【正文】 — 《蒙牛企業(yè)文化手冊》 企業(yè)文化的功能能夠使員工凝聚在一起，引導(dǎo)大家認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結(jié)合；培訓(xùn)員工理解公司的政策；調(diào)節(jié)個人與個人、個人與團隊、個人與公司之間的相互利益關(guān)系。例如：企業(yè)是為了給顧客提供有價值的商品和服務(wù)而存在，而不是企業(yè)的本身；醫(yī)院并非為其本身的醫(yī)生、護士而存在，而是為了病人；學(xué)校并非為了教師，而是為了學(xué)生。 －－彼得 .德魯克 組織的社會責任 任何機構(gòu)都不是為機構(gòu)本身而存在的，其本身的存在并非目的。這是它與生物體很大的不同。事實上，由于企業(yè)是社會的一個器官，企業(yè)的目的必然居于社會之中。 如果對客戶來說是最佳的解決方案的話，服務(wù)單位將有必要向客戶推薦使用微軟公司、惠普公司、太陽微系統(tǒng)公司等 IBM的競爭對手的產(chǎn)品。 —— 《基業(yè)常青》 賺錢的生意必須包含的因素 ?能否產(chǎn)生現(xiàn)金？ ?能否獲得一個很好的資產(chǎn)收益率？ ?能否持續(xù)的成長？ 資產(chǎn)收益率＝利潤率 *周轉(zhuǎn)率 —— 拉姆 .查蘭 高必以下為基，貴必以賤為本！ — 老子 價值 = 解決問題的功能 購買代價 什么是顧客價值？ ?功能 代價 價值 ?功能 代價 價值 郭士納的兩個賭注 第一個：在未來的 10年中，顧客將逐漸看重那些能夠提供整體解決方案，以及（也是更重要的）能將技術(shù)整合到一個企業(yè)流程中的公司。管理一方面總是要考慮作出的決策對企業(yè)內(nèi)外造成何種社會影響，但是另一方面必須永遠把經(jīng)濟效益擺在首位。 —— 毛澤東 戰(zhàn)略管理的四個基礎(chǔ) ?價值 ?使命 ?競爭優(yōu)勢 ?經(jīng)營模式 戰(zhàn)略管理的四個基礎(chǔ)（一） 價值 問題的提出 ?企業(yè)為什么可以生存？ ?企業(yè)為什么可以發(fā)展？ 是因為企業(yè)擁有了顧客！ 君子務(wù)本，本立而道生。 ——羅伯特 . 什么是戰(zhàn)略？ 研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)；研究帶局部性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律是戰(zhàn)術(shù)學(xué)的任務(wù)。 失去了主動權(quán)，就等于被打敗。 戰(zhàn)略就是企業(yè)去做一件正確的事，并努力把正確的事情做好。業(yè)績，而非知識，仍然既是證據(jù)又是目的。換句話說，管理是實踐，而非科學(xué)，也不是專業(yè)，盡管它里面包含有科學(xué)和專業(yè)的因素。 如果沒有競爭對手，就沒有必要制定戰(zhàn)略。 ——毛澤東 對于沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說，就像是在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴風雨中飛行，最后很可能迷失方向，即使飛機不墜毀，也有耗盡燃料之虞。 —— 毛澤東 戰(zhàn)略的持久戰(zhàn)，戰(zhàn)役和戰(zhàn)術(shù)的速決戰(zhàn)，這是一件事的兩個方面。 —— 有若 物有本末，事有終始。 管理的每一個行動，每一個決策，每一個考慮，都把經(jīng)濟績效作為首要的根據(jù)。信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)也將變成以服務(wù)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，而不是以技術(shù)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)。當然，我們最好是能夠維修這些公司的產(chǎn)品，并為之提供服務(wù)。因此，企業(yè)的目的只有一個正確的定義： 創(chuàng)造顧客 。組織的目標，是對個人和社會做某種貢獻。任何機構(gòu)都是社會的器官，作為社會的一部分而存在。管理如果忘了這一點，便將是大錯特錯。 ——《蒙牛企業(yè)文化手冊》 IBM公司的新的價值觀 在彭明盛的領(lǐng)導(dǎo)下， IBM搜集了 300位高管的意見，并與 1000多名員工進行了專題座談，最終確定了?成就客戶；創(chuàng)新為要；誠信負責?為 IBM公司新的價值觀。 德隆?三劍客? 2023年的業(yè)績 “我認為我們有兩個大的問題要反思。現(xiàn)在進入德隆合并報表的公司總資產(chǎn)是 240多億元 ,凈資產(chǎn)大約 50至 60億元 ,而德隆相當一部分非上市公司還處于投入期 ,投資 5億多的乳業(yè)今年才形成銷售收入 ,鉀鹽產(chǎn)業(yè)也是投入好幾個億 ,未到收獲期 ,還有一個投資比較大的農(nóng)業(yè)種植業(yè)利潤才幾百萬。同時，杜比的音頻顧問為電影制作人員提供各種可能的培訓(xùn)。 蒙牛的 98%法則 品牌的 98%是文化 ；經(jīng)營的 98%是人性 資源的 98%是整合 ；矛盾的 98%是誤會 水平戰(zhàn)略 水平戰(zhàn)略就是指企業(yè)在充分調(diào)查目標消費者的基礎(chǔ)上，通過了解目標消費者的其它需求，選擇其需求范圍內(nèi)的某一個或幾個行業(yè)的廠商，并組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，更好地滿足目標消費者的需求的一種企業(yè)行為。 38萬家合法網(wǎng)吧，每家 6080臺 PC，總量 1000萬臺，更換率為兩年，每年就有 500萬臺的利基市場。條件是：業(yè)主接受其對網(wǎng)吧外觀、內(nèi)裝到機器的配置和人員安排的指導(dǎo)。招行將為重點扶持企業(yè)在中央電視臺投放廣告提供融資及延期支付的擔保業(yè)務(wù)。登高而招，臂非加長也。 —— 《荀子 .勸學(xué)篇》 戰(zhàn)略管理的四個基礎(chǔ)（三） 經(jīng)營模式 基于價值鏈的經(jīng)營模式 ?現(xiàn)代企業(yè)競爭的實質(zhì)是各競爭企業(yè)參與的價值鏈之間的競爭。 戰(zhàn)略管理的四個基礎(chǔ)（四） 競爭優(yōu)勢 市場營銷 銷售之道 經(jīng)營之道 顧客導(dǎo)向 競爭導(dǎo)向 ?善戰(zhàn)者，求之于勢，不責于人故能擇人而任勢。 咨之以計謀而觀其識。 期之以事而觀其信。有高峰必有深谷。 ——彼得 .德魯克 怎樣提高知識工作者的生產(chǎn)力，怎樣對知識工作者進行管理，是企業(yè)在 21世紀面對的最大挑戰(zhàn)。 ?產(chǎn)品優(yōu)勢 ：企業(yè)的產(chǎn)品沒有完全相同的替代品，從而使企業(yè)變成相對的壟斷者，可以以較高的價格出售產(chǎn)品而不失去顧客。 —— 本田宗一郎 獲得競爭優(yōu)勢的途徑 結(jié)果 資源 競爭優(yōu)勢 戰(zhàn) 略 顧客 企業(yè) 競爭者 戰(zhàn)略思考模式 社會 政治 經(jīng)濟 技術(shù) 顧客 企業(yè) 競爭者 戰(zhàn)略思考模式 STP戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 核心競爭力 戰(zhàn)略管理的五個問題 我是誰？ 我的對手是誰？ 我要干什么？ 我如何干？ 我在哪里干？ 現(xiàn)實戰(zhàn)略 戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念 企業(yè)戰(zhàn)略制定的本質(zhì) 1. 市場競爭是戰(zhàn)略存在的合理基礎(chǔ)與前提。 3. 戰(zhàn)略必須著眼于確立自己將來“是什么樣子”，隨著市場競爭的加劇，越來越多的企業(yè)將圍繞自己的核心目標，而非產(chǎn)品和服務(wù)來構(gòu)筑自身的形象。所謂“戰(zhàn)略上偏執(zhí)，戰(zhàn)術(shù)上靈活” 6. 戰(zhàn)略制定必須是建立在理性分析與直覺、遠見的相結(jié)合的基礎(chǔ)上 7. 戰(zhàn)略要掌握時機，要選擇適宜的時機提出戰(zhàn)略 8. 戰(zhàn)略要能激發(fā)組織士氣 9. 戰(zhàn)略要能使組織“不平衡”，能使員工產(chǎn)生危機感和緊迫感 ，一種“上下同欲”的文化，再好的戰(zhàn)略，沒有企業(yè)文化這條根，也很難成功 企業(yè)戰(zhàn)略制定的本質(zhì) 企業(yè)戰(zhàn)略 ?基于企業(yè)能力：企業(yè)核心競爭力 ?基于客戶價值： STP戰(zhàn)略 ?基于競爭對手：企業(yè)競爭戰(zhàn)略 ?市場的整合力就是海爾的核心競爭力，它是一種使品牌不斷升值的能力?。中國經(jīng)濟論壇”的首論壇在北京大學(xué)舉辦。 LenardBarton認為 ：企業(yè)核心競爭力是使企業(yè)獨具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識體系。 最終產(chǎn)品 各業(yè)務(wù)單位 核心產(chǎn)品 核心競爭力 核心能力的判斷標準 價值性 延展性 獨特性 動態(tài)性 系統(tǒng)性 價值鏈的基本概念 價值鏈是指企業(yè)在研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)和生產(chǎn)輔助等過程中所進行的一系列價值創(chuàng)造、價值實現(xiàn)活動的集合。 企業(yè)的價值鏈重新組合時，一個原則就是重點抓企業(yè)最有優(yōu)勢的部分強化，在優(yōu)勢環(huán)節(jié)建立核心競爭力，其他非優(yōu)勢環(huán)節(jié)可以外包。 依靠自己的存款信譽 ,投資、參股、貸款獲得融資能力。 把零售商納于綜合商社的體系。 有利于小企業(yè)開發(fā)市場。 ?心理因素：價值觀、生活方式、個性 ?行為細分：時機、利益、使用率、對產(chǎn)品的態(tài)度 ?按用途細分 ?按促銷反應(yīng)細分 ?按服務(wù)要素細分 案例（ 10）：美國西南航空公司 西南航空公司連續(xù) 23年保持盈利， 1992年行業(yè)虧損 30億美元，西南航空公司卻收入 9,100萬美元，而它的規(guī)模不過是航空業(yè)龍頭美國航空公司的四分之一 。