【正文】 務創(chuàng)新，卻改變了企業(yè)管理行為。 ?激勵制度的特點 ?改變了薪酬的構成，與業(yè)績相關的變動報酬高于固定報酬。此目標被稱為“預期改善”如果完成了管理者可以拿到目標獎金的 100%，如果未達到要求，只完成了目標的 60%或 70%，則獎金同比例減少。 ?現(xiàn)代企業(yè)制度引發(fā)了所有者與經營者相分離 ,進而導致兩者的委托代理關系中存在經理人背離所有者利益即所謂”道德風險”問題。 ?EVA觀念克服了傳統(tǒng)績效評價指標的缺陷 ,考慮了帶來企業(yè)利潤的所有資本的成本 ,在扣除全部債務資本成本和權益資本成本的基礎上衡量投資收益 ,站在股東的立場考察企業(yè)的經濟價值 ,能夠比較合理地反映在一定時期內為股東創(chuàng)造的財富。簡單地說股東想知道他從公司得到的現(xiàn)金能否大于他投入公司的現(xiàn)金，而他從公司得到多少現(xiàn)金是來自市場的價值而不是會計上的賬面價值。 小提示 會計信息提供者的目標 ?保守地評估資產的價值和公司的經營狀況， 確定在最糟糕的狀況下的殘余價值 。 ?經濟增加值 (EVA)是指調整后的稅后凈營業(yè)利潤(NOPAT)扣除企業(yè)現(xiàn)有 資產經濟價值的機會成本 后的余額 ,用公式可表示為 : ? EVA=NOPATC Kw ?其中： NOPAT——調整后的稅后凈營業(yè)利潤 C——全部投入資本的經濟價值 (包括權益資本和債權資本 ) Kw——企業(yè)加權平均資本成本 EVA基本原理 NOPAT與稅后凈營業(yè)利潤的不同 ?NOPAT經調整的稅后凈營業(yè)利潤，它不同于會計報表上列示的稅后凈利潤，而是對稅后凈利潤進行一系列的調整后得到的。會計基礎業(yè)績評價的方法有許多，包括綜合指數(shù)法、綜合評分法、功效系數(shù)法等。 – 第二，參與評價指標體系的設計。 –第六，收集并整理評價數(shù)據(jù)。 –第二，分析評價客體。 – （ 4）評價方法： ? 評價方法解決的是如何評價的問題，即采用一定的方法運用評價指標和評價標準，從而獲得評價結果。 ? 正是由于激勵機制同業(yè)績評價具有密切的關系，使得激勵機制在公司理財活動中同樣發(fā)揮著重要作用，對部門預算目標和公司預算總目標的實現(xiàn)同樣具有不可或缺的重要作用。 ? 管理控制需要激勵機制。 業(yè)績評價與激勵概述 1）業(yè)績評價與管理控制 ? 戰(zhàn)略計劃不是傳統(tǒng)意義上的預算。 業(yè)績評價與激勵概述 ? 管理控制需要業(yè)績評價，管理控制中的業(yè)績評價側重于對管理者或戰(zhàn)略實施控制者業(yè)績的評價。” 企業(yè)績效評價是企業(yè)管理的基本前提，它與激勵機制是同一問題的兩個方面。沒有績效評價 ,激勵機制失去基礎 ,而沒有激勵機制 ,績效評價形同虛設。 ? 業(yè)績評價在公司理財活動中也發(fā)揮著重要作用。戰(zhàn)略計劃應該既是對未來財務結果的預測，包含了財務目標（這是傳統(tǒng)預算的內容），又是對未來財務結果實現(xiàn)途徑的安排，應包括非財務活動。如果沒有激勵機制，對于管理者而言，戰(zhàn)略執(zhí)行就會既缺乏動力，又缺乏壓力；對于公司而言，戰(zhàn)略就難以得到有效執(zhí)行，戰(zhàn)略目標就難以實現(xiàn)。 業(yè)績評價理論與方法 1）業(yè)績評價要素 – （ 1）評價目標： ? 評價目標是與評價主體和評價客體相聯(lián)系的一個內容，因為不同的評價主體對于同一評價客體存在著不同的需求，不同的評價客體又存在著不同的情形。 – （ 5）評價報告： ? 評價報告實際上屬于業(yè)績評價系統(tǒng)的輸出信息，也是業(yè)績評價系統(tǒng)的結論性文件。 –第三，建立評價指標體系。 –第七，形成評價報告。 – 第三，參與評價標準的確定。 業(yè)績評價理論與方法 3）業(yè)績評價模式 – （ 2）經濟基礎業(yè)績評價模式 ? 斯特恩 Stern Stewart公司列示了 160多項調整事項，但并非所有的企業(yè)計算 EVA都如此麻煩，一般而言，企業(yè)只需進行 515項調整就可得到較為準確的數(shù)據(jù)。本質上而言，他們工作的是為了保證公司的債權人的利益，使他們大概知道如果公司破產他們可以收回多少。 EVA的評價原理及管理體系 ?利用 EVA進行業(yè)績評價的基本原理就是把 EVA指標值與股東財富的創(chuàng)造聯(lián)系起來： ?當 EVA0時，說明企業(yè)當期創(chuàng)造了股東財富，在滿足股東期望收益的基礎上獲得了超額收益； ?當 EVA0時，企業(yè)獲得的收益不足以彌補股東投資的機會成本，股東把這部分資金投資于資本市場上同風險的項目可以獲得更高的收益，因此，企業(yè)損耗了股東財富； ? EVA=0時說明企業(yè)只獲得了金融市場一般的預期收益率 。 ?是衡量全要素生產率（ total factor productivity)的關鍵績效指標，能綜合反映企業(yè)管理價值績效的幾乎所有方面。制定合理的薪酬制度是解決此問題的一個重要方面。如果不足之數(shù)太大，就什么獎金都得不到了。上層公司的報酬主要取決于公司的業(yè)績；各事業(yè)部的首席執(zhí)行官的報酬的 25%依據(jù)公司業(yè)績，75%依據(jù)事業(yè)部的結果；一般管理人員依據(jù)其所在單位或事業(yè)部的業(yè)績。 成功實施 EVA管理的關鍵 EVA時所涉及的必要調整是否符合成本效益原則 經濟增加值評價系統(tǒng)的不足 ?經濟增加值依然存在可操作性 ?經濟增加值評價系統(tǒng)使復雜的企業(yè)管理系統(tǒng)過度地簡單化和理性化，其治理結構所利用的也只是一種事后的財務績效信息。 業(yè)績評價理論與方法 3）業(yè)績評價模式 – （ 3）戰(zhàn)略管理業(yè)績評價模式 ? BSC作為一種業(yè)績評價系統(tǒng)，其優(yōu)點在于：第一，將目標與戰(zhàn)略具體化，加強了內部溝通； ? 第二，有效地實現(xiàn)了指標間的平衡，強調了指標間的因果關系； ? 第三，兼顧了不同相關利益者的利益，有利于獲取和保持競爭優(yōu)勢； ? 第四，兼顧非財務業(yè)績計量，增強了過程控制和結果考核的聯(lián)系?！捌胶庥嫹挚ā边\用戰(zhàn)略地圖來提高企業(yè)成功執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。 ? 財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經營結果 (如利潤 )的改善作出貢獻。 平衡記分卡 的四個層面：財務面 結果性指標 過程性指標 財務面 客戶面 內部營運面 學習與成長面 傳統(tǒng)的績效指標 新增的績效指標 ? 平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點 ? 企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好 ? 客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。企業(yè)首先以顧客為導向，發(fā)現(xiàn)和培育新市場、新顧客，并兼顧現(xiàn)有顧客的目前需要和潛在需要。 ? 售后服務過程是使顧客更快、更好、更充分地使用產品或服務的功能，可采用時間、質量、成本等方面的績效指標。 ? 激勵機制與戰(zhàn)略計劃、管理報告、業(yè)