【正文】 ? 無法向跨國客戶提供一攬子服務(wù) ? 可能造成內(nèi)部競(jìng)爭 ? 業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)效應(yīng)少 主管副總 美洲部 一科 部門 科室 歐洲部 亞非部 進(jìn)口部 內(nèi)貿(mào)部 業(yè)務(wù)發(fā)展部 二科 三科 四科 五科 六科 七科 八科 九科 十科 23 Lines 現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵崗位的職能設(shè)置不能形成有效的客戶開發(fā)系統(tǒng) 資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭 ?貝格分析 關(guān)鍵 崗位 職能 設(shè)置 中 存在 的 問題 和 后果 業(yè)務(wù)部長 外銷員 業(yè)務(wù)科長 存在問題 后果 ? 不非常直接參與業(yè)務(wù)，但現(xiàn)有“簽字”制度無法實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)、對(duì)客戶資源的有效控制 ? 大部分精力消耗在財(cái)務(wù)對(duì)帳和日常瑣事的管理上 ? 身兼雙重角色 – 對(duì)自己原有客戶仍充當(dāng)外銷員角色 – 科內(nèi)管理者 ? 外銷員既掌握客戶資源，又涉及工廠選擇，擁有相對(duì)較大的權(quán)力，有些甚至部分取代面料員、成品員的職能 ? 外銷員在選擇工廠時(shí)公司的控制力度不夠 ? 控制客戶資源 ? 客戶開發(fā)中個(gè)人意圖起主導(dǎo)作用，難以與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相吻合 ? 各人依靠自身的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行客戶開發(fā) ? 崗位職責(zé)定義不清晰 ? 客戶開發(fā)中個(gè)人意圖起主導(dǎo)作用，難以與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相吻合 ? 職位架空，未真正發(fā)揮管理和控制的作用 ? 事實(shí)上虛增了管理層次 24 Lines 東方創(chuàng)業(yè)沒有形成 “大公司 ”的優(yōu)勢(shì)，仍然倚靠外銷員 /科長的 “個(gè)人英雄主義 ”進(jìn)行客戶開發(fā)和管理，缺乏維持整個(gè)公司的良性運(yùn)作的系統(tǒng) “以 外銷員為 龍 頭” 的 業(yè)務(wù) 運(yùn)作 系統(tǒng) 外銷員 /科長 客戶 貨物運(yùn)輸 面輔料采購 加工廠選擇 ? 缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的客戶開發(fā)程序 ? 外銷員 /科長的個(gè)人信譽(yù)起關(guān)鍵作用 ? 沒有客戶開發(fā)的計(jì)劃 ? 依賴于每個(gè)業(yè)務(wù)員的市場(chǎng)知識(shí) ? 沒有建立客戶管理系統(tǒng) (信息，客戶評(píng)價(jià)等 ) ? 依靠外銷員 /科長的個(gè)人知識(shí) /信息 ? 公司沒有良好的信息系統(tǒng)做支持 ? 缺乏加工廠的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 ? 沒有形成 sourcing的能力 ? 每個(gè)科的面料員負(fù)責(zé) ? 科與科之間缺乏溝通和協(xié)調(diào) ? 外銷員有時(shí)也干涉面料的采購 ? 缺乏良好的信息系統(tǒng)作為支持 ? 沒有建立面料廠的選擇標(biāo)準(zhǔn)體系 ? 目前由單證儲(chǔ)運(yùn)部負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò) ? 客戶指定貨代情況下，東方的功能實(shí)際已經(jīng)很弱 ? 在選擇貨代公司時(shí)缺乏良好的評(píng)價(jià)體系 25 Lines 職能弱化和關(guān)鍵職能的空缺是東方創(chuàng)業(yè)職能設(shè)置上最嚴(yán)重的問題 資料 來源： 東方 創(chuàng)業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 職能 設(shè)置 情況 典型職能問題 重要職能 1 職能不全 職能交叉 職能弱化 職能錯(cuò)位 銷售營銷 采購 財(cái)務(wù) 人事 客戶開發(fā) 客戶管理 跟單操作 面料采購 供應(yīng)商管理 成品采購 財(cái)務(wù)分析和控制 會(huì)計(jì)核算 應(yīng)收應(yīng)付管理 薪酬福利晉升 考核 培訓(xùn) 招聘 1 2 3 4 26 Lines 資料 來源： 東方 創(chuàng)業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 Backup 職能分布情況 典型職能問題 重要職能 職能不全 職能弱化 職能交叉 職能錯(cuò)位 ? 客戶開發(fā)的職能主要由外銷員承擔(dān) ? 外銷員憑個(gè)人意圖進(jìn)行客戶開發(fā) ? 科長、部長、主管經(jīng)理未提供有效支持或培訓(xùn) ? 質(zhì)量控制職能弱化，傾向于客戶自行安排質(zhì)控 銷售/營銷 采購 跟單操作 客戶開發(fā) 客戶管理 成品采購 面料采購 供應(yīng)商管理 ? 沒有客戶信用評(píng)級(jí)制度 ? 沒有客戶信用水平和經(jīng)營情況跟蹤手段 ? 沒有完善的客戶管理方法 ? 尚未建立各業(yè)務(wù)部門共享的供應(yīng)商信息庫 ? 尚未建立動(dòng)態(tài)的供應(yīng)商能力評(píng)價(jià)和篩選體系 ? 尚未建立統(tǒng)一的價(jià)格和生產(chǎn)安排系統(tǒng) ? 越來越多采用來料加工，進(jìn)料加工的貿(mào)易方式 1 2 3 4 27 Lines 資料 來源： 東方 創(chuàng)業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 Backup 職能分布情況 典型職能問題 重要職能 職能不全 1 職能交叉 職能錯(cuò)位 職能弱化 2 3 4 財(cái)務(wù) 人事 會(huì)計(jì)核算 薪酬福利晉升 ? 財(cái)務(wù)部門僅向業(yè)務(wù)部門提供簡單的財(cái)務(wù)分析和咨詢服務(wù) ? 不能有效地支持經(jīng)營決策 應(yīng)收應(yīng)付 管理 財(cái)務(wù)分析和控制 考核 培訓(xùn) 招聘 ? 僅具備單證流轉(zhuǎn)和信息提供的職能 ? 未能對(duì)付匯收匯進(jìn)行有效的跟蹤和控制 ? 收匯職能分散在單證儲(chǔ)運(yùn)部和財(cái)務(wù)部兩個(gè)部門中 ? 收匯和付匯分部門負(fù)責(zé)，未能統(tǒng)一管理 ? 缺乏準(zhǔn)確，連續(xù)的人員需求計(jì)劃 ? 能力考核方面僅有針對(duì)中層干部的素質(zhì)考核 ? 業(yè)務(wù)考核方面，沒有針對(duì)各部門、各個(gè)崗位的合理可行的考核指標(biāo)體系 ? 各崗位招聘的最終決定權(quán)在于總經(jīng)理，而非主管上級(jí) ? 培訓(xùn)由專門的培訓(xùn)小組計(jì)劃并組織，而非了解人員培訓(xùn)需求的人力資源部 ? 決定權(quán)在于經(jīng)理級(jí)或上級(jí)，而非依據(jù)考核結(jié)果 28 Lines 東方創(chuàng)業(yè)在崗位設(shè)置中錯(cuò)誤地遵循了 “因人設(shè)崗 ”的原則 資料 來源： 東方 創(chuàng)業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 舉例 業(yè)務(wù)部 崗位 設(shè)置 美洲部 部經(jīng)理 核價(jià) 科長 外銷員 貨源員 成品員 綜合員 審單 打單 報(bào)關(guān) 單證 組長 副科長 批單 開單 合同管理 商檢 價(jià)格 歐洲部 亞非部 ? 虛增崗位，掩蓋冗員 ? 業(yè)務(wù)操作非標(biāo)準(zhǔn)化 ? 增加業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，降低流程效率 29 Lines 管理幅度過寬或過窄等現(xiàn)象同時(shí)存在，合理的職責(zé)劃分是未來組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的重要問題 資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭 ?貝格分析 管理幅度 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 普通員工 部門經(jīng)理 ：平均 ：最高 ：最低 13 10 5 1 5 10 13 0 1 1 6 6 4 4 評(píng)價(jià) ? 中層管理干部過于龐大，直接造成副總經(jīng)理的管理幅度過寬 ? 中低管理層均存在比較嚴(yán)重的冗員現(xiàn)象 ? 不同部門中層管理干部的管理幅度存在較大的差別 職責(zé)分配上的不均勻 ? 減少冗員和精減機(jī)構(gòu)是提高組織效率的重要途徑 30 Lines “冗員 ”是影響東方創(chuàng)業(yè)組織效率的關(guān)鍵因素 Backup “冗員”程度 1) 內(nèi)部訪談結(jié)果 78 156 1/31/2冗員 業(yè)務(wù)部門 管理部門 1/2冗員 110 221 約 200人的冗余 1)基于訪談結(jié)果 ? “我的部門只需要一半的人員就能滿足現(xiàn)在的業(yè)務(wù)需求” 某部門經(jīng)理 ? “我們公司只有 1/3的人在干活” 某外銷員 ? “有些部門的存在與否對(duì)整個(gè)公司不會(huì)有太大的影響，因?yàn)檫@些人根本就不能做事” 某管理部門經(jīng)理 ? “我部門現(xiàn)在有這么多人并不是因?yàn)槲倚枰@么多人，而是公司安排給我這么多人，我沒有選擇” 某管理部門經(jīng)理 資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭 ?貝格分析 31 Lines 信息溝通的總體效果偏低，有關(guān)公司發(fā)展的重要信息的溝通尤其不順暢 主要信息的溝通效果 [您對(duì)以下有關(guān)公司信息的了解程度如何？ ][樣本 =310] 不了解 非常清楚 1 2 3 4 5 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo) 實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)的步驟及措施 中國服裝進(jìn)出口貿(mào)易形勢(shì)及前景 市場(chǎng)競(jìng)爭環(huán)境 公司總體經(jīng)營狀況 公司資本運(yùn)作情況 公司經(jīng)營運(yùn)作的基本原則 公司內(nèi)部管理 管理層的重要決策或公司重要事件 先進(jìn)個(gè)人業(yè)績 ：重要信息 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 資料來源：東方創(chuàng)業(yè)問卷調(diào)查結(jié)果，羅蘭 ?貝格分析 32 Lines 東方創(chuàng)業(yè)內(nèi)部信息溝通渠道較為單一，且使用效率較低，這是造成某些重要信息溝通不暢的主要原因 37%41%44%49%55%58%資料來源：東方創(chuàng)業(yè)問卷調(diào)查結(jié)果，羅蘭 ?貝格分析 正式會(huì)議 上司個(gè)別傳達(dá) 其它非正式信息途徑 內(nèi)部媒體 信息庫、知識(shí)庫 其它正式途徑 溝通渠道 重要信息的溝通渠道 020406080100120140160180公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo) 管理層的重要決策或公司重要事件 公司經(jīng)營運(yùn)作的基本原則 實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)的步驟和措施 上司個(gè)別傳達(dá) 公司信息發(fā)布 同事閑談 內(nèi)部知情人透露 內(nèi)部媒體 其它外部途徑 無 33 Lines “官僚型文化 ”將阻礙東方創(chuàng)業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型 文化類型 反應(yīng)速度 慢 快 厭惡 敢于冒險(xiǎn) 對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度 權(quán)變型文化 “企業(yè)家精神”文化 空想型文化 官僚型文化 34 Lines “企業(yè)家精神 ”文化尤其適合于快速變化的環(huán)境 Backup 四種文化的特征 “企業(yè)家精神”文化 權(quán)變型文化 ? 不只是快速地對(duì)環(huán)境變化作出反應(yīng)，而且積極鼓勵(lì)創(chuàng)新 ? 目標(biāo)明確，作風(fēng)雷厲風(fēng)行 ? 敏感，且具有極強(qiáng)的適應(yīng)性和應(yīng)變能力 ? 明哲保身，圓滑世故，保守 空想型文化 官僚型文化 ? 激進(jìn)，執(zhí)著，自以為是 ? 封閉，不愿正視變化 ? 反應(yīng)速度慢 ? “和事佬”作風(fēng)，重人情，重關(guān)系 ? 追求穩(wěn)定，對(duì)變革存在很大惰性 35 Lines 缺乏統(tǒng)一的系統(tǒng)已經(jīng)嚴(yán)重影響了公司的運(yùn)作效率，并導(dǎo)致很高的運(yùn)營成本 內(nèi)部系統(tǒng) 人事系統(tǒng) 財(cái)務(wù)系統(tǒng) 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 相互融裂 的系統(tǒng) 導(dǎo) 致 ? ? 信息的時(shí)滯、不完整或失真 ? 影響業(yè)務(wù)的運(yùn)作效率 ? 需要投入大量的人力進(jìn)行幾個(gè)系統(tǒng)的溝通 /協(xié)調(diào)工作 ? 容易出現(xiàn)“推諉”之現(xiàn)象 ? ? ? 36 Lines 由于在管理信息平臺(tái)、溝通機(jī)制和預(yù)算及控制體系三方面設(shè)置上存在諸多的缺陷，東方創(chuàng)業(yè)目前的管理控制體系發(fā)揮不了其應(yīng)有的作用，已不足以支持未來業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型 ? 財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)的設(shè)置沒有充分考慮到對(duì)業(yè)務(wù)管理的控制要求 ? 財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)互相獨(dú)立，信息的交流和整合存在很大的障礙，業(yè)務(wù)合同管理過于薄弱 缺乏整合 的管理 信息平臺(tái) ? 財(cái)務(wù)部門及業(yè)務(wù)部門都不能保證向?qū)Ψ郊皶r(shí)提供相應(yīng)的財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)管理信息，支持對(duì)方工作的開展 ? 財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)部門對(duì)對(duì)方的信息需求缺乏理解，實(shí)際操作中不夠重視 缺乏規(guī) 范的溝 通機(jī)制 ? 沒有形成對(duì)各個(gè)部門及下屬公司的清晰責(zé)任中心定位體系 (成本、收入、利潤率或投資中心 ) ? 沒有制定系統(tǒng)完整的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃及相應(yīng)的控制體系 ? 沒有形成完整的財(cái)務(wù)預(yù)算體系以及相應(yīng)的數(shù)據(jù)歸集及分?jǐn)偟墓芾碇贫? 缺乏完整 的預(yù)算及 控制體系 整體業(yè)務(wù)控制能力過于薄弱，難以對(duì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中的發(fā)展機(jī)遇及風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的控制 不能支持真正意義上的以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的績效考核體系，難以激勵(lì)員工為艱巨的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型付出努力 37 Lines 由于缺乏規(guī)范的溝通機(jī)制，使財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門對(duì)各自的管理信息需求缺乏主動(dòng)的了解和配合，實(shí)際操作中表現(xiàn)出不重視傾向，難以彌補(bǔ)信息系統(tǒng)獨(dú)立設(shè)置所造成的隔閡 ? “業(yè)務(wù)部門根本不了解財(cái)務(wù)部門的附加值究竟是什么” ? “他們不懂財(cái)務(wù)，教都教不會(huì)” ? “他們不重視現(xiàn)金流預(yù)測(cè)，缺乏基礎(chǔ)知識(shí)，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，幾乎每天都要調(diào)整，失去預(yù)測(cè)的意義” 財(cái)務(wù)部門 ? “他們沒有服務(wù)意識(shí)，凡事都要去求他們” ? “我們?cè)诨鹄铮麄冊(cè)谒铩? ? “因?yàn)榕率艿接绊?，有意見我們也不敢提? ? “付款次序的安排沒有充分考慮到客戶的重要性，只能靠個(gè)人關(guān)系去想辦法” ? “給財(cái)務(wù)部門的進(jìn)、出倉單每二、三個(gè)星期送一次就足夠了，但我的銀行存款余額必需每天都要通知我” 業(yè)務(wù)部門 38 Lines 貿(mào)易業(yè)務(wù)合同及其相關(guān)信息分別分布在財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)中，但由于系統(tǒng)相互獨(dú)立，雙方要花費(fèi)大量精力和時(shí)間進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，但依然無法保證信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性 管理信息系統(tǒng) 財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng) 業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng) ? 沒有及時(shí)得到完整、準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)及相關(guān)合同信息，無法根據(jù)業(yè)務(wù)及相關(guān)合同的內(nèi)容以及其執(zhí)行狀況及時(shí)進(jìn)行相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制 ? 大量先出后進(jìn)業(yè)務(wù)操作的存在，以及所得到的業(yè)務(wù)合同信息中缺乏確切采購成本，造成財(cái)務(wù)部門在銷售成本核銷時(shí)只能憑經(jīng)驗(yàn)估計(jì) ?