【正文】 集團的整體發(fā)展方向以及對旅游市場發(fā)展趨勢及潛力的整體認(rèn)識上旅游市場的發(fā)展?jié)摿挖厔萑A僑城旅游業(yè)的核心能力華僑城集團的整體發(fā)展方向 品牌優(yōu)勢 景區(qū)管理 經(jīng)驗 善于利用社會資源將旅游業(yè)作為三大核心產(chǎn)業(yè)之一，進(jìn)一步大力發(fā)展趨勢舉例：?世界旅游市場正由歐美移向亞太地區(qū)?旅游市場和旅游者口味的多元化，給旅 游業(yè)帶來巨大的發(fā)展空間?旅游觀念正由服務(wù)型向親生經(jīng)歷型轉(zhuǎn)變舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式華僑城旅游業(yè)向外拓展戰(zhàn)略. Kearney 47/OCT/rz 39華僑城旅游業(yè)務(wù)的拓展可選擇跨區(qū)域發(fā)展 ? 在其它地區(qū)建立的主題公園可能會對現(xiàn)有園區(qū)帶來直接競爭? 跨地域發(fā)展所需的綜合投資分析能力，華僑城尚不具備? 可利用品牌優(yōu)勢? 可利用豐富的管理能力? 可利用其在旅游行業(yè)的關(guān)系? 建立一套有關(guān)于投資地點選擇、投資形式選擇的整 體投資發(fā)展戰(zhàn)略? 投資決策不能由子公司單獨決定，需由集團整體協(xié)調(diào)? 如使用輸出管理，需設(shè)計相應(yīng)的機構(gòu)模式 (如美國萬豪酒店集團 )建議對主題公園管理能力的需求5以輸出管理參股 收購建立新園區(qū)5 5對投資分析能力的需求1 5 5對資金的需求 1 3 5總體可行性 5 3 1對可供選擇的幾種投資形式的分析5 3 1需求高可行需求較高較可行需求不高不太可行舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式利 弊. Kearney 47/OCT/rz 40華僑城旅游業(yè)務(wù)的拓展也可選擇跨行業(yè)發(fā)展? 對所進(jìn)入的市場缺乏深入的了解? 需要核心技能以外的能力? 跨行業(yè)發(fā)展所需的綜合投資分析能力，華僑城尚不具備? 發(fā)展空間大? 可避免新項目帶來的直接競爭? 建立在相關(guān)行業(yè)的知名度，有利于提高品牌的整體效應(yīng)建議高低低 高華僑城潛在的核心競爭能力市場潛力可選擇的投資行業(yè) 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式利 弊? 建立一套有關(guān)于投資地點選擇、行業(yè)選 擇的整體投資發(fā)展戰(zhàn)略? 投資決策不能由子公司單獨決定，需進(jìn)行整體協(xié)調(diào)? 投資戰(zhàn)略應(yīng)與集團整體戰(zhàn)略一致，并充分發(fā)揮集團資源? 投資行業(yè)應(yīng)能發(fā)揮華僑城旅游業(yè)務(wù)的核心能力旅游管理服務(wù)公司旅游信息網(wǎng)旅游雜志. Kearney 47/OCT/rz 41舉措 4： 對房地產(chǎn)業(yè)，華僑城集團應(yīng)確定發(fā)展目標(biāo)，提高競爭實力，以及制定多方位發(fā)展戰(zhàn)略. Kearney 47/OCT/rz 42概要舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略n 中國住宅房產(chǎn)市場具有很大發(fā)展?jié)摿Γ放苾?yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟正在逐漸形成。二零零零 年六月三十日華僑城集團公司華僑城集團戰(zhàn)略評估報告. Kearney 47/OCT/rz 2目錄n 報告概要n 項目背景n 對華僑城集團戰(zhàn)略的評估及改進(jìn)的初步建議n 后續(xù)事項n 附錄：? 制定戰(zhàn)略的程序、方法和主要任務(wù)? 公司戰(zhàn)略案例? 中國人壽保險業(yè)概要? 和記黃埔戰(zhàn)略概要? 戰(zhàn)略規(guī)劃樣本. Kearney 47/OCT/rz 3報告概要. Kearney 47/OCT/rz 4報告概要n 科爾尼公司已基本按計劃完成項目第一階段的工作 對華僑城集團公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略作出評估，并提出初步建議n 對華僑城集團發(fā)展戰(zhàn)略評估主要包括：? 華僑城集團已建立了雄厚的發(fā)展實力，但還有許多機會可以更上一層樓? 華僑城集團作為一家投資控股公司，其發(fā)展戰(zhàn)略尚未系統(tǒng)化地建立? 目前缺少制定發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)化的決策程序和評估標(biāo)準(zhǔn)? 目前華僑城集團的投資組合不盡理想，有待迅速地優(yōu)化n 提出的初步建議 主要包括：? 建立集團層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃程序? 建立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，指導(dǎo)公司發(fā)展和激勵全體員工 ? 對旅游業(yè)，華僑城集團應(yīng)考慮整合旅游業(yè)務(wù)的經(jīng)營以發(fā)揮協(xié)同效益，并建立明確的向外發(fā)展商業(yè)模式? 對房地產(chǎn)業(yè)，華僑城集團應(yīng)確定發(fā)展目標(biāo)，提高競爭實力，以及制定多方位發(fā)展戰(zhàn)略? 對消費類電子產(chǎn)品，華僑城集團應(yīng)明確和幫助完善康佳的發(fā)展戰(zhàn)略? 對金融業(yè)，華僑城集團應(yīng)確定遠(yuǎn)景目標(biāo)，制定一個積極的發(fā)展戰(zhàn)略? 對電子商務(wù)機會，華僑城集團首先需要確定市場角色和制定一個完整的商業(yè)計劃? 對進(jìn)入新興行業(yè)，華僑城集團應(yīng)首先明確投資戰(zhàn)略和項目篩選程序及標(biāo)準(zhǔn)n 上述第一項建議，將由科爾尼公司在本項目的第二階段幫助實施，華僑城集團應(yīng)對其它建議進(jìn)行進(jìn)一步研究和優(yōu)先級分析，以完善集團發(fā)展戰(zhàn)略，提高整體競爭實力. Kearney 47/OCT/rz 5項目背景. Kearney 47/OCT/rz 6其它的第一階段工作科爾尼公司已完成項目第一階段戰(zhàn)略評估的工作，本報告主要闡述對華僑城集團現(xiàn)有戰(zhàn)略的評估和初步建議第一次高級經(jīng)理工作會議 — 戰(zhàn)略評估的啟動? 介紹總體方法和主要概念? 就評估標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見? 核心競爭力的設(shè)想和潛在可改進(jìn)的領(lǐng)域的討論? 匯報關(guān)鍵的發(fā)現(xiàn)和初步的結(jié)論? 明確需要提出的關(guān)鍵策略問題和初步的方向性建議? 問題和回答? 現(xiàn)狀分析 華僑城的現(xiàn)有業(yè)務(wù)表現(xiàn)，戰(zhàn)略方向和發(fā)展水平 ? 企業(yè)核心能力模式的確定? 最佳做法案例分析? 戰(zhàn)略問題和備選方案的確認(rèn)現(xiàn)有戰(zhàn)略資料的審閱科爾尼公司的最佳做法案例高級經(jīng)理的訪談修改和定稿? 一份有關(guān)華僑城長期發(fā)展戰(zhàn)略的評估報告– 結(jié)論– 建議第二次高級經(jīng)理工作會議 — 戰(zhàn)略評估的初稿. Kearney 47/OCT/rz 7為了對華僑城目前戰(zhàn)略作出評估，科爾尼工作小組訪談了集團總部及下屬公司的 24位高級管理人員華僑城集團公司集團總部康佳集團股份有限公司華僑城控股股份有限公司華僑城房地產(chǎn)開發(fā)有限公司香港華僑城有限公司興僑實業(yè)發(fā)展有限公司其他參、控股公司集團決策層項目組成員總經(jīng)理彩電業(yè)務(wù)副總裁手機業(yè)務(wù)副總裁電子商務(wù)負(fù)責(zé)人財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理副總經(jīng)理錦繡中華總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理總會計師總經(jīng)理 總經(jīng)理訪談對象副總經(jīng)理. Kearney 47/OCT/rz 8項目進(jìn)度基本按計劃進(jìn)行星期主要任務(wù)n第一階段：戰(zhàn)略評估? 討論會 1 項目啟動? 管理人員訪談? 討論會 2? 完成 報告 n第二階段：系統(tǒng)設(shè)計? 公司總部職能? 總部組織設(shè)計? 子公司監(jiān)控系統(tǒng)? 業(yè)績評估和激勵機制n第三階段：實施計劃制定n向管理層匯報n第四階段：實施 (不包括在本項目范圍內(nèi) )1 2 3 4 5 6 7 8 9 108/217/27或 7/286/23項目已進(jìn)展階段. Kearney 47/OCT/rz 9對華僑城集團戰(zhàn)略的評估及改進(jìn)的初步建議. Kearney 47/OCT/rz 10經(jīng)歷了兩個穩(wěn)健的發(fā)展階段，華僑城目前已經(jīng)成為羽翼豐滿，實力雄厚的大型成功企業(yè)，為下一步騰飛奠定了堅實的基礎(chǔ)華僑城集團銷售收入(億元 )1985 199440801201602001999n 從經(jīng)濟開發(fā)區(qū)發(fā)展成企業(yè)集團n 1994年被評為深圳市綜合實力最強的企業(yè)集團之一，位居第五位n 1994年止，引進(jìn)項目 76個，總投資 20億港元，擁有企業(yè) 101家n 逐步調(diào)整華僑城企業(yè)結(jié)構(gòu)，形成了以電子、旅游和房地產(chǎn)為核心的三項主要業(yè)務(wù)n 銷售收入 1994年至 1999年年均增長率約 30%n 充分發(fā)揮現(xiàn)有資源、業(yè)務(wù)優(yōu)勢和競爭實力，利用網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟帶來的新的發(fā)展機會，再創(chuàng)輝煌“ 起步 ” 階段 “ 起飛 ” 階段 “ 騰飛 ” 階段. Kearney 47/OCT/rz 11n 1997年至 1999年銷售收入年均增長26%n 銷售利潤率從 1997年的 %提高到1999年的 %n 1999年創(chuàng)凈利潤約 5億元人民幣n 1999年彩電市場占有率全國第一n “ 康佳 ” 品牌價值達(dá)到 79億元消費類電子產(chǎn)品華僑城集團三項核心業(yè)務(wù)均已取得驕人的成績銷售收入(億元 )估計n 1997年至 1999年銷售收入年均增長率 33%n 銷售利潤率從 1997年的 15%提高到1999年的 29%n 1999年創(chuàng)凈利潤約 5千萬元人民幣n 錦繡中華、世界之窗等主題公園成為中國旅游業(yè)的典范旅游業(yè) 1n 銷售收入在深圳市同行業(yè)排名第四n 1997年至 1999年銷售收入年均增長10%n 銷售利潤率從 1997年的 31%提高到1999年的 37%n 1999年創(chuàng)凈利潤約 1億元人民幣房地產(chǎn)銷售收入(億元 )估計銷售收入 (億元 ) 銷售收入估計注： 1. 旅游業(yè)數(shù)據(jù)沿用華僑城控股股份有限公司數(shù)據(jù). Kearney 47/OCT/rz 12華僑城集團已形成的核心競爭力為下一步的企業(yè)發(fā)展提供了成功的保證一種 組織能力 ，這種能力是通過對下述技能、價值、流程和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運用獲得的 n 能決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素n 能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本n 與競爭對手相比，具有獨特性，而且難以模仿跨行業(yè)的綜合管理能力調(diào)動和利用社會資源的能力企業(yè)精神和隊伍素質(zhì)華僑城的核心競爭力核心競爭力的定義 詳述n 對處于三個以上不直接相關(guān)的行業(yè)中的企業(yè)進(jìn)行投資決策、資源分配以及方向性經(jīng)營管理的能力n 在三項核心業(yè)務(wù)中建立的領(lǐng)先地位，為將來擴展到更多行業(yè)提供了管理平臺n 企業(yè)的凝聚力和團隊精神，以及員工具有的能力素質(zhì)和敬業(yè)精神n 充分利用周圍可獲得資源，包括與政府的關(guān)系、中央和地方政策在行業(yè)中的地位等. Kearney 47/OCT/rz 13但是， 華僑城集團作為一家投資控股公司，其發(fā)展戰(zhàn)略尚未系統(tǒng)化地建立n 集團的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏清晰系統(tǒng)的定義和文本化n 高級管理層的戰(zhàn)略思想未統(tǒng)一，并需要進(jìn)一步明確n 集團的發(fā)展戰(zhàn)略尚未文本化? 《憲章》中的戰(zhàn)略內(nèi)容需要進(jìn)一步改進(jìn)和修飾— 《憲章》不是一個典型的戰(zhàn)略文件— 文字需要修飾— 一些內(nèi)容需要修改以保持前后一致? 沒有完整的戰(zhàn)略計劃— 只有康佳具備戰(zhàn)略計劃文件，其他兩個主要業(yè)務(wù)子公司還沒有成型的戰(zhàn)略計劃— 原計劃制定公司戰(zhàn)略的小組已經(jīng)解散— 過去的五年規(guī)劃沒能發(fā)揮作用? 集團內(nèi)部，子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有時不相關(guān)聯(lián)— 各子公司計劃的制定沒有集團總公司的協(xié)調(diào)，而各自獨立制定例如，對華僑城內(nèi)區(qū)域，旅游業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)有各自不同的用途計劃. Kearney 47/OCT/rz 14根據(jù)對市場吸引力和華僑城競爭力的分析，目前華僑城集團的現(xiàn)有資產(chǎn)組合不盡理想華僑城集團資產(chǎn)組合高低高低市場吸引力華僑城競爭力K1T1T3 T2PK2K3EFK1 彩電； K2 手機； K3 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品；T1 主題公園； T2 酒店； T3 旅游商品；P 房地產(chǎn)； F 金融； E 電子商務(wù)表示所持有資產(chǎn)相對多少戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略劣勢n 以中國為市場區(qū)域的定義n 市場的需求規(guī)模和平均增長率n 行業(yè)平均利潤率n 行業(yè)結(jié)構(gòu)，集約化趨勢和競爭程度n 進(jìn)入和退出行業(yè)的難易程序影響市場吸引力的因素n 市場占有率n 研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)能力n 公司形象n 學(xué)習(xí)吸收新技術(shù)和知識的能力n 組織機制的有效性n 內(nèi)部管理能力n 可利用資源 (人力、財力 )影響華僑城競爭力的因素. Kearney 47/OCT/rz 15與其他成功的企業(yè)集團相比，華僑城集團需要在具有高吸引力的行業(yè)中建立競爭實力示意：華僑城資產(chǎn)組合五年目標(biāo) 案例：和記黃埔資產(chǎn)組合高低高低市場吸引力和記黃埔競爭力T1ERP CT3HMBT2K1 彩電； K2 手機； K3 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品；T1 主題公園； T2 酒店； T3 旅游商品；P 房地產(chǎn)； F 金融； E 電子商務(wù)C 集裝箱碼頭； R 零售； P 地產(chǎn)；T1 移動電話服務(wù)； T2 通信設(shè)備； T3 尋呼服務(wù)；M 制造業(yè)； E 電廠； B 建筑材料；H高速公路對比表示所持有資產(chǎn)相對多少；兩家公司間無可比性戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略劣勢高低高低市場吸引力華僑城競爭力K1T1T3 T2PK2K3EF戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略劣勢. Kearney 47/OCT/rz 16根據(jù)科爾尼公司對華僑城集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的初步評估，華僑城集團應(yīng)采取以下八項舉措完善其戰(zhàn)略規(guī)劃，以確保企業(yè)長期持續(xù)的成長建立集團層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃程序建立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，指導(dǎo)公司發(fā)展和激勵全體員工對旅游業(yè)，華僑城集團應(yīng)考慮整合旅游公司以發(fā)揮協(xié)同效益，并建立明確的向外發(fā)展商業(yè)模式對房地產(chǎn)業(yè)，華僑城集團應(yīng)確定發(fā)展目標(biāo)，提高競爭力，以及制定多方位的發(fā)展戰(zhàn)略對消費類電子產(chǎn)品，華僑城集團應(yīng)明確和幫助完善康佳的發(fā)展戰(zhàn)略對金融業(yè)，華僑城集團應(yīng)確定