【正文】 ntouchable) － 無 可被取代 。 ? 很 會調(diào)適 的工作者： 有意願， 不斷充實 自己的技能、知 識 、 專業(yè) ，亦即「懂得 學會 怎 么學 」，才能保持 創(chuàng) 造 價 值的能力。 A B 克服心智模式 : 心智模式來自煩惱和知識兩個的障礙： ?煩惱障礙包括物質(zhì)和精神兩個源； ?知識障礙來自自滿。 13 職業(yè)精英需要全球視野 ? 當下的商界，有一個關(guān)鍵詞，就是全球視野。只有以共贏的心態(tài)來進行創(chuàng)新，才有可能創(chuàng)造出一批世界級的經(jīng)理人。既然已經(jīng)是地球村，還談什么國際化呢？ ? 在我們視野之中，沒有中西之分。 21 ?文化沒有落地，文化停留在口號與時髦的詞匯上，導致文化虛脫 ?KPI指標是員工行為導向，但企業(yè)沒有建立反映文化訴求的 KPI指標體系 ?心理契約的天然缺乏導致企業(yè)的制度成本高，企業(yè)行為與員工行為沒有自律機制（從他律到自律 勞動契約與心理契約） ——通過文化建設(shè)： 將文化理念融入 KPI指標之中，形成心理契約 （文化虛脫） 為什么中國企業(yè)的制度成本高（心里契約的天然缺陷） 22 ? 高層價值觀不統(tǒng)一，目標追求各異，同床異夢 ? 缺乏共享文化及共同的事業(yè)平臺，高層的“打工心態(tài)” ——通過文化建設(shè)： 從利益共同體到事業(yè)共同體，上升到命運共同體 5, 為什么企業(yè)高層分割為不同的 政治利益群體，難以形成組織的核心力量。 ?中國企業(yè)的計劃經(jīng)濟烙印影響深遠（假、大、空，重議論不重行動） ?“ 官本位 ” 的認知系統(tǒng)及非人性化的人為秩序?qū)ζ髽I(yè)文化的影響（重權(quán)力、職位、不重責任） ?中國傳統(tǒng)文化對企業(yè)的約束 傳統(tǒng)文化精華：大丈夫、天人合一、君輕民貴； 傳統(tǒng)文化糟粕：人治、中庸之道、實利 ——通過文化建設(shè)： 強化中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化對企業(yè)的積極影響，弱化計劃經(jīng)濟體制對人的觀念和行為方式的影響 26 ，最大的敵人是自己？企業(yè)如何進行文化繼承與創(chuàng)新。 28 為什么優(yōu)秀公司重視企業(yè)文化？ ? 美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出的結(jié)論認為： 世界 500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力 ，這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點： ? 一是團隊協(xié)作精神； ? 二是以客戶為中心； ? 三是平等對待員工； ? 四是激勵與創(chuàng)新 。 ” 至于張瑞敏個人在海爾充當?shù)慕巧?，他認為 ? 第一是 設(shè)計師 ，在企業(yè)發(fā)展中如何使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展； ? 第二是 牧師 ，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標的實現(xiàn)結(jié)合起來。該公司過去的和現(xiàn)在的一些雇員說，必須保持安然股價持續(xù)上升的壓力，誘使高級管理者在投資和會計程序方面冒更大的風險。有些人還擔心，對董事長最看好的候選人給予的不夠多，可能使自己的事業(yè)前途多劫。你希望繼續(xù)與這個組織聯(lián)系在一起。 它是一個 “ 權(quán)力智慧化的過程。 是一個 “ 理念政策化 ” 的過程。 40 一、企業(yè)文化的內(nèi)容與要點 41 （一）企業(yè)文化究竟是什么？ ? 社會文化的定義：組織成員在知識、信仰、藝術(shù)、道德、法律等方面達成的共識，以及形成的能力和習慣。 ——國內(nèi)學者的觀點 42 ? 企業(yè)文化 就是在一個企業(yè)的核心價值體系的基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認知系統(tǒng)和習慣性的行為方式。 ? 文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界，現(xiàn)代企業(yè)最高層次的競爭是文化的競爭。員工和企業(yè)關(guān)系的正確認知。 物競開擇 ,適者生存 。 51 大家都認可的 習慣性行為方式 ? 是大家都能認可的習慣（行為方式），不是制度（法律） 。 ? 例 2：夫妻回避 ? 華為有一條政策是夫妻雙方不能同在華為公司工作，也是習慣，不是制度性規(guī)定。 53 隱含在價值觀背后的 基本假設(shè)系統(tǒng) ? 文化是隱含在價值觀背后的基本假設(shè)系統(tǒng)。 ? “ 砍樹種地 ” 與 “ 愛護樹木，植樹造林 ” 。 54 案例： 《 新奧企業(yè)綱領(lǐng) 》 的文化假設(shè)示例 ? 守法 就是投資 ? 誠信 就是資本 ? 安全與滿意 就是新奧的自尊 ? 質(zhì)量 就是信譽 ? 員工 是新奧之本 ? 客戶 是新奧的衣食父母 ? 股東 是新奧的動力源泉 ? 合作者 是新奧的事業(yè)伙伴 ? 現(xiàn)實工作能力和未來發(fā)展?jié)摿?是比學歷和經(jīng)驗更重要的因素 55 ?契約有兩種：法律的和道德的。 是三位一體的基本方向 58 企業(yè)文化提升方向 現(xiàn)有優(yōu)秀文化元素的提煉 與公司戰(zhàn)略相悖文化元素的剔除 適應(yīng)市場競爭導入先進文化元素 本著對企業(yè)文化的本來面貌的尊重，系統(tǒng)總結(jié)、挖掘、提煉與發(fā)揚光大現(xiàn)有企業(yè)文化資源優(yōu)勢；不圖一勞永逸、完美無缺，但求真實客觀、平實有用，建設(shè)具有企業(yè)特色與特征的新文化，這是企業(yè)文化提升的第一個基本方向。 59 （二）企業(yè)文化核心要素模式 ? 核心價值理念體系（價值觀念） ? 文化品性（精神境界） ? 思維方式 ? 道德倫理 ? 社會形象 60 －－要討論的是企業(yè)的使命、愿景、核心價值觀，以及企業(yè)系統(tǒng)的做事原則和重大關(guān)系原則； 并且，按照社會化原則，公開對企業(yè)內(nèi)外作出承諾，約束自己的決策行為，贏得普遍的信任。從而為企業(yè)營造良好的社會生態(tài)，確保企業(yè)在長期經(jīng)營過程中能夠抗拒外部環(huán)境的不確定性，抵御未來不測事件的意外打擊。 ? 忠實于科學，獻身于健康，把西安揚森建設(shè)成為中國最美好的公司之一。強調(diào)高層領(lǐng)導走動式管理模式，公司總裁每年巡視英特爾國內(nèi)外的所有工廠，人稱 “ 環(huán)球飛行管理者 ” 。 VIS最基本表現(xiàn)語言：色彩 、 線條 。 78 三、如何進行企業(yè)文化建設(shè)與管理 79 員工行為 戰(zhàn)略落地 核心理念 做事原則 管理行為 內(nèi)部制度 （一）企業(yè)文化建設(shè)核心要素模型 80 企業(yè)文化建設(shè)的最終目的是要有助于實現(xiàn)企業(yè)的 “戰(zhàn)略落地”； 實現(xiàn)“戰(zhàn)略落地”涉及到一系列的結(jié)構(gòu)性整合，企業(yè)必須按戰(zhàn)略目標實現(xiàn)及結(jié)構(gòu)性整合的要求，演繹出一套 “核心價值理念”； 然后在基本價值理念的基礎(chǔ)上導出企業(yè)的 “系統(tǒng)做事原則”； 并使其與企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度尤其是與價值評價與分配制度實現(xiàn)對接，形成強有力的、以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向的、體現(xiàn)企業(yè)核心理念的激勵與約束機制，使企業(yè)文化演化為強有力的 “管理行為”或“管理活動”； 這些“管理行為”和“管理活動”有效地激勵與約束員工調(diào)整各自的行為方式與做事習慣，使其自覺地依照實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的要求行事，達到促進企業(yè)戰(zhàn)略落地的目的。這就是權(quán)力智慧化。 83 ? 企業(yè)文化問題診斷：企業(yè)文化診斷問卷法、企業(yè)文化診斷訪談法、企業(yè)文化診斷的文獻資料分析、企業(yè)文化診斷的模式與標桿分析法、典型人物與典型事件分析法、小型座談會。 ? 文化變革的催化劑（最大的敵人是自己，企業(yè)家的危機意識與轉(zhuǎn)型）。 ? 日本人 最會改善改良，是因為其鉆研磨合的團隊文化。 對人的管理實質(zhì)是對人的 知識 和 價值觀 的管理?！暗萌诵恼叩锰煜隆?，“士為知己者死”。 ? 監(jiān)控他人工作的準確性和質(zhì)量，采取措施改正錯誤。 ? 對其他 成員的工作提出反饋意見，幫助 他們成為更出色的團隊成員。 ? 根據(jù)對組織文化特征的了解，制定相應(yīng)策略以獲得實施項目和戰(zhàn)略方針的機會。 檢驗一個企業(yè)成熟與否的三個標準： 第一，戰(zhàn)略目標是否清晰 第二，核心競爭力是否突出 第三，學習型企業(yè)文化是否健全 96 五項 修煉 心智 模式 共同 愿景 團隊 學習 系統(tǒng) 思考 自我 超越 ?這是一種能力。 ?“我們想要創(chuàng)造什么？ ” ?組織中人們所共同持有的意象或景象，它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全身的活動，而使不同的活動融合起來。 ?無偏見的傾聽他人的意見 ?從建設(shè)性意見中挖掘新思想 階進景愿同共 ? 知識管理： 學習型組織是一個不斷進行知識積累、知識管理的團隊。 ? 群體成員形成了團隊精神 相互尊重 、 相互信任 、相互關(guān)心 、 相互激勵 、 相互配合 、 相互支持 。 104 （一）團隊與群體的區(qū)別 工作群體 工作團隊 ?與組織一致 ?中性（有時消極） ?個體化 ?隨機的或不同的 ?個人產(chǎn)品 ?明確的領(lǐng)導人 ?可自己產(chǎn)生 ?積極 ?個體的或共同的 ?相互補充的 ?集體產(chǎn)品 ?分擔領(lǐng)導權(quán) 目標 協(xié)同配合 技能 結(jié)果 責任 領(lǐng)導 105 團隊的業(yè)績曲線 團隊的業(yè)績曲線表示任何小的群體按照它自己所采取的 基本做法行事時能干到多好，以及它的做法會不會有效 業(yè)績影響 偽團隊 潛在團隊 真正團隊 績優(yōu)團隊 團隊效用 工作組 106 ?或許有重大業(yè)績增量要求或機會 ?成員之間的相互影響抵消了每個成員的個人業(yè)績，也沒有 產(chǎn)生共同的好處，整體的總和小于個人的潛力 ?成員并不真正想實現(xiàn)共同的目標或群體業(yè)績 ?有重大業(yè)績增量需要，也確實想改善其業(yè)績成果 ?只要求比較明確的目的、目標或產(chǎn)品，也要求更多的約束 以形成共同的工作方法 ?沒有建立起共同的責任感 ?有重大業(yè)績增量需要，也確實想改善其業(yè)績成果 ?成員之間有互補技能，愿意為了共同的目的、目標和工作 方法而彼此負責 ?具有團隊具有的一切特點，同時能對成員的個人成長和成 功給予極大支持 ?團隊的能力遠遠大于個人能力的總和 工作組 偽團隊 潛在的團隊 真正的團隊 績優(yōu)團隊 ?沒有重大的業(yè)績增量要求 ?成員之間的相互影響表現(xiàn)在交流信息、最佳經(jīng)驗或看法， 也表現(xiàn)在作出決定，幫助每個人盡職盡則上 ?沒有實際的或真正符合理想的方法，也沒有共同的目的、 業(yè)績目標或共同的生產(chǎn)產(chǎn)品 不 同 群 體 的 特 點 107 企業(yè)團隊的特征 : 心里上的認同 行為上的關(guān)聯(lián)性 目標上的共同性 利益上的依存性 配合上的組織性 108 （二）沒有完美的個人， 只有完美的團隊 ? 有一個故事是這樣的： 在美國的一次藝術(shù)品拍賣現(xiàn)場，拍賣師拿出一把小提琴當眾宣布： “ 這把小提琴的拍賣起價是１美元。這時拍賣師馬上宣布這把小提琴的起拍價改為１０００美元。 ” ? 個人再完美，也就是一滴水；一個團隊、一個優(yōu)秀的團隊就是大海。沒有完美的個人，只有完美的團隊，惟有建立健全的團隊，企業(yè)才能立于不敗之地 110 一當十并不難，難的是以十當一 ? 顯而易見，以一當十并不難，我們太強調(diào)英雄，總在強調(diào) “ 以一當十 ” ，但是，難的是以十當一。 ? 建設(shè)一個團隊并不是一件容易的事。 （一）項目的基本概念 114 客戶滿意 成本（ C） 質(zhì)量（ Q） 資源 項目的三要素（三重約束） 115 資金 范圍 質(zhì)量 時間 目標 居于核心 地位的是 項目目標 專家：項目目標與四重約束說 成本116 ? 目的性 ? 獨特性 ★ ? 一次性 ★ ? 制約性 ? 階段性 ★ ? 項目的開放性 ? 其它特性 項目的不確定性 項目過程的漸進性 項目成果的不可挽回性 項目組織的臨時性由多個部分組成，跨越多個組織，需多方合作 資源有明確的預算，一經(jīng)確定不再接受其他支援 …… ★ 117 項目與日常工作、作業(yè)的比較 人類的活動可以分為兩種： ? 運作 ——連續(xù)不斷、周而復始的活動 ? 項目 ——臨時性、一次性的活動 項目 運作 獨一無二 重復進行 存在于有限時間內(nèi) 運行于長期穩(wěn)定的環(huán)境之中 不平衡、柔性易變 均衡 根本性變革 改良性、漸進性變革 帶來風險 特色型管理 118 C 項目與運行是企業(yè)基本的活動形式 運營 項目 A B 119 項目管理環(huán)境 —— 項目利益相關(guān)者 項目 項目經(jīng)理 投資者 顧客 政府機構(gòu) 項目團隊 社會公眾 合伙人 民間團體 所有者 分承包商 項目利益相關(guān)者：積極參與項目或其利益在項目執(zhí)行中或成功后受到積極或消極影響的組織和個人。 ? 項目團隊強調(diào)的是團隊精神和團隊合作 。 項目團隊創(chuàng)建與發(fā)展四個階段的示意圖如下： 震蕩