日化行業(yè)企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析-wenkub
2023-03-09 00:47:37 本頁面
【正文】 變化反映的滯后性而給企業(yè)帶來的損失歸入企業(yè)失誤成本的范疇 。 分工過細(xì) ， 管理跨度較窄 ， 導(dǎo)致分工成本過高 企業(yè)內(nèi)部的分工愈細(xì) ， 則要求協(xié)作程度愈高的組織管理 ，由此將導(dǎo)致企業(yè)管理的協(xié)調(diào)成本增加；另外過細(xì)的分工也導(dǎo)致企業(yè)管理復(fù)雜化 ， 不利于企業(yè)管理效率的提高 ， 從而使企業(yè)產(chǎn)生相當(dāng)多的低效率成本 。 直線職能制的主要特點是按照職能的不同把企業(yè)組織劃分為生產(chǎn)、銷售、人事、財務(wù)等多個部門，每一部門之間是平行的關(guān)系，都由企業(yè)最高經(jīng)營管理者直接領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析 內(nèi)部價值鏈分析包括三個主要內(nèi)容：企業(yè)的基本職能活動、企業(yè)的人力資源管理活動、企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動（又可分解為供應(yīng)、生產(chǎn)、儲運三個環(huán)節(jié)），由于人力資源管理將在 后面 論述，因而本章主要從另外兩個方面入手探討有關(guān)成本挖潛的問題。這是一種高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，適合單一產(chǎn)品的生產(chǎn)管理。 低效率成本與協(xié)調(diào)成本之和構(gòu)成了企業(yè)的分工成本 ， 基于基本職能活動的內(nèi)部價值鏈分析的目的就在于尋找分工效益大于分工成本的最優(yōu)結(jié)合點 。 人浮于事現(xiàn)象嚴(yán)重，造成許多資源浪費，也是企業(yè)管理費用增加的一個原因。在強(qiáng)化企業(yè)管理、降低管理成本中應(yīng)強(qiáng)調(diào)以下幾個方面的工作： 改變企業(yè)的管理心智模式 所謂心智模式是指人們長期從事某項工作而形成較為固定的思維方式、價值觀念、行為習(xí)慣等。管理心智模式的改變往往帶來新的思維方式、價值觀念、行為習(xí)慣等，而新的未必一定是有用的，應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身的情況予以選擇應(yīng)用。這個項目小組的作用主要在于綜合考慮各利害關(guān)系方面的意見，以使該項目能滿足各方面不同的需要。 進(jìn)行有關(guān)工作流程的整合 ， 減少不必要的分工 工作流程是企業(yè)的各項工作在分工條件下先后完成的活動次序，通常根據(jù)工作的性質(zhì)、特點和目標(biāo)進(jìn)行安排，不同的任務(wù)要求相應(yīng)不同的工作流程與之相適應(yīng)。過去過細(xì)的分工正逐漸為社會所淘汰，企業(yè)應(yīng)按照適度分工和跨度原則對相近的工作環(huán)節(jié)和部門重新整合，做到減人增效，逐步形成高效的充滿活力的現(xiàn)代化企業(yè)機(jī)制。 編制零基預(yù)算 ， 提高管理費用支出的有效性 我國企業(yè)預(yù)算編制往往是在以往年份（基年）實際支出的基礎(chǔ)上，根據(jù)預(yù)測年度主要影響因素的可能變化進(jìn)行調(diào)整確定。 企業(yè)應(yīng)深入進(jìn)行作業(yè)鏈分析 ， 注重產(chǎn)品是怎樣生產(chǎn)的而不是生產(chǎn)了什么 ， 從而識別企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的價值鏈 。所謂成本動因是指影響成本行為的各種因素，企業(yè)在一項價值活動中的相對成本地位取決于它相對于重要成本動因的地位。 (三 )確定并且分?jǐn)偝杀炯百Y產(chǎn) 企業(yè)在識別其生產(chǎn)價值鏈并分解為各種價值活動之后，就應(yīng)追溯或分配成本并確定為該項價值活動服務(wù)的有關(guān)資產(chǎn)的情況。 這是因為完全成本法為鑒定企業(yè)的價值生產(chǎn)過程的戰(zhàn)略成本優(yōu)勢提供了最好的標(biāo)準(zhǔn) 。 (四 )確定企業(yè)獲得成本優(yōu)勢的來源 企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法主要有兩種 ， 其一是對占總成本比重較大的價值活動的成本動因進(jìn)行控制 ， 其二就是重構(gòu)價值鏈 ， 企業(yè)可以采用不同的更有效率的方式重構(gòu)價值鏈以獲取成本優(yōu)勢 。傳統(tǒng)管理會計認(rèn)為儲存成本是價值轉(zhuǎn)移過程的必要耗費，應(yīng)通過最優(yōu)經(jīng)濟(jì)批量的計算進(jìn)行有效控制。在適時制下，企業(yè)為降低成本，就應(yīng)通過不懈的努力以達(dá)到減少存貨的目的。 適時制認(rèn)為存貨的存在對企業(yè)的經(jīng)營有負(fù)面影響： （ 1）企業(yè)持有存貨，占壓流動資金。 （ 2） 企業(yè)持有存貨 ， 會發(fā)生倉儲成本 。例如當(dāng)企業(yè)后一道工序進(jìn)行加工過程中，如果發(fā)現(xiàn)從在制品庫中取出的在制品中有次品，則可以再去在制品庫中取用合格品，這時次品的出現(xiàn)不會導(dǎo)致嚴(yán)重的后果，不會立即引起管理人員的重視，不利于企業(yè)尋找次品出現(xiàn)原因，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量。如果在生產(chǎn)需要時不能保證供應(yīng)足夠的原材料、在制品，或不能按銷售合同規(guī)定的時間交付合格的產(chǎn)成品，將致企業(yè)于很不利的境地，企業(yè)實施適時制就會得不償失了。 這種生產(chǎn)方式稱為推動式生產(chǎn)系統(tǒng) 。 (2)拉動式生產(chǎn)系統(tǒng) 。 為使拉動式系統(tǒng)運作起來，管理者必須接受這樣一個觀念，即寧可讓員工閑著，也不要讓他們生產(chǎn)
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