【正文】 司迅速納入管理系統(tǒng)是決定整合能否成功的關(guān)鍵 迅速找出工序中不銜接的地方，及時(shí)彌補(bǔ)。政府政策常常能促成行業(yè)發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變 并購(gòu)之前奏 ?上世紀(jì)九十年代，新加坡政府決定放開本國(guó)銀行業(yè)，允許外國(guó)資本進(jìn)入 ?新加坡發(fā)展銀行（）深處其中，其發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)頗為激烈。 ?2023年可以被看作是該行業(yè)沿著產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線上升的開始。 ?但是，正如產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線預(yù)示，隨著產(chǎn)業(yè)的成熟，公司數(shù)量將大幅減少。 返回目錄 8 各個(gè)產(chǎn)業(yè)的并購(gòu)業(yè)績(jī)揭示了產(chǎn)業(yè)演進(jìn)存在四個(gè)發(fā)展階段 鐵路 電信 銀行 保險(xiǎn) 公用事業(yè) 航空 制藥 制藥化工 汽車 鋼鐵 啤酒 紙漿 /造紙 飯店 /快餐 鋼鐵食品 汽車 玩具 橡膠 /輪胎 卡車制造 飛機(jī) 造船 釀酒 自動(dòng)控制 煙草 國(guó)防 制鞋 軟飲料 + _ 41% 59% + _ 42% 58% + _ 50% 50% + _ 70% 30% 5 10 15 20 產(chǎn)業(yè)集中度 3* 100% 90% 80% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 時(shí)間（年） 第一階段 初創(chuàng) 第二階段 規(guī)模化 第三階段 集聚 第四階段 平衡和聯(lián)盟 注 *： 3=最大三家公司的市場(chǎng)占有率之和（基于價(jià)值成長(zhǎng)數(shù)據(jù)庫(kù)的 25,000家公司） 氣泡的大小顯示較弱的并購(gòu)業(yè)績(jī) 氣泡的大小顯示較強(qiáng)的并購(gòu)業(yè)績(jī) 9 面對(duì)不可阻擋的整合浪潮，只有沿著產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線發(fā)展才是企業(yè)成功的戰(zhàn)略 100% 80% 60% 20% 40% 第一階段 初創(chuàng) 第二階段 規(guī)模化 第三階段 集聚 第四階段 平衡和聯(lián)盟 5 10 15 20 時(shí)間（年） 0% 公司百分比 產(chǎn)業(yè)整合過(guò)程中公司數(shù)量的變化 ?在產(chǎn)業(yè)整合的過(guò)程中，將不無(wú)例外出現(xiàn)上圖描述的現(xiàn)象 ?在經(jīng)濟(jì)全球化的過(guò)程中，整合的浪潮將義無(wú)反顧地席卷你所處的產(chǎn)業(yè) ?長(zhǎng)期的勝利永遠(yuǎn)屬于那些擁有長(zhǎng)期規(guī)劃的管理者 10 啟示：應(yīng)當(dāng)選擇“簡(jiǎn)單增長(zhǎng)者”或“利潤(rùn)尋找者”型的公司為收購(gòu)對(duì)象 價(jià)值增長(zhǎng)者 簡(jiǎn)單增長(zhǎng)者 經(jīng)營(yíng)不善者 利潤(rùn)尋找者 ? + 行業(yè)平均 行業(yè)平均 行業(yè)平均 行業(yè)平均 行業(yè)平均 收入增長(zhǎng) 價(jià)值增長(zhǎng) * 擬收購(gòu)對(duì)象 須采取措施 經(jīng)營(yíng)不善者 必須進(jìn)行徹底變革，因?yàn)槭召?gòu)目標(biāo)的收入增長(zhǎng)和價(jià)值增長(zhǎng)均低于平均水平，風(fēng)險(xiǎn)很大 簡(jiǎn)單增長(zhǎng)者 利潤(rùn)尋找者 由于這些目標(biāo)公司已經(jīng)具有成長(zhǎng)基礎(chǔ)，在收購(gòu)價(jià)格適當(dāng)?shù)那闆r下，管理層不需要花費(fèi)過(guò)多的精力 價(jià)值增長(zhǎng)者 該類公司是最好的戰(zhàn)略性收購(gòu)目標(biāo)，但收購(gòu)價(jià)格昂貴，需要較高的風(fēng)險(xiǎn)控制能力 科爾尼增長(zhǎng)矩陣 擬收購(gòu)對(duì)象*注：用調(diào)整后的市場(chǎng)價(jià)值增長(zhǎng)來(lái)衡量 初創(chuàng)階段 返回目錄 產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之 一旦系錯(cuò)了第一粒紐扣，你就不可能扣好其他的紐扣 12 初創(chuàng)階段涉及的行業(yè)包括新生行業(yè)、剝離行業(yè)、新近解除管制的傳統(tǒng)行業(yè) 新生行業(yè) 高度區(qū)域化，尚未規(guī)范。在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略下成功并購(gòu) ?所有的產(chǎn)業(yè)都遵循同樣的途徑實(shí)現(xiàn)整合 ?兼并行動(dòng)和整合趨勢(shì)是可以預(yù)測(cè)的 ?產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線可以作為加強(qiáng)并購(gòu)策略和減緩并購(gòu)融合的工具 ?每個(gè)重要的戰(zhàn)略和操作行動(dòng)都必須考慮到產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的影響 ?產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段可以用來(lái)指導(dǎo)資產(chǎn)組合的優(yōu)化 本文將為首席執(zhí)行官介紹如何根據(jù)公司所處的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段制定最優(yōu)的策略； 并指出，在產(chǎn)業(yè)加速整合的過(guò)程中，不了解演進(jìn)規(guī)律的公司將面臨對(duì)未來(lái)失去控制的風(fēng)險(xiǎn)。沒(méi)有一家公司擁有較大的市場(chǎng)份額，快速的變化使此類企業(yè)很難在行業(yè)中建立牢固的市場(chǎng)地位 生物科技行業(yè)、電子貿(mào)易、網(wǎng)上銀行、電子商務(wù) 剝離行業(yè) 該行業(yè)是從產(chǎn)業(yè)演進(jìn)后面階段剝離出來(lái)的。 ?同時(shí)，大公司正在通過(guò)并購(gòu)以爭(zhēng)取時(shí)間順著產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線向上爬升。 美國(guó)生物科技行業(yè)企業(yè)并購(gòu)情況 深 度 分 析 14 又是百事可樂(lè)： 對(duì)市場(chǎng)的進(jìn)一步細(xì)分形成了強(qiáng)勁增長(zhǎng)的新行業(yè) 三個(gè)子行業(yè)將成為“明日之星”。 ?花旗、渣打、匯豐等巨頭與周邊國(guó)家的小銀行以及正在興起的區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)者（如同富銀行）在東南亞金融市場(chǎng)上同臺(tái)競(jìng)技。不要忽略辦公地點(diǎn)等因素的影響 把主要交易納入系統(tǒng)管理的范圍，便于會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)控制，有利于支持重要決策 迅速統(tǒng)一人力資源績(jī)效考核的方法和標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行相應(yīng)的流程優(yōu)化 26 整合的關(guān)鍵之三：利用全球化 擴(kuò)大所服務(wù)的市場(chǎng)范圍、以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 取得原材料以確保穩(wěn)定的供應(yīng)，取得技術(shù)以及廉價(jià)而有效率的勞動(dòng)力 利用公司的品牌、聲譽(yù)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和管理資源優(yōu)勢(shì) 在多項(xiàng)產(chǎn)品與多個(gè)市場(chǎng)分散經(jīng)營(yíng)，以減低盈利的波動(dòng)性，減低對(duì)出口的依賴性，避開本國(guó)政治與經(jīng)濟(jì)上的不穩(wěn)定性，與外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者在它們的本土展開競(jìng)爭(zhēng)，以繞開東道國(guó)的保護(hù)性貿(mào)易壁壘 為本國(guó)客戶的海外下屬機(jī)構(gòu)提供服務(wù)，如銀行等 例如通過(guò)有利的匯率使境外收購(gòu)價(jià)格低廉 尋求全球化采購(gòu)的動(dòng)機(jī)一覽 獲得成長(zhǎng)機(jī)會(huì) 1 2 取得經(jīng)營(yíng)要素 3 發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì) 4 進(jìn)行防御 5 滿足客戶需求 6 博取短期優(yōu)勢(shì) ?目標(biāo)公司處于收購(gòu)方的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域 ?目標(biāo)公司在財(cái)務(wù)與資源方面在當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)不凡 ?收購(gòu)者注重目標(biāo)公司業(yè)務(wù)體系的一些關(guān)鍵因素，尤其是全球性的 ?收購(gòu)者與被收購(gòu)者進(jìn)行大量雙向的技能轉(zhuǎn)移 ?收購(gòu)者立即整合的對(duì)象僅僅是關(guān)鍵的系統(tǒng) ?收購(gòu)者能在并購(gòu)中吸取經(jīng)驗(yàn) 關(guān)鍵成功因素 27 例證：為什么全球化收購(gòu)會(huì)失?。? 結(jié)構(gòu)性障礙 技術(shù)性障礙 信息障礙 文化與傳統(tǒng) 法律 監(jiān)管機(jī)構(gòu)在阻止兼并方面有強(qiáng)大的權(quán)力。 針對(duì)外國(guó)收購(gòu)者的歧視性稅法，如扣留股息稅。 不能夠很快撤消或改變的雙重董事會(huì)。在公司利益方面凌駕于股東之上的權(quán)力。 股東 由于不記名股票的發(fā)行、股份持有的結(jié)構(gòu)不可知。不愿意披露信息。 例證 2：餐飲業(yè)的多品牌策略 百事在收購(gòu)肯德基、 、必勝客之后，將這三個(gè)餐飲企業(yè)組建“ !”。 31 企業(yè)在集聚階段的收購(gòu)是為了經(jīng)濟(jì)回報(bào)而非市場(chǎng)份額，同時(shí)戰(zhàn)略也發(fā)生了變化 不會(huì)再有暴風(fēng)雪般的并購(gòu)活動(dòng)，但會(huì)發(fā)生超大規(guī)模的交易或并購(gòu) 成功的企業(yè)在這一階段的目標(biāo)是要成為該產(chǎn)業(yè)中僅有的幾個(gè)巨頭之一 過(guò)去進(jìn)行大量收購(gòu)的公司開始對(duì)其業(yè)務(wù)組合進(jìn)行微調(diào)，進(jìn)行相應(yīng)的剝離和分拆 兼并結(jié)束后，本階段的市場(chǎng)將趨于寡頭結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品和服務(wù)的商品化成為企業(yè)的首要任務(wù) 關(guān)注的焦點(diǎn)集中于經(jīng)營(yíng)效率和如何生存，不會(huì)對(duì)如何更有效地滿足客戶需求給予高度重視 本階段采用的主要競(jìng)爭(zhēng)手段是企業(yè)規(guī)模大小，在全球的布局、以及成本領(lǐng)先等 1 2 3 4 5 32 走過(guò)集聚階段 在穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)的前提下，特別注意控制公司所有員工的力量和創(chuàng)新能力，在充分利用技術(shù)創(chuàng)新的同時(shí)不斷改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，為順利進(jìn)入最后階段打下基礎(chǔ) 保持平穩(wěn)的集聚 控制人力資源 關(guān)注關(guān)鍵技術(shù)革新 改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ?關(guān)鍵技術(shù)革新能很快改變一個(gè)處于集聚階段的產(chǎn)業(yè)，在動(dòng)態(tài)平衡和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)發(fā)生的基礎(chǔ)上，徹底改變現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)格局 ?也有可能采用這些新技術(shù)強(qiáng)化自身優(yōu)勢(shì) ?現(xiàn)有的規(guī)模使并購(gòu)不再是最有決定異議的戰(zhàn)略，必須采用“阻斷或搶奪式”的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ?慎重考慮后向一體化整合，如果行業(yè)技術(shù)發(fā)生重大變化，這項(xiàng)策略可能是致命的 ?盡可能在規(guī)模、區(qū)域、品牌、組織等領(lǐng)域進(jìn)行集聚，由此創(chuàng)造并強(qiáng)化企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的優(yōu)勢(shì) ?盡早識(shí)別新興的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以便于進(jìn)一步?jīng)Q策，可采用消滅、收購(gòu)、超越等手段贏取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ?在經(jīng)歷大規(guī)模兼并整合之后，對(duì)高層管理人員和關(guān)鍵員工應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格管理 ?強(qiáng)化組織文化，調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和奉獻(xiàn)精神 ?集中力量貫徹公司戰(zhàn)略實(shí)施 33 為最后的沖刺作準(zhǔn)備 重新制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 聚焦于