【正文】 望的工作場所，盡其可能由自己決定工作前途 “ 民主化 ” 的人事管理。斯通自知與公司高層管理人員工作上接觸較多，在工余時間就有意拉大距離，從不邀請同僚到家做客，也從不接受邀請。從公司的最高領導到各級領導都歡迎公司員工隨時進入他們的辦公室反映情況，對于員工的來信來訪都能負責地妥善處理。（ 2）表里一致，切忌形式主義。（二）加強企業(yè)思想文化建設 P59企業(yè)思想文化建設的含義凝聚作用 — 靠 “以人為本 ”來實現(xiàn)。是企業(yè)文化的核心和靈魂。企業(yè)的深層文化復雜性 迪爾和肯尼迪把企業(yè)文化整個理論系統(tǒng)概述為 5個要素，即 企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網(wǎng)絡。該書在 1981年 7月出版。80年代初，美國哈佛大學教授泰倫斯 什么是企業(yè)文化 企業(yè)文化是指企業(yè)職工在從事生產經(jīng)營中所共同持有的理想信念、價值觀念和行為準則，是外顯于廠風廠貌、內隱于人們心靈之中的、以價值觀為核心的一種意識形態(tài)。我國企業(yè)文化深受儒家傳統(tǒng)文化的影響企業(yè)文化對員工的影響作用 企業(yè)文化外樹企業(yè)形象，內聚企業(yè)動力。一、企業(yè)文化的客觀性緣由：治理一個企業(yè)要解決三個基本任務：企業(yè)文化的形成一是企業(yè)適應外在環(huán)境和生存的需要；二是企業(yè)內部為建立和維系有效工作的需要。 企業(yè)文化著重突出的是價值觀。迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問艾倫 企業(yè)文化理論由此提出。研究和建立企業(yè)文化的態(tài)度（ 1）不能忘記吸取我國傳統(tǒng)文化的精華（ 2） 歷史性 　動態(tài)性 約束作用 — 通過完善管理制度和道德規(guī)范來實現(xiàn) 。（ 3）注重個異性。是由企業(yè)的基本標識及應用標識、產品外觀包裝、廠容廠貌、機器設備等構成的企業(yè)形象子系統(tǒng)。七、企業(yè)文化的誤區(qū)　　 在企業(yè)文化建設的過程中，仍然有很多企業(yè)不得要領，常見的誤區(qū)有以下幾種：　　誤區(qū)一： 建立之時盲目移植　　誤區(qū)二： 建立過程言行不一　　 誤區(qū)三： 推行方式不能持續(xù)　　 誤區(qū)四： 僵化守舊不知發(fā)展 作業(yè) P64 5案例 5案例一、 通用電氣的 “ 情感管理 ” 現(xiàn)代企業(yè)管理已走進到一個以人為本的管理新時代，通用電氣非常重視在搞好員工關系的基礎上來實施管理。（ 2） 自由討論。相反，對于普通員工、出納員和推銷員，他有意親近，微笑問候，甚至偶爾 “ 家訪 ” ；（ 4） 靜默沉思。（ 6） 一日廠長。 “ 一日廠長 ” 的意見都詳細記載在《工作日記》上。1996年度，國際權威財經(jīng)雜志《幸?！饭迹豪罴握\擁有25億美元的家產，名列世界 26位。 1928年生于廣東潮州的李嘉誠， 11歲到香港求學，只念了兩年書，父親就不幸去世，家庭陷入困境。 22歲時，塑膠花盛行。 1958年，李嘉誠建造了一幢 12層樓及另一幢 5層樓的工廠大廈。李嘉誠家庭另外擁有的兩家香港掛牌公司是香港電燈和嘉宏國際，李嘉誠的事業(yè) “ 帝國 ” 可以說是 “ 四鼎 ”而立，家家公司在他的運籌帷幄之下連年都有厚利可圖。167。他的解釋是：若不吸納細小支流，如何匯集成大河大江 ?同時也為了鼓勵自己必須有像長江般的寬廣胸襟，跟別人一起工作。1979年，李嘉誠進軍貿易業(yè)，他買進了 9000萬股英資公司和記黃浦的股票。李嘉誠把信用與信譽看得很重，他的成功跟 “ 信 ” 字是不可分的 。 在香港瀕臨回歸之際曾經(jīng)有人問李嘉誠： “ 你會棄港投洋嗎 ?” 他再三保證： “ 只要我李嘉誠作為長江實業(yè)、和善、嘉宏及港燈的主席，公司就不會遷到海外。 美國企業(yè)精神主要是： 突出個人能力、強調理性主義。為此，惠普斥資 400萬美元求助于咨詢公司，得到了現(xiàn)今的企業(yè)宗旨：創(chuàng)造信息產品，以便加速人類知識的進步，并且從本質上改變個人和組織的效能，公司把它作為自己發(fā)展的 “ 引擎 ” 。 　　 　　 這種被稱為 “ 惠普模式 ” 的企業(yè)文化是一種更加注重顧客、股東、公司員工的利益要求，重視領導才能及其他各種激發(fā)創(chuàng)造因素的文化系統(tǒng)，同時，惠普公司還注重以真誠、公正的態(tài)度服務于消費者，并在企業(yè)內部提倡人人平等與相互尊重。公司提倡相互尊重與人人平等，注重業(yè)績的肯定，對員工表示出信任和依賴，倡導顧客至上的經(jīng)營觀，以向顧客提供優(yōu)質且技術含量高的產品，有效解決顧客的實際困難，極力為公司股東服務。這一體系還應是一個開放而動態(tài)的體系，擁有能根據(jù)市場環(huán)境變化而適時調整的機制。事實上，惠普公司的核心價值觀一直被視為公司成功哲學的精髓，這種以創(chuàng)新精神與團隊精神為價值取向的經(jīng)營理念，使公司在多年經(jīng)營過程中一直具有較強的市場競爭力。 惠普的高層經(jīng)理們普遍認為，為保持與市場環(huán)境相適應而所作的變革產生的根本原因正是公司企業(yè)文化核心價值。 “ 創(chuàng)新精神與團隊精神 ” 就是惠普公司的企業(yè)精神。從公司發(fā)展的全部過程來看，多年來，公司基本的核心價值觀念是比較穩(wěn)定的，植根于核心價值觀基礎之上的經(jīng)營理念變化并不大。 1996年 10月到 1997年 3月，它共虧損 12400萬美元。不僅是勇于創(chuàng)新，事實上，公司一直是我行我素，冒高風險，甚至反主潮流。在其創(chuàng)辦初期，公司曾在樓頂懸掛海盜旗，向世人宣稱 我就是與眾不同 。 作為大公司，惠普對員工有著極強的凝聚力。公司的目標總是一再重新修訂，又重新印發(fā)給每位職工。 因此，惠普的創(chuàng)建人比爾 惠普之道就是尊重每個人和承認他們每個人的成就，個人的尊嚴和價值是惠普之道的一個重要因素。造成它共虧損 12400萬美元。 得到啟示： 公司要尊重每個人和承認他們每個人的成就，個人的尊嚴和價值的一個重要因素。 惠普（ HEWLETT PACKARD）成功的原因 惠普公司的成功，靠的正是 “ 重視人 ” 的宗旨（ 1）作為大公司，惠普對員工有著極強的凝聚力（ 2）公司的目標總是一再重新修訂，又重新印發(fā)給每位職工?；萜展静坏云渥吭降臉I(yè)績跨入全球百家大公司行列，更以其對人的重視、尊重與信任的企業(yè)精神聞名于世。 2023年年底，安然公司財務欺詐、債務問題曝光。安然的崩潰并不僅僅是因為假賬，也不全是高層的腐敗，更深層次的原因是急功近利、貪婪冒險的賭場文化使安然在走向成功的同時也預掘了失敗之墓。安然鼓勵的是不惜一切代價追求利潤的冒險精神，用高贏利換取高報酬、高獎金、高回扣、高期權 。嚴格執(zhí)法固然重要，但企業(yè)重塑文化、構筑道德防線也尤為重要，不失為自律治本之舉，丑聞無不是貪婪冒險所致，類似安然的賭場文化，如癌細胞一樣侵蝕了企業(yè)的骨架，像病毒一樣腐蝕了企業(yè)的靈魂。（ 2）安然的核心文化就是贏利甚至可以說是貪財。安然倒閉的深層次文化因素是急功近利貪婪冒險的賭場文化。（ 2）安然的公司精神就是冒險。 如果我是安然的 CEO我將從以下方面推動安然企業(yè)文化的轉型。（ 4）努力消除企業(yè)的賭場和投機氛圍，營造科學理性、目標合理、基礎扎實的工作氣氛。有的公司員工是下崗后被招聘來的，有的是應屆大中專畢業(yè)生；還有的是國有企業(yè)派來的技術和管理骨干。通過我們的嚴格管理，規(guī)范了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規(guī)范，進而統(tǒng)一到我們共有的價值取向上來。企業(yè)文化建設，它既是我們一個管理基礎，又是我們企業(yè)管理的一個靈魂。 員工的高質量意識和我們企業(yè)文化的運行，使得我們的員工在我們的生產過程中，成為質量管理的主體。通過我們企業(yè)的文化建設，進而能夠帶動起我們企業(yè)生產的高效率，產品的高質量，服務的高水平，企業(yè)的高效益， 進而我們還要回歸到員工的高收入上。 思考分析 （ 1）什么是企業(yè)文化保證體系，包括哪些內容？ （ 2）結合本案例說明三洋公司是如何開展組織文化建設的？案例六 大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設問題 （ 1）什么是企業(yè)文化保證體系，包括哪些內容？ （ 2）結合本案例說明三洋公司是如何開展組織文化建設的？分析如下 ：(1)企業(yè)文化保證體系是指企業(yè)以保持和發(fā)展優(yōu)良企業(yè)文化為目標，運