【正文】 效 管理 績效 管理 輔導(dǎo) 檢查 報酬 目標(biāo) 輔導(dǎo) 檢查 改進(jìn) 程序模型 A ? 程序模型 B 麥肯錫典范績效管理流程的 4個主要步驟 工 作 輸 出 ?崗位職責(zé)說明 ?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI） ?能力指標(biāo) ?挑戰(zhàn)性目標(biāo) ?可行性分析 ?業(yè)績合同 ?工作計(jì)劃 ?評估最終報告 ?薪酬結(jié)構(gòu) ?薪酬水平 1. 建立業(yè)績指標(biāo) 2. 設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 3. 進(jìn)行業(yè)績審核 4. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 ?明確遠(yuǎn)大抱負(fù)和價值驅(qū)動因素 ?制定崗位職責(zé)說明 ?建立設(shè)計(jì)原則 ?起草頒布并逐級落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn) ?明確遠(yuǎn)大抱負(fù) ?評估差距和可行性 ?設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績合同 ?對工作計(jì)劃取得共識 ?進(jìn)行透明的評估與評級 ?將激勵與業(yè)績相掛鉤 ?確定激勵 /薪酬水平 ?召開反饋會議 ?業(yè)績報告 ?工作計(jì)劃 ?準(zhǔn)備業(yè)績報告 ?每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法 ?制定修改工作計(jì)劃 ? 績效管理中的角色 績效管理的實(shí)施 （計(jì)劃、交流、觀察、評價、溝通） 各級管理者 考核指標(biāo)的建立 （細(xì)化到每個職位） HR及管理者 共同的責(zé)任 考核制度的細(xì)化 （根據(jù)部門特色、職能特色） 部門管理者 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者和組織實(shí)施者 績效管理的宣傳和培訓(xùn)者 人力資源部 ? 那么如何實(shí)現(xiàn)高績效？ ? 一、 KPI指標(biāo)體系 ? 關(guān)鍵績效指標(biāo)（ Key Performance Indicators, KPI）是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。 ? KPI指標(biāo)的三種來源 企業(yè)愿景和使命 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 成功關(guān)鍵因素（ CSF） 財務(wù) KPI和非財務(wù) KPI 指標(biāo)與行為模塊的對接 指標(biāo)體系結(jié)構(gòu) 指標(biāo)庫 KPI指標(biāo)體系 業(yè)務(wù)流程梳理 新開發(fā)的指標(biāo) （ 1）基于戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)來源 ? 來源 2——價值創(chuàng)造的評估標(biāo)準(zhǔn) 股東價值的創(chuàng)造 銷售利潤率 訂貨規(guī)模 已用資本收益率 經(jīng)濟(jì)利潤 資本周轉(zhuǎn)率 銷售收入目標(biāo) 已售出商品成本 /收入 研發(fā)成本 /銷售收入 存貨周轉(zhuǎn)率 生產(chǎn)能力利用率 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率 銷售收入應(yīng)收帳款 次品率 保養(yǎng)成本 間接 /直接勞動力 應(yīng)收帳款支付周期 顧客集中度 顧客連鎖率 單位商品送貨成本 新產(chǎn)品開發(fā)周期 顧客投訴 應(yīng)收帳款回收周期 首席執(zhí)行官 公司 /事業(yè)部 各職能部門 部門和團(tuán)隊(duì) 股東價值的創(chuàng)造銷售利潤率訂貨規(guī)模 已用資本收益率經(jīng)濟(jì)利潤資本周轉(zhuǎn)率銷售收入目標(biāo)已售出商品成本 收入研發(fā)成本 銷售收入存貨周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)能力利用率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率銷售收入應(yīng)收帳款 次品率 保養(yǎng)成本 間接 /直接勞動力 應(yīng)收帳款支付周期 顧客集中度 顧客連鎖率 單位商品送貨成本 新產(chǎn)品開發(fā)周期 顧客投訴 應(yīng)收帳款回收周期 首席執(zhí)行官 公司 事業(yè)部 部門和團(tuán)隊(duì)? 來源 3——價值鏈流程的指標(biāo) 價值鏈業(yè)務(wù)流程 價值鏈上下節(jié)點(diǎn)間的關(guān)系 價值鏈經(jīng)濟(jì)效益 價值鏈創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力 企 業(yè) 發(fā) 展 遠(yuǎn) 景 和 戰(zhàn) 略 要點(diǎn)： 1. 要能反映整個價值鏈的運(yùn)營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點(diǎn)（或部門）的運(yùn)營情況。 在整個公司內(nèi)部，對于績效評估的定義及目標(biāo)需達(dá)成100％的共識 ? 草擬 KPI — 績效評估矩陣 績效評估矩陣是平衡不同績效評估指標(biāo)（成本、品質(zhì)與時間），并橫跨多個層次（組織、流程和人員）的工具。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額 。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶為焦點(diǎn)來考核績效 ? 如何設(shè)計(jì)內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo) 創(chuàng)新流程 顧客管 理流程 ?發(fā)明 ?產(chǎn)品發(fā)展 ?產(chǎn)品上市 ?速度 作業(yè)流程 ? ? ? ? ?發(fā)展解決方案 ?顧客服務(wù) ?顧客關(guān)系管理 ?咨詢服務(wù) ? ?供應(yīng)鏈管理 ?高效率的運(yùn)作 :成本、品質(zhì)、周期 ?產(chǎn)能管理 ? 策略 產(chǎn)品 領(lǐng)先 顧客 至上 成本 領(lǐng)先 策略性的實(shí)務(wù)作業(yè) ? 符合基本要求 企業(yè)內(nèi)部流程面的關(guān)鍵績效領(lǐng)域設(shè)計(jì)必須與企業(yè)所確定的價值定位保持一致 采取“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具備領(lǐng)先的創(chuàng)新流程，才能開創(chuàng)具有最佳功能的新產(chǎn)品，并且快速地使該產(chǎn)品上市。 學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面 ? 戰(zhàn)略性能力：工作團(tuán)隊(duì)為達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和知識 ? 戰(zhàn)略性科技：為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的資訊系統(tǒng)、資料數(shù)據(jù)庫、工具和網(wǎng)絡(luò) ? 行動氣候：在戰(zhàn)略的前提下所必須的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、以激勵、授權(quán)及整合工作團(tuán)隊(duì) ? 平衡分?jǐn)?shù)卡樣本 ? 平衡分?jǐn)?shù)卡－主要信息 ? 每張平衡分?jǐn)?shù)卡均由單個關(guān)鍵績效指標(biāo)組成 ? 每個關(guān)鍵績效指標(biāo)都包含對其名稱、計(jì)算方法、考核頻度的描述 ? 需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的準(zhǔn)確性 ? 在平衡分?jǐn)?shù)卡中，通過賦于關(guān)鍵績效指標(biāo)不同的權(quán)重來反映管理上不同的側(cè)重點(diǎn) ? 平衡分?jǐn)?shù)卡 — 指標(biāo)的權(quán)數(shù) ? 運(yùn)用專家評分法 確定績效評價指標(biāo)大類權(quán)數(shù) 邀請若干名公司財務(wù)及營運(yùn)方面的專家 單獨(dú)地對每個指標(biāo)大類進(jìn)行打分 單獨(dú)地對每個指標(biāo)大類 中的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行打分 計(jì)算各指標(biāo)大類 的權(quán)重 最后統(tǒng)計(jì)各指標(biāo) 的分?jǐn)?shù) 以算術(shù)平均確定各績效評價指標(biāo)的權(quán)數(shù) 先對指標(biāo)大類進(jìn)行評分，可以先確定考核的總方向，避免太多的指標(biāo)造成打分困難 分解成兩步打分的過程，使評分者可以集中精力比較相同性質(zhì)指標(biāo)的重要性 ? 平衡分?jǐn)?shù)卡 — 指標(biāo)的權(quán)數(shù) 指標(biāo)大類 A 指標(biāo)大類 B 指