【正文】 我控制 以現(xiàn)實(shí)環(huán)境中合理的管理方式，促使有關(guān)人員成為達(dá)成目標(biāo)的伙伴，尤其注重彼此之間統(tǒng)合的協(xié)調(diào)工作 在工作會(huì)議中，統(tǒng)合部屬們的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，以獲得更有價(jià)值的結(jié)論 做為管理者的行為（工作） 評(píng) 估 充分 實(shí)施 勉強(qiáng) 作到 幾乎 沒(méi)作 不知 作法 部屬的培育 在栽培部屬的過(guò)程中，使他們?cè)谌诵猿砷L(zhǎng)與組織的關(guān)系中，確立互相信賴(lài)的關(guān)系 培育部屬的方法，能建立部屬間的相互信賴(lài)關(guān)系 利用新進(jìn)升遷、調(diào)動(dòng)機(jī)會(huì)讓部屬正確地就任新職 經(jīng)常注意到有關(guān)日常工作的指導(dǎo)要項(xiàng) 培育部屬時(shí)，能以自發(fā)性學(xué)習(xí)態(tài)度為根據(jù) 把完成工作和培育部屬，視為關(guān)聯(lián)的一體來(lái)處理 培育部屬的基礎(chǔ)，常會(huì)關(guān)心是否能提供部屬一個(gè)讓他能自我發(fā)揮的工作環(huán)境 做為管理者的行為（工作） 評(píng) 估 充分 實(shí)施 勉強(qiáng) 作到 幾乎 沒(méi)作 不知 作法 建立良好人際關(guān)系 了解部屬的個(gè)人立場(chǎng)，并充份尊重他們的人性 注意部屬的行為，并能從他們行為上的變化，去判斷行為的原因 努力了解部屬的欲望，找出影響其行為之主因 有效掌握部屬不滿(mǎn)的原因并加以適切處理 部屬欲望不滿(mǎn)行為大多會(huì)給工作環(huán)境帶來(lái)負(fù)效果。 希望檢討后，在認(rèn)為 適當(dāng)?shù)脑u(píng)估欄內(nèi)做記號(hào)，這樣就可以 了解應(yīng)該向哪一方面努力 。 觀察（收集事實(shí)） 分析（找出因果關(guān)系） 綜合（歸納出原理、法則） 驗(yàn)證（求證原理之真實(shí)性與規(guī)律性） ▲ 有意識(shí)的管理 管理者必須將上述的各種工作態(tài)度時(shí)時(shí)放在心中， 并且表現(xiàn)在每日的管理工作中，以身作則。 ▲ 重視原理原則 須依據(jù)人性調(diào)整方式，人的弱點(diǎn)在好逸惡勞，為杜 絕這弊病，時(shí)時(shí)刻刻盯著部屬只會(huì)造成反效果。 ▲ 須把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針與目標(biāo)融入每日的管 理活動(dòng)中，因此管理包括 ： ● 提供部屬一個(gè)具挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境 ● 收集正確資訊以修正經(jīng)營(yíng)目標(biāo) ● 激發(fā)部屬的工作意愿 ● 建議改善組織結(jié)構(gòu) ● 培養(yǎng)部屬的能力 ● 承擔(dān)權(quán)限內(nèi)的責(zé)任 當(dāng)機(jī)立斷做出決定 (二 ).管理者的態(tài)度分析 除要有與部屬共同完成任務(wù)的心態(tài)外，尚需具備 以下的基本態(tài)度，方能達(dá)成組織的目標(biāo)： ▲ 使命感 管理者的企業(yè)觀（企業(yè)存在的理由）、職業(yè) 觀（工作對(duì)自己的意義）與人生觀（人生活 的目的與價(jià)值）的認(rèn)識(shí)，并依此信念來(lái)完成 管理的任務(wù)。 主管身為單位的領(lǐng)導(dǎo)者，須建立能使部屬 有工作意愿，并能關(guān)系和諧的環(huán)境。因 此工作管理可說(shuō)是以下的過(guò)程。更詳細(xì)地來(lái)看，管理的范 圍與層面又可分為四部份：工作的改善、 工作的管理、部屬的培育以及人際關(guān)系。 ▲ 一個(gè)稱(chēng)職的主管不是什么事都親自動(dòng)手，也不是在分配工 作后叫部屬按著主管指定的方法執(zhí)行。 ▲ 管理的目的是為了要達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)， 因此一切的管理方法，必須以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目 標(biāo)為歸依。目前日本產(chǎn)業(yè)界 MTP參訓(xùn)人員超過(guò) 100萬(wàn)人次，日本經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展， MTP功不可沒(méi)． MTP管理課程在美國(guó)參訓(xùn)人員超過(guò) 300萬(wàn)人次，在臺(tái)灣、新加坡、香港、韓國(guó)等亞洲地區(qū)總計(jì)訓(xùn)練超過(guò) 200萬(wàn)人次。在中國(guó)大陸地區(qū)到目前為止總計(jì)訓(xùn)練已超過(guò) 30萬(wàn)人次。 ▲ 管理的對(duì)象為企業(yè)中的一切資源，亦即所謂 的 7M: 人（ Man） 機(jī)器 (Machine) 材料（ Material） 技術(shù)（ Method） 金錢(qián)（ Money） 市場(chǎng)（ Market） 資訊（ Message） ▲ 企業(yè)中最重要且最難管理的就是人。真正好的主管不但 要能將工作分配給部屬，同時(shí)也會(huì)借著各種方法激發(fā)部屬 精力，讓部屬在執(zhí)行的過(guò)程中，可以使用不同于主管的方 式來(lái)達(dá)成目標(biāo)。 前二者屬于“事”的層面， 后二者屬于“人”的層面。 計(jì)劃 命令 控制 協(xié)調(diào) ▲ 部屬的培育 身為管理者不但要培育部屬能夠執(zhí)行某項(xiàng)工作的 能力，并要以企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)作為長(zhǎng)期培育部屬 的規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)。管理 者必須要： ◆ 了解部屬的行為 ◆ 啟發(fā)部屬的良好工作態(tài)度 ◆ 處理解決人事問(wèn)題 ◆ 提高士氣 貳 . 管理者基本概念 (一 ).管理者的任務(wù)分析 ▲ 中階層管理者的任務(wù)有三方面 ： ● 對(duì)上要能明確地向上司報(bào)告工作進(jìn) 度與執(zhí)行結(jié)果。 ▲ 達(dá)成任務(wù)的意愿 對(duì)完成組織目標(biāo)有強(qiáng)烈的意愿，并將此意愿 灌輸給部屬，使部屬亦有相同的意愿。若 能善用人性，可用讓部屬在會(huì)議中自行報(bào)告成果與 進(jìn)度的方式，讓部屬自動(dòng)自發(fā)地工作 ▲ 健全的判斷 主管要做決策判斷。 (三 ).工作管理自我檢討表 【 管理體檢站一 】 主管最常面臨的挑戰(zhàn)可能是：「我的管理方式 恰不恰當(dāng) ?」「我是不是一個(gè)稱(chēng)職的主管呢 ?」 下面的這份自我評(píng)估表，可以讓您了解在這么 多的工作項(xiàng)目中，您那一項(xiàng)做得較得心應(yīng)手， 那一項(xiàng)還需要加油。在課程中 或結(jié)業(yè)后，做 定期的檢討，對(duì)你認(rèn)為 是弱點(diǎn)的項(xiàng)目再用心研究 。因此我會(huì)設(shè)法從旁協(xié)助 ,培養(yǎng)其耐性 活用自己的經(jīng)驗(yàn)去培養(yǎng)部屬的良好的態(tài)度 指導(dǎo)目的在于聽(tīng)取部屬的意見(jiàn)而非以說(shuō)服為手段 根據(jù)事實(shí)處理人事問(wèn)題 經(jīng)常提高工作崗位上的士氣，努力消除障礙 掌握工作崗位中非正式組織 (如部門(mén)中的小集團(tuán) )的實(shí)情 參 . 組織運(yùn)作的原則 (一 ).組織的意義 為了要達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)，我們就必須把企業(yè)中的任務(wù)分 門(mén)別類(lèi)，然后把不同專(zhuān)長(zhǎng)的人安排到這些工作崗位上， 這種編制的方式就叫做組織。 為了使企業(yè)內(nèi)、外的人對(duì)這二種編制體能一目了然，我們通常都會(huì)將它們畫(huà)成圖表，稱(chēng)為「組織圖」。這種認(rèn)同與尊重常常是是透過(guò) 「下達(dá)命令」這個(gè)管道來(lái)的，如果一個(gè)人不是經(jīng)由 一個(gè)固定的上司接受命令，而是任何人都可以下命 令給他時(shí)，這個(gè)人的安全感會(huì)立刻受到威脅，同時(shí) 也會(huì)影響到他的工作意愿。 ▲ 工作標(biāo)準(zhǔn)化的程度 工作標(biāo)準(zhǔn)化的程度愈高時(shí)， 主管花的心力就可以較少 ，控制的幅度可以大一些 ▲ 工作場(chǎng)所的地理?xiàng)l件 工作場(chǎng)所愈集中時(shí)，管理就較容易，控制的幅度自 然就可以更大 ▲ 調(diào)整工作項(xiàng)目所需要的時(shí)間 調(diào)整工作所需的時(shí)間愈少，控制幅度就愈大 ▲ 部屬的能力 部屬的能力愈強(qiáng)，就表 示主管控制幅度可更大 ▲ 管理者的能力 能力強(qiáng)的主管，自然其 控制幅度可更大 ▲ 運(yùn)用幕僚協(xié)助的程度 愈懂得運(yùn)用幕僚的主管， 其控制幅度就可愈大 (四 ).職務(wù)分配的認(rèn)同要一致 主管在分配任務(wù)時(shí)，當(dāng)然要依照工作的性質(zhì)與部屬的能力來(lái)考慮。 從李經(jīng)理的角度來(lái)看，是希望借重王志明的經(jīng)驗(yàn)來(lái)替公司培育人 才，但是如果王志明認(rèn)為上課會(huì)占掉他設(shè)計(jì)新的線路圖的時(shí)間， 同時(shí)講課也不是他的專(zhuān)長(zhǎng)，可能反而會(huì)使原本工作得起勁的王 志 明，失去對(duì)工作的熱忱，進(jìn)而影響到原來(lái)的工作?！? 因此，主管在分配任務(wù)時(shí)，不只是交待部屬 要做什么，同時(shí)也應(yīng)該要把他在執(zhí)行任務(wù)時(shí) 所需要的權(quán)限交給他。對(duì)主管而言， 授權(quán)的目的是在「控制任務(wù) 的結(jié)果」，而不是「控制部屬的行為」 。繪制工作組織圖不但可以分析組 織的現(xiàn)況，還可藉此調(diào)整不恰當(dāng)?shù)娜藛T與任務(wù)分 配。 不論我們用那一種方法分析，我們可以用這些 問(wèn)題，來(lái)作為檢討的依據(jù) ● 各項(xiàng)工作是否已經(jīng)制定工作標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)手冊(cè)？ ● 執(zhí)行任務(wù)人員的經(jīng)歷、能力、意愿是否符合工作的 要求？ ● 主管的「任務(wù)期待」與部屬的「接受任務(wù)心態(tài)」是 否吻合？ ● 有無(wú)充份授權(quán)給部屬？獲得上司的充份授權(quán)？ ● 其他部門(mén)是否認(rèn)識(shí)并尊重本部門(mén)的任務(wù)？ ● 是否能活用幕僚？ ● 各部門(mén)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是否能配合 外在環(huán)境改變而有所因應(yīng)？ (七 ).工作管理自我檢討表 【 管理體檢站一 】 組織的 4個(gè)原則中，「授權(quán)」這一項(xiàng)通常 最不容易做得好。生產(chǎn) 習(xí)慣不符 未指定修訂負(fù)責(zé)人 ▲ 修訂程序困難 忽視個(gè)別差異，設(shè)備性能差異 ▲ 用語(yǔ) 器材工程不安定 單憑個(gè)人擬定基準(zhǔn) ▲ 上司本身不遵守 基準(zhǔn)整體缺乏能率，不合理 ▲ 方針 張寡婦以為是剛開(kāi)始改變食量，母雞們可能不習(xí)慣，所以就繼續(xù)增加飼料，沒(méi)想到隔了二個(gè)星期，這些連母雞一個(gè)蛋也生不出來(lái)了。每天早、晚把燈各開(kāi)一次，每次打開(kāi)后就把燈泡由棚內(nèi)的右邊慢慢移到左邊，然后關(guān)掉。有人受傷 這是「現(xiàn)在狀態(tài)」，把它恢復(fù)為原來(lái)的「應(yīng)有 狀態(tài)」的問(wèn)題，這種問(wèn)題不必特別具有「問(wèn)題 意識(shí)」亦能掌握。 ▲ 預(yù)測(cè)類(lèi)問(wèn)題（新創(chuàng)的問(wèn)題、未來(lái)應(yīng)該如何的問(wèn)題） （例）３年后的經(jīng)營(yíng)應(yīng)如何。組織中每個(gè)階層的人，都該成為「問(wèn)題解決者 」，這就是「 創(chuàng)造性的組織 」（此時(shí)的問(wèn)題種類(lèi)與其說(shuō)指 １，毋寧說(shuō)是指２，３更為恰當(dāng)） NO 問(wèn)題 應(yīng)有狀態(tài) 現(xiàn)在狀態(tài) 問(wèn)題意識(shí) 1 救火類(lèi)問(wèn)題 看得見(jiàn)的