【正文】 etition 變化 Change 如何滿足顧客需求 如何快速響應(yīng)變化 如何適應(yīng)殘酷競爭 大就是好 大規(guī)模工業(yè)化時代 管理成就： ? 專業(yè)化分工 ? 組織分層制 “ 3C”時代 流程管理是管理變革與 IT技術(shù)的結(jié)合點 管理變革與 IT技術(shù)的結(jié)合點 流程管理 ※ 一個轉(zhuǎn)變 工業(yè)經(jīng)濟時代 知識經(jīng)濟時代 IT應(yīng)用 管理變革 ※ 兩種途徑 IT黑洞 變革的反彈 ※ 兩種阻力 ※ 一個結(jié)合點 新的結(jié)合點 — 流程管理的出現(xiàn)使信息化成為了企業(yè)提升管理， 提升核心競爭力的有力工具和手段。資源利用度的高低是衡量組織管理水平的重要標志而對于許多企業(yè) /組織來講，信息只存在于單個部門之間，分散在各個子系統(tǒng)，形成了一個個的信息孤島。在當前不穩(wěn)定因素多于穩(wěn)定因素的時代，這種職能型、金字塔狀的“官僚化”組織暴露的弊病也尤為突出：管理層次增加、信息傳遞扭曲、響應(yīng)速度延緩。由于對員工業(yè)績的考核是根據(jù)其主要領(lǐng)導的評議來認定的，所以員工遇事便從自己部門的角度出發(fā)，只考慮本部門效率的優(yōu)化，如何讓其直接領(lǐng)導滿意，而很少考慮如何讓顧客滿意。如今的福特汽車公司發(fā)生了巨大改變，生產(chǎn)了各種品牌的汽車供顧客挑選，甚至能夠接受顧客從網(wǎng)上下的定單，根據(jù)顧客對汽車型號、樣式、顏色、內(nèi)飾、組件、交貨期等方面的特別要求，進行個性化訂做。在“供不應(yīng)求”的時代，大規(guī)模的生產(chǎn)方式所提供的產(chǎn)品或者服務(wù)的差異度很低。 (二 ) 技術(shù)更新 ? 現(xiàn)代社會的技術(shù)更新周期大大縮短，比以往任何一個時代都要快。包括：業(yè)務(wù)流程咨詢、IT規(guī)劃、 IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、軟硬件銷售、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)與實施。 STRONG 一、流程管理的產(chǎn)生背景 二、流程管理的基本概念 四、流程管理的實施路線 五、流程管理與信息技術(shù) 六、 關(guān)于 BPM認識的六大誤區(qū) 三、流程管理的體系架構(gòu) 七、 BPMS，流程管理軟件 八、 BPM相關(guān)資源 當今世界對企業(yè)的挑戰(zhàn) 企業(yè) 全球一體化 市場需求飽和 競爭條件放寬 產(chǎn)品生命周期縮短 價值觀念變化 技術(shù)步伐加快 產(chǎn)品價格下降 成本壓力上升 用戶要求提高 流程管理的產(chǎn)生背景 流程管理 組織環(huán)境的 變化 組織內(nèi)部變革的 張力 價值鏈、供應(yīng)鏈管理、核心竟爭能力等管理理論的提出與發(fā)展。農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時期，技術(shù)的平均壽命周期是 120 年；機械化大生產(chǎn)時期，技術(shù)的平均壽命周期是 50 年；電氣化生產(chǎn)時期，技術(shù)的平均壽命周期是 15 年；信息化時代，技術(shù)的平均壽命周期只有 5年，甚至更短。亨利 ? 進入 21世紀以來，組織所處的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化 組織內(nèi)部變革的張力 ? 部門割裂完整的流程 ? 按照分工原則建立的職能型組織，雖然可以很好地明確各部門的職責，但是把橫貫組織內(nèi)部各部門的完整的流程割裂成若干部分，很容易產(chǎn)生“各為其政”的現(xiàn)象。這 樣的結(jié)果當然不可能提高整體效益。 ? 缺乏資源共享的信息平臺 ? 組織資源包括內(nèi)部和外部的人力、物力、財力資源。 價值鏈、供應(yīng)鏈管理、核心竟爭能力等管理理論的提出與發(fā)展 ? 價值鏈理論使企業(yè)認識到客戶是產(chǎn)品是否有價值的唯一評價者，企業(yè)中的各種流程是有主有次。同是也是信息化建設(shè)成功 的有力保障。 ? 1993 年，哈默與詹姆斯 哈默（ Michael Hammer ,1948） ? 美國麻省理工學院計算機學教授 ? 企業(yè)重組理論和過程中心論的創(chuàng)始者。 ? 企業(yè)再造思想的主要權(quán)威人士。 Prof. Dr. Dr. Dr. Dr. . Scheer Hammer and Champy: Reengineering the corporation, 1993, p. 35. Scheer: ARIS – vom Gesch228。 內(nèi)在性 —— 流程的活動是互相關(guān)聯(lián)的，包含于任何事物或行為中。是一個嵌套的概念 結(jié)構(gòu)性 —— 流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式，有串聯(lián)，并鏈，反饋。即怎樣通過他的技能、培養(yǎng)他的能力、使得這個活動圓滿地完成。 ◆ “流程管理”僅僅是“管理叢林”中的一棵樹，一棵樹代替不了整片森林。 流程管理與其他切入層面的管理體系的融合 A Group A Group A Group A Group ISO9000 強調(diào)的是“做了的一定要寫，寫了的一定要做，能夠起到一種很好的管理規(guī)范作用，而在建立流程以后，或者優(yōu)化流程以后，都需要將流程落實下去進行規(guī)范地運作，因此，我們可以形象地把 ISO9000看作是一級一級臺階的水平面 管理規(guī)范平穩(wěn)運作了一段時間以后，可能已經(jīng)不再適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展的需要，有需要系統(tǒng)來梳理流程，還有那些流程需要繼續(xù)進行改進。 ?那么流程管理了？ ?相比于ＴＯＣ、ＴＱＭ，ＢＰＭ從流程的層面切入，關(guān)注流程是否增值，形成的是一套“ 認識流程、建立流程、優(yōu)化流程、Ｅ化流程、運作流程 ”的體系，并在次基礎(chǔ)上，開始一個“再認識流程”的新的循環(huán)。 ? 所謂 “面” ，就是流程管理體系的整體建設(shè)； ? 所謂 “點” ，則是圍繞一些具體流程的提升； 我們可以通過開展流程管理“面”上的工作，來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑： ? □企業(yè)里已經(jīng)建立了很多制度規(guī)范，但是不清楚企業(yè)現(xiàn)在有哪些流程、還需要 建立那些流程； ? □不清楚用什么方式來描述流程； ? □不清楚各個流程所屬的類別、重要等級； ? □不清楚誰來負責管理流程，不清楚不同崗位在流程中的角色地位； ? □不清楚誰來檢查流程的運作； 我們可以通過開展流程管理“點”上的工作，來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑： ? □不清楚怎么組織跨部門、跨崗位地開展一個流程的優(yōu)化； ? □不清楚用什么工具來優(yōu)化設(shè)計一個流程； ? □不清楚流程優(yōu)化以后，企業(yè)的計劃、崗位、部門、報表、制度等方面如何配套改進，避免相互沖突。 ? 四、將各地分散的資源視為一體 ? 五、將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。 和相關(guān)各方做好溝通交流工作，繪制建立流程 各方溝通、圖繪流程 流程管理體系架構(gòu) 優(yōu)化流程 制度 計劃 IT 部門 報表 崗位 績效 流程管理 ? 一個企業(yè)中往往存在著數(shù)十個甚至更多數(shù)目的業(yè)務(wù)流程。這七方是“計劃、部門、崗位、制度、績效、報表、 IT”，也就是說，流程的運作或者優(yōu)化方案，需要在這七個方面站得住腳，需要與這七個方面有機結(jié)合。因而在進行設(shè)計流程時，對流程的每個環(huán)節(jié)或說要素，可以思考“這個環(huán)節(jié)為何要存在？” “這個流程所產(chǎn)出的結(jié)果是整個流程完成的必要條件嗎？” “它的存在直接或間接產(chǎn)生了怎樣的結(jié)果？”“清除它會解決怎樣的問題點？”“清除它可行嗎？”。超過需要的產(chǎn)出對于流程而言就是一種浪費，因為它無效地站用了流程有限的資源，在一定意義上，它帶來的問題是增加庫存和掩蓋問題。 ◆ 不必要的運輸。那么這些處理增值嗎？如增值是否由于產(chǎn)品設(shè)計不佳或是由于流程不完善？ ◆ 過量的庫存。 ◆ 重復的活動。這種活動應(yīng)進行清除與重組。 S（ Simplify） : 簡化 在盡可能清除了非必要的非增值環(huán)節(jié)后，對剩下的活動仍需進一步簡化。根據(jù)重新設(shè)計表格和 IT技術(shù)的介入，可以簡少不少工作量。通過 IT手段運用，對于信息處理能力得以增加，可以簡化流程的程序，整合一些工作內(nèi)容，提高流程結(jié)構(gòu)性效率。雖然大部分物流的初始設(shè)計都是自然流暢且有序的，但在使用過程中為了局部改進而進行的零敲碎打式的變動，在很大程度上，流程變得低效。 ◆ 團隊。面向客戶，和客戶建立完全的合作關(guān)系，整合客戶組織和自身的關(guān)系，將自己的服務(wù)交送于顧客組織的流程。 ◆ 臟活、累活與乏味的工作。通過分析軟件，對數(shù)據(jù)進行收集，整理與分析。 ? 形 式 ? 程 序 ? 溝 通 渠 道 簡化 整合 集 成 功 能 ，理 順 流 程 過 程 ? 職 責 ? 部 門 ? 客 戶 ? 供 應(yīng) 商 自動化 運 用 先 進