反映業(yè)務(wù)方面優(yōu)秀思想的印刷品，如 《 中心 》 、 《 應(yīng)用 》 、《 業(yè)務(wù)和部門公告 》 、 《 公告綱要 》 、 《 員工檔案 》 、 《 每月麥肯錫 》 中的文章及 《 麥肯錫論叢季刊 》 。 大部分業(yè)務(wù)是由三種類型的人提供支持的 ： ?某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的行家（比如 IFS、 IFC、 SIFC），他們作為專職的小組成員通過直接的客戶服務(wù)提供價(jià)值 ?作為某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的公認(rèn)權(quán)威，主要基于需要，給項(xiàng)目組提供他們所在領(lǐng)域的咨詢 ?業(yè)務(wù)經(jīng)理、協(xié)調(diào)者及研究創(chuàng)新人員，為客戶服務(wù)和項(xiàng)目組解答問題、提供圍繞業(yè)務(wù)的研究和信息服務(wù) 所有這些業(yè)務(wù)人員能夠在問題解決過程的早期利用公司最好的專家和頭腦幫助你快速啟動(dòng)你的項(xiàng)目，比方說展開氣氛活躍的研討會(huì)。 ： ： 解決功能性的、非行業(yè)特有的問題（比如制造、銷售隊(duì)伍管理、公司財(cái)務(wù)等） ?職能群體： 關(guān)注問題的重要層面（如公司管理和領(lǐng)導(dǎo)層、運(yùn)作有效性及組織績(jī)效）并協(xié)助能力開發(fā)中心制訂投資計(jì)劃 ?行業(yè)部門 （如能源部門）：包括特定的行業(yè)研究組（如石油、天然氣、電力系統(tǒng)） ?研究創(chuàng)新委員會(huì) （例如亞洲中心、東歐組） ?基于問題的創(chuàng)新組 （如私有化和反?，F(xiàn)象） 二、解決問題的方法與途徑 11 – 利用公司現(xiàn)有知識(shí)（五）業(yè)務(wù)發(fā)展（續(xù)） 一個(gè)能力開發(fā)中心是由一群顧問組成，他們有責(zé)任在某一功能性領(lǐng)域里建立和維護(hù)公司的智力資源。你可以通過你辦公室的信息服務(wù)系統(tǒng)訪問所需信息。 麥肯錫的知識(shí)庫(kù)可以被細(xì)分為兩個(gè)相互有重疊的部分： ?同客戶工作時(shí)取得的知識(shí)，即項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) ?和從公司內(nèi)部建立起來的知識(shí)，即業(yè)務(wù)發(fā)展（ PD） 下面這張表將有助于我們理解麥肯錫知識(shí)庫(kù)的構(gòu)成 二、解決問題的方法與途徑 8 業(yè)務(wù)發(fā)展 項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 知識(shí)資源指南 PD數(shù)據(jù)庫(kù) FPIS數(shù)據(jù)庫(kù) 業(yè)務(wù)組成員 項(xiàng)目研習(xí)營(yíng) 公司出版刊物和布告欄 業(yè)務(wù)：職能和行業(yè) 公司發(fā)起的創(chuàng)新會(huì) 業(yè)務(wù)文件 業(yè)務(wù)專門數(shù)據(jù)庫(kù) 知識(shí)資源指南數(shù)據(jù)庫(kù) 項(xiàng)目報(bào)告 專業(yè)時(shí)數(shù) 每 3月的更新 項(xiàng)目組成員 客戶項(xiàng)目報(bào)告 公司知識(shí)基礎(chǔ) 項(xiàng)目小組和客戶服務(wù)小組 二、解決問題的方法與途徑 9 A. 公司網(wǎng)絡(luò) – 利用公司現(xiàn)有知識(shí)（三）項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)是同進(jìn)行過客戶服務(wù)的員工相關(guān)的，公司的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)（ FPIS）是找出這些人選的快捷方法。在麥肯錫，人們很愿意本著“團(tuán)隊(duì)精神”互相幫助。但我太忙了，沒法知道我的同事和醫(yī)療專家怎么看待這個(gè)問題，所以就讓我們先開始手術(shù)吧！” 不利用團(tuán)隊(duì)協(xié)作，獨(dú)自行事，此君命危矣！ 二、解決問題的方法與途徑 6 A. 公司網(wǎng)絡(luò) – 利用公司現(xiàn)有知識(shí)（一） 作為一個(gè)專業(yè)組織的成員，我們都力圖用最專業(yè)的方式來解決問題 — 充分利用由麥肯錫通過經(jīng)驗(yàn)和員工貢獻(xiàn)建立起來的知識(shí)系統(tǒng)。它能培養(yǎng)你快速低成本地深入洞察客戶的問題和處境，因此了解如何訪問這些網(wǎng)絡(luò)對(duì)于向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)是至關(guān)重要的。同時(shí)，機(jī)械地運(yùn)用這些知識(shí)又很可能忽視了客戶 的特殊要求。拿到本手冊(cè)的 McKinsey員工必須確保本手冊(cè)沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開 McKinsey公司時(shí)，有義務(wù)歸還本文件。所以不妨把這里提到的方法看作是工匠的工具，把你 自己看作是需要了解何時(shí)和如何使用工具來創(chuàng)造出最終優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的 工匠。 182。正如內(nèi)科醫(yī)生、律師和工程師向同行咨詢以獲得建議來解決遇到的棘手問題一樣，你也應(yīng)該如此，我們公司的文化和知識(shí)系統(tǒng)都會(huì)對(duì)你有所幫助。但是，當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大、客戶的問題日益復(fù)雜的時(shí)候，卻很難找到合適的人并取得聯(lián)系以充分有效地利用公司的知識(shí)來解決問題。 FPIS保存了公司自 1975年以來所有項(xiàng)目的紀(jì)錄。 找到相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)人選的另一個(gè)辦法是借助“知識(shí)資源指南”，被指定為專家或未來的咨詢顧問的是那些在他們專長(zhǎng)的領(lǐng)域能幫助同事解決客戶問題的行家里手（比如在過去的兩年中在某一領(lǐng)域工作六個(gè)月以上）。他們也有責(zé)任通過直接支持和內(nèi)部能力培養(yǎng)來向客戶服務(wù)項(xiàng)目組提供完備的知識(shí)和技能。 二、解決問題的方法與途徑 12 – 利用公司現(xiàn)有知識(shí)（五）知識(shí)資源指南 知識(shí)資源指南（ KRD）是由公司出版，每個(gè)咨詢?nèi)藛T都可以得到它。這些出版物包括了同事最新的觀點(diǎn)和解決問題的方法，目的在于協(xié)助你訪問和利用一個(gè)全球機(jī)構(gòu)的積累知識(shí)。因而， PD網(wǎng)絡(luò)同通過計(jì)算機(jī)目錄能搜索到的能為你的談判和項(xiàng)目提供幫助的專家一樣，是一種能獲得麥肯錫最佳業(yè)務(wù)思考方式的廣泛資源。因此，為了省去你不必要的工作，在你開始工作之前請(qǐng)總是先問問自己 : 為什么你要使用這個(gè)框架？它將有助于你解決什么問題，或者它將有助于你驗(yàn)證什么假設(shè)？ 我們?cè)诜治鰡栴}過程中會(huì)使用很多框架。 在這個(gè)章節(jié)里，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)一些在多個(gè)行業(yè)及各類型問題分析中被廣泛應(yīng)用的核心工具。所有的框架都能被用來提出問題、辯明趨勢(shì)和展示變化。有時(shí)候框架后的概念是清楚的，但是使得這些概念在客戶服務(wù)中具有可操作性需要艱辛的工作。 ?優(yōu)點(diǎn)： 精確和連貫地顯示數(shù)據(jù)，能幫助提出問題和通過找出平衡點(diǎn)設(shè)立優(yōu)先次序。比如：營(yíng)業(yè)收入與運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)有關(guān)；如果從分子中扣除利息費(fèi)用，則應(yīng)從分母中扣除債務(wù)。 2. 在許多國(guó)家，雖然能從客戶處得到公司內(nèi)部的數(shù)據(jù)，但從其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中卻不能獲得可信的數(shù)據(jù)。你可能被一些僅僅反映了基本業(yè)務(wù)的混合所影響，而不是業(yè)務(wù)內(nèi)部的績(jī)效。 營(yíng)運(yùn)資金 /銷售收入 固定資產(chǎn) /銷售收入 遞延稅及其他非財(cái)務(wù)債務(wù) /銷售收入 無形及其他營(yíng)運(yùn)資產(chǎn) /銷售收入 ＋ ＋ － X (365天 ) 銷售收入中應(yīng)受帳款回轉(zhuǎn)天數(shù) 銷售收入中存貨及應(yīng)付帳款回轉(zhuǎn)天數(shù) (銷售收入 /銷貨成本 ) 銷貨成本中半成品回轉(zhuǎn)天數(shù) 銷貨成本中成品回轉(zhuǎn)天數(shù) 銷貨成本中應(yīng)付帳款回轉(zhuǎn)天數(shù) ＋ X － ＋ 二、解決問題的方法與途徑 24 （ 2）：戰(zhàn)略時(shí)期分析 用一個(gè)矩陣在一個(gè)軸向上來追蹤在公司歷史上的主要時(shí)期或階段的主要特征以及它們之間的關(guān)系（通常用 7Ss ，但不是必須） 。 ?應(yīng)用： 在項(xiàng)目早期用于理解公司是怎樣發(fā)展到它今天這一步和執(zhí)行計(jì)劃前發(fā)生了什么。 二、解決問題的方法與途徑 25 戰(zhàn)略時(shí)期分析 名稱 時(shí)期 領(lǐng)導(dǎo)人 階段 1 階段 2 階段 3 外部環(huán)境 共同的價(jià)值觀 戰(zhàn)略 技能 結(jié)構(gòu) 員工 風(fēng)格 系統(tǒng) “起步” “成長(zhǎng)” “鞏固” 1950以前 1950－ 1970 1970－ Smith Jones Bro 正在增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì) 急速擴(kuò)張的經(jīng)濟(jì) “質(zhì)量至上” “我們能賣任何東西” 機(jī)會(huì)主義 全面競(jìng)爭(zhēng) 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 產(chǎn)品營(yíng)銷 功能性的 隨市場(chǎng)而定 工程師 營(yíng)銷人員 注重產(chǎn)品 注重市場(chǎng)份額 基于預(yù)算 基于預(yù)計(jì) ？ 二、解決問題的方法與途徑 26 （ 3）：業(yè)務(wù)系統(tǒng) 把公司的活動(dòng)依照它們的邏輯順序排列成流動(dòng)圖表：研發(fā)、制作、銷售。 ?應(yīng)用： 在多數(shù)的有關(guān)項(xiàng)目中，作為一個(gè)建立小組內(nèi)理解和同客戶精確溝通的診斷工具。當(dāng)心對(duì)這些只占 20％的部分關(guān)注不足，要花些時(shí)間在這些“令人討厭”的信息上。幫助你判斷公司是否能獲得它們?yōu)榭蛻羲鶆?chuàng)造的價(jià)值，或者這種價(jià)值是否能與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。你可在麥克爾 ?波特的 《 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 》 中查閱到更多這方面的信息。它們可被用來建立致勝法則的基本要素。但是這并不降低通過每一個(gè) Ss來審視組織的價(jià)值。 EVC是生命周期成本減去初始成本和售后成本，加上增加價(jià)值。雖然在消費(fèi)品行業(yè)應(yīng)用較為困難（在那里 EVC的主要部分來自于無形資產(chǎn)），但它仍能增加你對(duì)消費(fèi)者價(jià)值觀的認(rèn)識(shí)。 ?告誡 “參照”產(chǎn)品的選擇是非常重要的。 ?優(yōu)點(diǎn)： 能使你預(yù)計(jì)市場(chǎng)價(jià)格是怎樣被需求 /產(chǎn)能的平衡和相關(guān)成本的變化所影響，反過來也使你能計(jì)算一個(gè)行業(yè)或一個(gè)公司的現(xiàn)金收益。利用成本估計(jì)－－大致的數(shù)據(jù)經(jīng)常能有效地提供有價(jià)值的成本分析。這個(gè)模型強(qiáng)調(diào)了 5 個(gè)能增加生產(chǎn)商剩余的潛在來源： ，從消費(fèi)者身上攫取剩余價(jià)值 ，創(chuàng)造新的剩余價(jià)值 ： 顯示了戰(zhàn)略和戰(zhàn)略選擇并不需要僅根據(jù)打擊直接的競(jìng)爭(zhēng)者來制定。 二、解決問題的方法與途徑 41 5Cs模型 ① 競(jìng)爭(zhēng) 剩余價(jià)值 ② 從供應(yīng)商處 集中 剩余價(jià)值 ② 從渠道處 集中 剩余價(jià)值 ③ 攫取 消費(fèi)者剩余 ④ 創(chuàng)造新需求 成本 成本 成本 客戶 ⑤ 合作 獲取剩余價(jià)值 產(chǎn)量 原材料供應(yīng)商 OEM 零售商 價(jià)格 需求 消費(fèi)者剩余 渠道剩余 競(jìng)爭(zhēng)者剩余 供應(yīng)商剩余 5Cs 競(jìng)爭(zhēng) (Compete) 集中 (Concentrate) 攫取 (Capture) 創(chuàng)造 (Create) 合作 (Cooperate) 二、解決問題的方法與途徑 42 （ 10）： S曲線－技術(shù)性跳躍（一） S曲線是一個(gè)圖示投入提高產(chǎn)品或流程的努力和從投入中獲取回報(bào)的結(jié)果之間的關(guān)系。 二、解決問題的方法與途徑 43 （ 10）： S曲線－技術(shù)性跳躍（二） ?提示： 極少情況下，你需要仔細(xì)檢查所搜集的全部數(shù)據(jù)。 二、解決問題的方法與途徑 44 S曲線 累計(jì)發(fā)展努力 績(jī)效 頂點(diǎn) 當(dāng)前的績(jī)效 技術(shù)潛力 ＝客戶或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的機(jī)會(huì) S曲線現(xiàn)象 新技術(shù)的躍遷 累計(jì)發(fā)展努力 績(jī)效 跳躍 當(dāng)新 S曲線的頂點(diǎn)高于當(dāng)前 S曲線的頂點(diǎn)時(shí)，技術(shù)性跳躍可能發(fā)生 運(yùn)用概念幫助制定戰(zhàn)略發(fā)展 累計(jì)發(fā)展努力 績(jī)效 在這項(xiàng)技術(shù)形成組織不能克服的退出障礙之前，是開始新技術(shù)研究的時(shí)候了 戰(zhàn)略應(yīng)該認(rèn)識(shí)到：發(fā)展可提供顯著的提高機(jī)會(huì)；技術(shù)很可能變?yōu)殛P(guān)鍵成功因素 (KFS) 技術(shù) 潛力 低 中 高 戰(zhàn)略應(yīng)該認(rèn)識(shí)到：已很難有進(jìn)一步的提高了，若該技術(shù)是關(guān)鍵的，需更換新的 二、解決問題的方法與途徑 45 （ 11）：戰(zhàn)略性博弈（一） 戰(zhàn)略性博弈是對(duì)以下兩方面的抽象描述： ?公司在市場(chǎng)中真實(shí)的或理想的角色 ?為什么公司可期待這樣的角色能創(chuàng)造財(cái)富和持續(xù)發(fā)展的必要性 問題的核心是： ?市場(chǎng)細(xì)分－－在哪兒競(jìng)爭(zhēng) ?業(yè)務(wù)系統(tǒng)－－怎樣組織起來進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng) ?行業(yè)中戰(zhàn)略變更的時(shí)間或序列－－什么時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)發(fā)生 ?優(yōu)點(diǎn)： 通過創(chuàng)造超值的產(chǎn)品或服務(wù)和從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶、分銷商、供應(yīng)商、替代產(chǎn)品 /服務(wù)制造商手中獲取價(jià)值，來幫助促成一套緊密的增值行動(dòng)。 ?應(yīng)用： 作為公司戰(zhàn)略和購(gòu)并工作有關(guān)的一個(gè)診斷工具。它總結(jié)了許多基本的分析和幫助明確能為客戶創(chuàng)造出最佳價(jià)值的公司戰(zhàn)略。 ?提示： 參見 MACS:《 以市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略框架 》 ， John Stuckey and Ken Mcleod 二、解決問題的方法與途徑 51 以市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略 (MACS) 自然所有的 客戶獲取價(jià)值的相對(duì)能力 低 中 業(yè)務(wù)單元的價(jià)值創(chuàng)造潛力 高 ? 行業(yè)吸引力 ? 競(jìng)爭(zhēng)位置 ? 重建 /合理化機(jī)遇 “成堆所需中的一項(xiàng)” 保持和給予頂級(jí)優(yōu)先權(quán) ? 公司核心技能 ? 業(yè)務(wù)單元的關(guān)聯(lián) ? 征稅 /估價(jià)的差別 保持和給予優(yōu)先權(quán) 保持和設(shè)法變現(xiàn)