【正文】 權(quán)處理驗(yàn)收信息 )。 供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫(kù)中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。Ford公司流程重建的成果7 面向 流程 而不是單一部門。 福特的新原則：當(dāng)收到貨物時(shí)，我們付款。BPR的定義什么是管理理念？11 根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如 “ 我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？ ” 、 “ 我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這項(xiàng)工作？ ” 、 “ 為什么必須由我們而不是由別人來做這份工作？ ” 等等。這也是業(yè)務(wù)流程重組工作的特點(diǎn)和取得成功的標(biāo)志。哈佛商學(xué)院的MichaelBPR的定義15 進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組主要有兩種方法：一是在研究和描述企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行重新設(shè)計(jì)；一是從一張白紙開始構(gòu)建企業(yè)理想的業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建過程中可以參考相關(guān)企業(yè)的管理水準(zhǔn)（ Benchmarking）。 傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論將企業(yè)管理劃分為一個(gè)個(gè)職能部門，各職能部門根據(jù)級(jí)別高低組成一個(gè)樹形或金字塔式的結(jié)構(gòu)，這即是 “ 科層制 ” 管理。Point此外，由于部門邊界限制，很多工作只是為了滿足企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的需要而完成，從而存在很多無效的工作。 在 “ 科層制 ” 管理下的企業(yè)每個(gè)員工，被囿于每個(gè)部門的職能范圍內(nèi)，評(píng)價(jià)他們的標(biāo)準(zhǔn)是在一定邊界范圍內(nèi)辦事的準(zhǔn)確度如何，任何冒險(xiǎn)與創(chuàng)新行為都是不受歡迎的。這樣，絕對(duì)權(quán)威制度顯然已無法適應(yīng)這種觀念的轉(zhuǎn)變，因此，必然要求建立以人為主體的流程化 “ 有機(jī)組織 ” ，在有機(jī)組織中充分發(fā)揮每個(gè)的主觀能動(dòng)性與潛能。BPR的主要思想與原則24 換句話說，現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。 在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理流程中，相同的信息往往在不同的部門都要進(jìn)行存貯、加工和管理，這其中存在著很多重復(fù)性勞動(dòng)甚至無效勞動(dòng)。BPR的主要思想與原則27241。 241。 30你清楚你所處的組織環(huán)境么？ 在你的企業(yè)里，從你收到一個(gè)訂單開始到這個(gè)訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說，就是為了滿足這個(gè)訂單究竟有多少人介入了？ 31你知道顧客將會(huì)哪些要求嗎 ？第一點(diǎn)，顧客要求 要快（ fast） 。第三點(diǎn)，顧客要求要 便宜（ cheap） 。32顧客喜歡什么？你要做什么？ ——4P 、 4C 還是 …4P(鮑 敦 ): Product（產(chǎn)品）、 Price（價(jià)格）、 Place（地點(diǎn)，即分銷，或曰渠道） Promotion（促銷）6P (Kotler) Power（權(quán)力） Public Relations (公共關(guān)系 )。通常，它小于 。另外有一個(gè)大的電子公司，其產(chǎn)品開發(fā)的 VT與 ET之比是 ，即 ％是浪費(fèi)掉的時(shí)間。為什么呢？誤解、錯(cuò)誤傳達(dá)和溝通。 信息系統(tǒng) :通過提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)的完成。勤 設(shè) 帳產(chǎn)品設(shè)計(jì)信用評(píng)估定 員財(cái) 統(tǒng)會(huì) 收39業(yè)務(wù)流程重組是以作業(yè)流程為中心、打破傳統(tǒng)的金字塔形的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)向平板形發(fā)展，即所謂的扁平化結(jié)構(gòu)管理。怎么知道哪些環(huán)節(jié)是 “ 增值 ” 的 ？43 案例：美容美發(fā)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)流程客戶接待進(jìn)門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門44流程管理的思想原則 q而真正有效時(shí)間不到 17分鐘，其他 %的等候時(shí)間沒有創(chuàng)造任何價(jià)值；MBL總裁提出將工作效率提高 60%的目標(biāo)。建立了共享數(shù)據(jù)庫(kù)，和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)輔助系統(tǒng)；只有遇到棘手問題才請(qǐng)求專家?guī)椭?8流程管理的思想原則 q單點(diǎn)接觸顧客；q? 秦池酒廠以高出競(jìng)標(biāo)價(jià)格第二名 50％而奪得的標(biāo)王的標(biāo)底競(jìng)是廠長(zhǎng)姬長(zhǎng)孔的手機(jī)號(hào)碼。　　最后，秦池酒廠 1997年實(shí)現(xiàn)的銷售收入只有 ， 1998年下降到 3億元。 傳媒主導(dǎo)秦池發(fā)展，這種發(fā)展的來勢(shì)之猛，令人始料末及。 過分急速的增長(zhǎng)可能導(dǎo)致市場(chǎng)與企業(yè)難相適應(yīng)的局面，或使企業(yè)營(yíng)銷失控而超出企業(yè)的現(xiàn)實(shí)規(guī)模。 216。用專業(yè)化的術(shù)語(yǔ)講，就是沒有流程管理，沒有對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行流程分析，使人們明白，只有為客戶創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的價(jià)值。因此，它必然會(huì)隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而發(fā)展。 252。 企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)力量發(fā)生了變化，由簡(jiǎn)單地靠錢賺錢，轉(zhuǎn)化為主要靠人，靠人的智慧來賺錢。 216。企業(yè)是老板的，被雇來的工人，在工資所買斷的工作時(shí)間內(nèi)，他的一切都?xì)w老板所有。 中間管理人員，是主要作為監(jiān)工存在的，是一個(gè)沒有任何獨(dú)立性的社會(huì)階層，被工人視作老板的走狗爪牙。216。 彼此的協(xié)調(diào)和配合，主要由分管的責(zé)任人由上而下地通過指令來實(shí)現(xiàn)。 中間管理人員的地位大大上升，他們不再僅僅是監(jiān)工，而且是師傅、 “專家 ”，都有自己的特長(zhǎng)和技能。216。216。216。216。 216。 強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)、是一個(gè)無邊界組織。 216。 影響改變?nèi)藗円庵拘袨榈姆绞街饕巧鐣?huì)群體獎(jiǎng)勵(lì)，經(jīng)濟(jì)福利獎(jiǎng)勵(lì)主要落在團(tuán)隊(duì)集體中。 人類社會(huì)的發(fā)展并不能改變?nèi)说谋拘?，而僅僅是改變?nèi)怂囈源嬖诘沫h(huán)境。 對(duì)組織（人流）系統(tǒng)，實(shí)施以專業(yè)技能為推動(dòng)力的職能分工管理； 252。 強(qiáng)調(diào)把人們關(guān)注的焦點(diǎn)定位于企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)上，而不是籠統(tǒng)地關(guān)注企業(yè)的運(yùn)行，注重的是企業(yè)運(yùn)行的結(jié)果，不是運(yùn)行的過程。 　　在企業(yè)這個(gè)綜合性大流程中，不同層次、不同性質(zhì)的子流程相互之間，以及低層的子流程與高層流程之間如何進(jìn)行銜接，以防范和舒解企業(yè)運(yùn)行中的瓶頸流程。關(guān)鍵　　流程活動(dòng)管理也就是通過對(duì)每個(gè)流程的每個(gè)活動(dòng)進(jìn)行分析，以確定其價(jià)值貢獻(xiàn)后，消除無價(jià)值貢獻(xiàn)的活動(dòng)，簡(jiǎn)化繁瑣而其價(jià)值貢獻(xiàn)小于其投入的活動(dòng)，合并貢獻(xiàn)不抵其投入的活動(dòng)，強(qiáng)化其價(jià)值貢獻(xiàn)大的活動(dòng)。 工作目標(biāo)失控。 工作主輔不分。 工作秩序混亂。 一是基層員工培訓(xùn)。 95企業(yè)業(yè)務(wù)流程歸納清理階段的工作 252。 根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和行業(yè)特征，理清企業(yè)業(yè)務(wù)流程必須有的內(nèi)容， 252。 對(duì)整個(gè)企業(yè)的流程管理規(guī)范化計(jì)劃用多長(zhǎng)時(shí)間完成？252。 對(duì)哪些流程進(jìn)行再造？252。 每項(xiàng)工作都必須描繪出它的業(yè)務(wù)流程圖，并且要求把流程圖掛到流程活動(dòng)承擔(dān)人的工作場(chǎng)地的顯眼處，比如辦公室的墻上。 99BPR是怎樣提出的？自從亞當(dāng) 幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德 斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢(shì)。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。 80年代初期至今，買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場(chǎng)，顧客主宰著買賣關(guān)系。102傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化分工 拿到一項(xiàng)工作，不管它是否滿足一個(gè)訂單、 開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品或回復(fù)一個(gè)顧客的詢問，我們 都會(huì)將它分解成一系列簡(jiǎn)單的任務(wù)。 職能部門間界限會(huì)導(dǎo)致一些無效工作的存在，而這 些工作僅僅是為了滿足公司內(nèi)部的需求103“ 是流程決定組織，而不是組織決定流程”強(qiáng)健 肥胖有利環(huán)境不利環(huán)境強(qiáng)健的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)強(qiáng)勁肥胖的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)安逸強(qiáng)健的組織在不利環(huán)境斗志高昂肥胖的組織在不利環(huán)境搖搖欲墜“金字塔”“扁平化”104供應(yīng)鏈環(huán)境下的流程 —— 價(jià)值鏈（ Porter）庫(kù)存 生產(chǎn)制造 銷售 售后服 務(wù)采購(gòu)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈：零售商分銷商制造商供應(yīng)商外部?jī)r(jià)值鏈：105什么是 BPR?BPR是一種改進(jìn)思想，它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)的流程，以使得這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績(jī)效改散的躍進(jìn)。四個(gè)方面的改善。同時(shí)跨國(guó)集團(tuán)將帶來國(guó)際先進(jìn)的管理和營(yíng)銷手段107什么樣的企業(yè)需要實(shí)施 BPR?第一類企業(yè)：身陷困境，走投無路，迫于形勢(shì)，準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)；若能借助 “重組 ”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一種感覺，預(yù)見到即將有暴風(fēng)驟雨來臨，可能給他們帶來嚴(yán)重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。 “重組 ”被看作提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的好機(jī)會(huì)。112 經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)生存和發(fā)展的 3C因素 :二、 change（變革）：科技日新月異，用戶需求不斷變化，企業(yè)的生存和發(fā)展必須考慮如何縮短產(chǎn)品生命周期。118 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端3）在生產(chǎn)關(guān)系上強(qiáng)調(diào)對(duì)制造資源的有效占有和對(duì)生產(chǎn)過程的直接控制，通過擴(kuò)大自身規(guī)模、參股或控股等方式將各類資源牢牢掌握于統(tǒng)一的管理層手中，即 “縱向一體化 ”模式。各部門只關(guān)心本部門的工作，而不關(guān)心生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否真正滿足顧客的需求。精細(xì)的分工增加了員工工作的單調(diào)性，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降，員工缺乏積極性和主動(dòng)性，責(zé)任感差。ERP—— 企業(yè)資源管理DELL在投入 2億美元巨資和經(jīng)過兩年疲憊不堪的努力后，宣布取消它的 ERP系統(tǒng)。128 BPR浪潮BPR得到迅速推廣應(yīng)用的主要原因：3）信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用為 BPR理論提供強(qiáng)有力支持4）員工素質(zhì)的提高為保障 BPR實(shí)施成功創(chuàng)造了條件5）先進(jìn)制造技術(shù)和管理模式為 BPR實(shí)施奠定了基礎(chǔ)129第二章 BPR的理論基礎(chǔ)BPR是先進(jìn)管理理論和制造模式的產(chǎn)物，要全面理解 BPR和掌握 BPR理論必須首先掌握這些基礎(chǔ)理論。美國(guó)提出要在 2023年前通過敏捷制造奪回美國(guó)在制造業(yè)的領(lǐng)先地位。133 敏捷制造3）強(qiáng)調(diào)高素質(zhì)的員工，即要造就一支高度靈活、訓(xùn)練有素、能力強(qiáng)且具有高度責(zé)任感的員工隊(duì)伍，并充分發(fā)揮其作用。135敏捷制造的內(nèi)涵136敏捷制造的內(nèi)涵 制造的敏捷性 要理解敏捷制造，我們首先要明白制造的敏捷性是什么？ 制造的敏捷性是指在由客戶個(gè)性化需求驅(qū)動(dòng)的動(dòng)態(tài)市場(chǎng)環(huán)境中能夠快速予以響應(yīng)，創(chuàng)造機(jī)會(huì)的一種能力。Processes支持流程Enabling脫離了 BRP的 ERP容易變成手工作業(yè)的模擬，脫離了 ERP的 BPR難以真正運(yùn)行。 流程選擇功能，功能支撐流程167。板一一湊起來。 190BPR實(shí)施路線模擬時(shí)間時(shí)間進(jìn)展進(jìn)展項(xiàng)目組成立191路線模擬第 1步：項(xiàng)目組的成立n 建立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組n 建立項(xiàng)目推進(jìn)小組n 建立項(xiàng)目工作小組n 選定各組組長(zhǎng)n 選定各組核心人員192項(xiàng)目組織項(xiàng)目指揮部由項(xiàng)目雙方高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，負(fù)責(zé)監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展和指導(dǎo)項(xiàng)目方向。創(chuàng)新 企業(yè)文化采購(gòu) 分銷 168。 反 復(fù) 檢 驗(yàn)168。 程 序 168。 客 戶 168。 數(shù) 據(jù) 分 析 IT技術(shù)是流程創(chuàng)新的重要手段209BPR實(shí)施路線模擬時(shí)間時(shí)間進(jìn)展進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與組織職能調(diào)整210企業(yè)系統(tǒng)鉆石圖業(yè)務(wù)流程價(jià)值觀與信仰工作與組織結(jié)構(gòu)管理與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)211 優(yōu)化形成目標(biāo)業(yè)務(wù)流程客觀設(shè)置流程中的崗位定義崗位的職責(zé)與組織機(jī)構(gòu)職能建立考評(píng)崗位工作情況的績(jī)效指標(biāo)體系路線模擬 :崗位設(shè)置與職能調(diào)整212管理流程經(jīng)營(yíng)流程：業(yè)務(wù)流水線企 業(yè) 信 息 管 理人 力 資 源 管 理財(cái) 務(wù) 會(huì) 計(jì) 管 理行 政 后 勤 管 理戰(zhàn)略 /倉(cāng)儲(chǔ) 計(jì)劃 車間 高層管理團(tuán)隊(duì)企業(yè)管理績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)217 理順和優(yōu)化了業(yè)務(wù)處理流程（人機(jī)統(tǒng)一）客觀設(shè)置了流程中的崗位清晰描述了各崗位的職責(zé)建立了考評(píng)崗位工作情況的指標(biāo)體系從 BPR到流程管理218BPR實(shí)施路線模擬時(shí)間時(shí)間進(jìn)展進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與組織職能調(diào)整持續(xù)改進(jìn)219n 企業(yè)自己的流程改進(jìn)小組n 業(yè)務(wù)流程、崗位定義、部門定義、考核指標(biāo)、管理制度的及時(shí)維護(hù)路線模擬 :持續(xù)改進(jìn)220價(jià)值觀與管理理念直接影響流程成敗除非員工相信，準(zhǔn)確滿足客除非員工相信，準(zhǔn)確滿足客戶需求十分重要，否則企業(yè)再精戶需求十分重要，否則企業(yè)再精心設(shè)計(jì)銷售訂單流程，還是無法心設(shè)計(jì)銷售訂單流程，還是無法達(dá)到迅速正確交貨的目標(biāo)。 清 晰 的 發(fā) 展 遠(yuǎn) 景 及 戰(zhàn) 略 目 。221BPR與 ERP結(jié)合應(yīng)用的難點(diǎn)n 項(xiàng)目管理難度增大，可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)相對(duì)缺乏n 企業(yè)理念不足，缺少變革的決心、投入和氛圍n 缺少兼?zhèn)?BPR與 ERP經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才和團(tuán)隊(duì) 222BPR成功要點(diǎn)167。組織績(jī)效流程績(jī)效崗位績(jī)效企業(yè)整體績(jī)效各業(yè)務(wù)流程的績(jī)效具體崗位的績(jī)效相互關(guān)系部門績(jī)效 各業(yè)務(wù)部門的績(jī)效215總經(jīng)理副總經(jīng)理 1 副總經(jīng)理 2 副總經(jīng)理 3部門經(jīng)理 1 部門經(jīng)理 2 部門經(jīng)理 3 部門經(jīng)理 4 部門經(jīng)理 5 部門經(jīng)理 6流程 4流程 1流程 3流程 2流程的建立、運(yùn)行、持續(xù)優(yōu)化需要管理