【正文】 ? 在決策時(shí)有時(shí)混淆總裁和董事會(huì)的職責(zé) ? 偶爾幫助總裁制訂目標(biāo)但不夠開(kāi)放 ? 董事會(huì)議有時(shí)沒(méi)有成效 ? 把重點(diǎn)放在了非關(guān)鍵問(wèn)題上或缺乏準(zhǔn)備 51 SEPG000622SHBOARD(97GB) 董事會(huì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) (續(xù) 2) 資料來(lái)源： 麥肯錫公司 標(biāo)準(zhǔn)類型 投入程度 經(jīng)驗(yàn) /知識(shí) 優(yōu)秀 ? 始終如一地滿足以下所有要求 – 預(yù)先認(rèn)真地準(zhǔn)備董事會(huì)議并組織想法，以便清楚、有說(shuō)服力地針對(duì)棘手的問(wèn)題做出迅速的回答 – 發(fā)言的語(yǔ)氣和方式顯示出有效的討論(說(shuō)話和傾聽(tīng) )技巧，考慮到聽(tīng)眾的觀點(diǎn)和知識(shí)并鼓勵(lì)積極地做出反應(yīng) ? 始終如一地滿足以下所有要求 – 顯示出各種法規(guī)和經(jīng)濟(jì)問(wèn)題及行業(yè)趨勢(shì)的深入了解 – 積極地了解專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)，定期地與其它人共享這些知識(shí) 良好 ? 定期參與會(huì)議和委員會(huì)的工作 ? 預(yù)先閱讀散發(fā)的所有會(huì)議草案，并在會(huì)上有組織地陳述想法 ? 提出的討論要點(diǎn)清晰、觀點(diǎn)恰當(dāng)，有效地解決緊迫問(wèn)題，議題合適 ? 顯示出對(duì)相關(guān)行業(yè)做法、內(nèi)部及外部效益的了解 ? 了解最新行業(yè)趨勢(shì)、經(jīng)濟(jì)問(wèn)題和其它外部因素 ? 有效地運(yùn)用經(jīng)驗(yàn) /知識(shí)，并偶爾向其它人提供指導(dǎo) 一般 ? 除了不可避免的情況之外都能參加董事會(huì)議 ? 理解會(huì)議日程 ? 有時(shí)能就討論的議題提出恰當(dāng)?shù)南敕ê陀^點(diǎn) ? 通常顯示出對(duì)相關(guān)領(lǐng)域的足夠知識(shí)， 但有時(shí)做不到 ? 運(yùn)用知識(shí)來(lái)解決問(wèn)題，但有時(shí)結(jié)果不夠理解 ? 有時(shí)能運(yùn)用自己的經(jīng)驗(yàn)幫助別人，但不是頻繁地提供指導(dǎo) ? 只在相關(guān)領(lǐng)域顯示出國(guó)際觀點(diǎn) 強(qiáng)差人意 ? 有時(shí)未能出席會(huì)議 ? 對(duì)會(huì)議沒(méi)有準(zhǔn)備，有時(shí)顯示出對(duì)議題的理解含糊不清 ? 偶爾能就問(wèn)題提出自己的意見(jiàn) ? 偶爾地表現(xiàn)出對(duì)相關(guān)議題有足夠的知識(shí)，但不是始終如一地做到 ? 有時(shí)能給其它人以幫助 ? 很少表現(xiàn)出國(guó)際看法 52 SEPG000622SHBOARD(97GB) 董事長(zhǎng)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)表 舉例 資料來(lái)源： 麥肯錫公司 董事評(píng)估表 請(qǐng)參照以下標(biāo)準(zhǔn)對(duì)您本人及每位董事進(jìn)行評(píng)估。minor 1999, McKinsey Corporate Governance Team 檢查是否有獨(dú)立性 – 舉例 外聘董事是否是 : ? 前任管理人員 ? 員工代表 ? 股東代表 ? 外聘董事但有某種聯(lián)系 ? 其他影響公司獨(dú)立的因素 ? 工作繁忙意味著董事無(wú)法深入到公司的工作 ? 很難找到有時(shí)間投入董事會(huì)工作的董事 ? 有傾向于“技術(shù)專治”的危險(xiǎn) ? ? 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) ? 確保獲得最大股東價(jià)值 ? 獨(dú)立于總裁 /公司，無(wú)利益沖突 ? 在出現(xiàn)危機(jī)和利益沖突時(shí)，擔(dān)當(dāng)“解決問(wèn)題者”角色 ? 能夠及早查出高層管理者的任何濫用職權(quán)的苗頭 ? 能夠處理敏感問(wèn)題 (在委員會(huì)內(nèi) ) ? 能夠挑戰(zhàn)管理層 如果以上任何一個(gè)問(wèn)題的答案為“是”，那該董事就不是獨(dú)立董事 24 SEPG000622SHBOARD(97GB) 將董事長(zhǎng)和公司總裁區(qū)分開(kāi)來(lái) * Rechner Dalton ** Dahya, Lonie Power Source: Dalton Rechner 1991, Monks Minow 1995, Van den Berghe 1999, Financial Times, McKinsey Corporate Governance Team ?總裁因聽(tīng)從董事會(huì)的旨意，而不能對(duì)其業(yè)績(jī)負(fù)責(zé) ?管理層和董事會(huì)聯(lián)系不緊密 ?主席可能忽視公司事務(wù)，成了一個(gè)有名無(wú)實(shí)的傀儡 ?主席可能會(huì)篡奪總裁的角色 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) ?避免權(quán)力集中 ?確?？傮w股東權(quán)益得到應(yīng)有的重視 ?通過(guò)避免總裁自行評(píng)估個(gè)人業(yè)績(jī)的情況，確保職權(quán)進(jìn)一步明確 ?增強(qiáng)董事會(huì)的獨(dú)立決策能力 ?避免總裁操縱董事會(huì) ?杜絕某個(gè)人工作任務(wù)過(guò)重的現(xiàn)象 ?總裁 /董事長(zhǎng)二者區(qū)分開(kāi)來(lái)的公司的業(yè)績(jī)要比二者合一的公司的業(yè)績(jī)好 ?總裁和董事長(zhǎng)二者工作區(qū)分開(kāi)來(lái)產(chǎn)生了較大的正面市場(chǎng)效應(yīng) 調(diào)查表明 董事長(zhǎng) /總裁二者區(qū)分開(kāi)來(lái)，利大于弊 25 SEPG000622SHBOARD(97GB) 影響董事會(huì)組成的標(biāo)準(zhǔn) 商業(yè)環(huán)境方面的知識(shí) 有關(guān)董事會(huì)的知識(shí) (或：對(duì)董事會(huì)的認(rèn)識(shí) ) 經(jīng)驗(yàn) /多種觀點(diǎn) 對(duì)工作的參與、個(gè)人素質(zhì) /技能 獨(dú)立性 有關(guān)本公司的知識(shí) ? 必須平衡知識(shí)上的貢獻(xiàn)和相對(duì)的獨(dú)立性 ? 允許董事質(zhì)詢管理層，但要有度 關(guān)鍵、獨(dú)立的判斷=質(zhì)詢管理層 Source: McKinsey Corporate Governance Team 26 SEPG000622SHBOARD(97GB) 董事會(huì)結(jié)構(gòu)的變革應(yīng)反映出商業(yè)環(huán)境的改變和公司發(fā)展的成熟程度 目前的董事會(huì)結(jié)構(gòu)舉例 ?大的董事會(huì) ?多數(shù)董事為公司管理人員 ?董事會(huì)無(wú)海外董事 ?董事會(huì)無(wú)職能專家(IT、 市場(chǎng)營(yíng)銷 ) ?董事會(huì)無(wú)學(xué)術(shù)人士 ?商業(yè)全球化 ?快速增長(zhǎng)的需求 ?由技能和金融聯(lián)盟驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù) 重組后的董事會(huì)舉例 ?小的董事會(huì) ?董事多數(shù)不是公司管理人員 ?董事會(huì)內(nèi)有海外董事 ?董事會(huì)有職能專家，如財(cái)務(wù)專家 ?董事會(huì)內(nèi)有多種項(xiàng)目渠道的人士 新董事的選擇和提名 商業(yè)環(huán)境的改變需要公司采取措施 ILLUSTRATIVE Source: McKinsey Corporate Governance Team 27 SEPG000622SHBOARD(97GB) 個(gè)人素質(zhì) 是否有時(shí)間 能力 選舉董事的核心因素 關(guān)鍵問(wèn)題 ? 知識(shí)、專業(yè)技能 ? 經(jīng)驗(yàn) ? 信息 ? 戰(zhàn)略眼光、決策能力和分析能力 ? 與他人的交往 ? 溝通交流 ? 對(duì)工作的投入 ? 對(duì)董事會(huì)工作時(shí)間方面的要求 董事會(huì)成員選舉的幾個(gè)重點(diǎn) 28 SEPG000622SHBOARD(97GB) 董事應(yīng)具備的能力 * Competency matrix, suggested by Heidrick Struggles Source: The Conference Board 1999, McKinsey Corporate Governance Team 對(duì)董事會(huì)的認(rèn)識(shí) ?公司監(jiān)督 ?董事會(huì)的角色 、 關(guān)系和運(yùn)作流程 ?最佳作法的董事會(huì)標(biāo)準(zhǔn) ?公司財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì) 商業(yè)環(huán)境方面的知識(shí) ?當(dāng)前的思路和發(fā)展 ?公共事務(wù) /關(guān)系和公司對(duì)外交流 ?政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化以及技術(shù)的影響 ?公司所處環(huán)境主要發(fā)展趨勢(shì) 有關(guān)本公司的知識(shí) ?評(píng)估戰(zhàn)略選擇和風(fēng)險(xiǎn) ?強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng) ?董事的選擇、評(píng)估、報(bào)酬和培養(yǎng) 29 SEPG000622SHBOARD(97GB) 董事會(huì)及董事的全面評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)估 董事會(huì) 董事 公司業(yè)績(jī) 總裁業(yè)績(jī) 董事會(huì) /委員會(huì) 會(huì)議效果 貢獻(xiàn) 經(jīng)驗(yàn) /知識(shí) 個(gè)人特長(zhǎng) 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)估的最佳作法 ?至少每年一次 ?由獨(dú)立或外來(lái)董事領(lǐng)導(dǎo) ?以明確的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則為基礎(chǔ)的流程 ?符合業(yè)務(wù)性質(zhì)及其變化的流程 ?保密、開(kāi)誠(chéng)布公的氣氛 ?每三年董事會(huì)重新選舉一次 資料來(lái)源： 麥肯錫分析 30 SEPG000622SHBOARD(97GB) 制作評(píng)估表 確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) ? 視需要修改評(píng)估表及流程 (個(gè)人董事、主席 ) ? 通過(guò)吸收管理層、外部董事和外部專家 (總裁、管理層、外部專家和董事會(huì) )的意見(jiàn)，確定董事會(huì)及董事的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) ? 制作評(píng)估表 (薪酬委員會(huì)、董事會(huì) ) ? 各位董事獨(dú)立填寫表格，并直接交外部專家 (保密 ) ? 外部專家準(zhǔn)備每個(gè)董事的業(yè)績(jī)報(bào)告，并秘密分發(fā)給每個(gè)董事及董事長(zhǎng) ? 董事長(zhǎng)收到全體董事會(huì)業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì) (外部專家 ) ? 董事長(zhǎng)向每個(gè)董事分發(fā)評(píng)估表 流程從此開(kāi)始 評(píng)估董事會(huì)及董事 采取下一步行動(dòng) 董事會(huì)及董事的評(píng)估流程 第 1年 11月 (每年重復(fù) ) ? 董事長(zhǎng)主持個(gè)人董事評(píng)估報(bào)告的審核，并與個(gè)人董事就評(píng)審結(jié)果進(jìn)行私下討論 (利用評(píng)審結(jié)果推動(dòng)董事會(huì)成員的改組 ) ? 董事長(zhǎng)在董事會(huì)上向董事匯報(bào)董事會(huì)的評(píng)估，并討論 (每個(gè)董事、董事長(zhǎng) ) * 薪酬委員會(huì) 資料來(lái)源： 麥肯錫分析 分發(fā)評(píng)估表 評(píng)審及討論報(bào)告 (評(píng)估結(jié)果 ) 匯總結(jié)果，撰寫報(bào)告 第 1年 12月 31 SEPG000622SHBOARD(97GB) 更多的公司開(kāi)始使用更多的股權(quán)來(lái)對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表現(xiàn)良好的董事進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì) ? BP Amoco對(duì)它的董事進(jìn)行現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì) ? 更多的公司，特別是新經(jīng)濟(jì)中的新興企業(yè)更多地選用股權(quán)作為支付董事的薪酬 32 SEPG000622SHBOARD(97GB) BP AMOCO 董事會(huì)報(bào)酬準(zhǔn)則 ? 根據(jù)股東設(shè)定的范圍由董事會(huì)決定非內(nèi)部管理層董事會(huì)成員的報(bào)酬 ? 非內(nèi)部管理層董事不與公司簽定服務(wù)合同 ? 內(nèi)部管理層董事報(bào)酬的管理應(yīng)與其他高級(jí)管理人員區(qū)分開(kāi)來(lái) ? 激勵(lì)辦法應(yīng)包括業(yè)績(jī)股權(quán)，股票期權(quán)以及現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì) –長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃 –股票期權(quán)方案 準(zhǔn)則 董事 非內(nèi)部管理層董事 (13) 內(nèi)部管理層董事 (9) 董事長(zhǎng) (非內(nèi)部管理層 ) 非內(nèi)部管理層董事 資料來(lái)源： BP AMCCO 1999年年報(bào) 33 SEPG000622SHBOARD(97GB) BP AMOCO 董事會(huì)報(bào)酬 年費(fèi) 年費(fèi) +交通補(bǔ)助 獎(jiǎng)金 基本工資 + ? 固定金額 ? 每年重新評(píng)定 年度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金 + ? 可變金額 ? 以占基本工資的百分比計(jì)算 ? 按業(yè)績(jī)發(fā)放 ? 對(duì)特別優(yōu)秀業(yè)績(jī)者有特別高的獎(jiǎng)勵(lì)水準(zhǔn) 長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃 + ? 3年后得到 ? 各不相同，以股份形式 ? 5倍的基本工資 股票期權(quán) ? 所處等級(jí)決定了占股東回報(bào)的百分比 收入 解釋 資料來(lái)源： BP AMCCO 1999年年報(bào) 董事 非內(nèi)部管理層董事 (13) 內(nèi)部管理層董事 (9) 董事長(zhǎng) (非內(nèi)部管理層 ) 非內(nèi)部管理層董事 34 SEPG000622SHBOARD(97GB) 0000225012324953785088685147向董事提供的股票期權(quán) * Korn/Ferry 數(shù)據(jù) ** The Conference Board data *** Law on Control and Transparency in Companies, May 1998 資料來(lái)源：麥肯錫分析 公司百分比 1996 1998 英國(guó) * 美國(guó) ** 斯勘的那維亞半島國(guó)家 * ?基于業(yè)績(jī)的薪酬制度可以激勵(lì)董事 ?越來(lái)越多的公司開(kāi)始向非執(zhí)行董事提供股票期權(quán) ?以基于業(yè)績(jī)的評(píng)估結(jié)果為依據(jù)的薪酬制度 直到 1998年，股票期權(quán)的形式才由 KonTraG***引入 1996 1998 1996 1998 1996 1998 是 否 100% 1996 1998 法國(guó) * 董事沒(méi)有資格獲得 股票期權(quán) 德國(guó) * 35 SEPG000622SHBOARD(97GB) 美國(guó)公司提供給董事的股票期權(quán)的平均數(shù)及未來(lái)價(jià)值不斷地在增加 * 對(duì)實(shí)施此種獎(jiǎng)勵(lì)制度的公司，本價(jià)值評(píng)估假設(shè) 10年中每年股票價(jià)格增長(zhǎng)率為 10% 資料來(lái)源 : IRRC 1999, 麥肯錫公司管控工作小組 ?不僅是 SP(標(biāo)準(zhǔn)普爾 )前 500名公司向董事提供股票期權(quán)和年股票期權(quán) ?年股票期權(quán)的平均數(shù)未來(lái)值也在大幅度地提高 ?綜合起來(lái)看，這些數(shù)字揭示出股票期權(quán)在董事薪酬中所占比重越來(lái)越大的事實(shí) 30527