【正文】 系統(tǒng) 1．讓績效管理思想深入員工（注意：這里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。 企業(yè)員工跳槽的原因 傳統(tǒng) 現(xiàn)在 關(guān)注過去 、 秋后算帳 針對人 ， 評價性格 氣氛嚴肅 感到突然 缺乏資料 憑主觀印象 單向 （ 上下 ） 溝通 我是 老板 強推 下達明年工作目標(biāo) 參考 過去 ， 更 重視未來 針對事 ， 評價行為 氣氛誠懇 、 互信 評估系統(tǒng)的連續(xù)性 注重資料積累 、 充分數(shù)據(jù) 憑事實 根據(jù) 雙向溝通 /員工有權(quán) 知曉 結(jié)果 我是顧問 和教練 ， 具體建議提出問題 、 征求 反饋 、 聆聽了解員工想法 共同制定明年目標(biāo) 績效管理的歷史性變化 績效管理的歷史性變化 與獎懲無關(guān)，干好干壞一個樣、對考核結(jié)果的運用與處理方式不當(dāng) 獎酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉 ， 績效為依據(jù)的薪酬分配機制 ， 建立利益共同體 對績效管理不重視，認為可有可無，績效考核僅被視為一項獨立的管理行為，并未與企業(yè)整體的人力資源管理及開發(fā)工作相聯(lián)系 高層領(lǐng)導(dǎo)親自抓 、 公司成立績效管理委員會 、 部門經(jīng)理具體實施 、 人力資源部門協(xié)助 、 配合系列培訓(xùn)和輔導(dǎo) 、 發(fā)布系列政策制度流程 對考核工作的組織與實施不夠規(guī)范、嚴謹 有詳細周密的實施計劃 、 方案 、 工具 、案例 沒有建立淘汰的人力資源競爭機制 建立 “ 末尾淘汰制 ” 、 競聘上崗 績效考核的內(nèi)容指標(biāo)建構(gòu)不完善、指標(biāo)模糊、不同職位使用同樣指標(biāo)、只重點考核財務(wù)指標(biāo) 除了財務(wù)指標(biāo)外 ， 還要考核客戶面 、 內(nèi)部管理流程面和員工的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新面的指標(biāo)體系 定位模糊、定位偏差、考評使用不對稱 定位清晰 、 考核標(biāo)準明確 考核實施方面寬嚴不穩(wěn)定、趨中傾向和形式主義傾向嚴重甚至暗箱操作 能有效地避免十多種績效仿考核的誤區(qū) 新時代績效管理系統(tǒng) 的 轉(zhuǎn)變 原有 管理 系統(tǒng) 新的 管理 系統(tǒng) ?HR提供 全套執(zhí)行 ?部門 主管 配合 支持 ?部門 主管 主導(dǎo) 執(zhí)行 ?HR提供 工具 方法 等 支持 即興式的 計劃 管理 考核 系統(tǒng)化的 7S管理 一到十的 績效 管理 企業(yè)績效管理 系統(tǒng)的 更新 原有 管理 系統(tǒng) 新的 管理 系統(tǒng) 主觀的 考核 晉升 培 訓(xùn) 企業(yè)績效 管理 系統(tǒng) 的 更新 客觀的 輔導(dǎo) 提升 事例輔助 數(shù)據(jù)說話 原有 管理 系統(tǒng) 新的 管理 系統(tǒng) 績效管理的 過程及目標(biāo) 部門 職 能 的明確化 主管管理 技能的提升 學(xué)習(xí)與發(fā)展 變革管理 主管管理 態(tài)度的改變 組織 系統(tǒng) 的更替 公司 部門 個人 績效管理與企業(yè)管理的關(guān)系 2023年：績效管理體系建設(shè)年 理念更新 制度健全 長效激勵 績效管理的重要理念（一） 觀念一： 每一位部門經(jīng)理首先是人力資源經(jīng)理。 觀念二： 企業(yè)管理的核心是針對目標(biāo)的績效管理。不理解的東西員工是不會去主動自覺地去做的。 4．側(cè)重對未來績效的規(guī)劃和改善，而不是僅僅對過去的績效作出形式上的評估和打分。 4．績效考核不是扣工資的工具和理由。 績效考核不等于發(fā)獎金。 績效考核的重要理念（四） 績效 管理 的重要理念（五） 績效考核等于糾正企業(yè)和員工對績效管理的認識普遍存在的偏差。 績效考核等于提高整體的績效水平。 績效考核的內(nèi)容指標(biāo)建構(gòu)不夠完善。 考核后需要在獎懲上跟上。沒有時限要求的目標(biāo)幾乎和沒制定目標(biāo)沒什么區(qū)別 . 目標(biāo)管理 SMART原則 ? Focused Targets 集中重點的 目標(biāo)不可以定的太多 ,太多就意味著沒有重點 . ? Empowerment Level 有授權(quán)等級的 對于為完成主要工作職責(zé)所采取的行動方案 ,必須界定員工在完成這一工作過程中所得到的授權(quán)等級。在設(shè)定目標(biāo)時，要把 100%的權(quán)數(shù)依重要性不同分配給不同的 KRA， 這樣一來可以讓員工體會事情的輕重緩急，而且在考核中也會有不同的重要性的體現(xiàn)。 核心工作內(nèi)容和工作成果 績效考核主要是考核工作業(yè)績、核心工作內(nèi)容和主要工作成果，不能舍本求末。主要有四個階段： l 目標(biāo)設(shè)定 l 目標(biāo)實施 l 績效考核 l 獎懲管理 這四個階段具有內(nèi)在關(guān)聯(lián)性而且逐步過渡到績效管理，是基于公司的組織戰(zhàn)略和企業(yè)目標(biāo) ， 最終以支持這些組織戰(zhàn)略和目標(biāo)為結(jié)果。 l 3分 : 完成全部工作指標(biāo) ， 達到公司和部門規(guī)定的衡量標(biāo)準 。 績效管理的 6個平衡 企業(yè)業(yè)績和利潤增加 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn) 員工個人和團隊得到進步和成長 員工和客戶滿意度提升 內(nèi)部管理流程強化 企業(yè)創(chuàng)新文化增強 績效考核中的行為指標(biāo)舉例 責(zé)任心 誠實可靠 學(xué)歷背景 工作技能 相關(guān)經(jīng)驗 學(xué)習(xí)能力 創(chuàng)造性 領(lǐng)導(dǎo)能力 溝通能力 待人友好熱情 積極聯(lián)系客戶 工作深入細致 員工積極性高 影響帶動客戶 溝通密切高效 分享知識經(jīng)驗 提出改進建議 團隊建設(shè)優(yōu)秀 銷售額 回款額 銷售費用控制 潛在客戶數(shù) 合作伙伴數(shù) 簽單成功率 大客戶數(shù)量 客戶滿意程度 素 質(zhì) 行 為 業(yè) 績 素質(zhì)評定量表： 5 優(yōu)秀 4 良好 3 中等 2 不合格 1 較差 業(yè)績目標(biāo)管理： 計劃業(yè)績 實際業(yè)績 績效考核評分標(biāo)準： 5 杰出 4 優(yōu)秀 3 良好 2 改進 1 淘汰 1 淘汰 2 改進 3 良好 4 優(yōu)秀 5 杰出 行為觀察法： 1 極少 2 偶爾 3 有時 4 經(jīng)常 5 總是 行為指標(biāo)考核舉例 評定要素 評定項目 1 2 3 4 5 誠信表現(xiàn) 勇于承擔(dān)責(zé)任 準確客觀提供數(shù)據(jù) 客戶意識 及時跟蹤響應(yīng)客戶需求 努力實現(xiàn)對客戶承諾 變革創(chuàng)新 積極支持和參與公司變革 愿意接受新的挑戰(zhàn) 團隊協(xié)溝 主動的部門溝通協(xié)調(diào) 愿意與同事共享知識經(jīng)驗 溝通能力 善于傾聽并準確表達 領(lǐng)導(dǎo)力 對下屬適當(dāng)激勵和放權(quán) 必要的指導(dǎo)和培訓(xùn) 7個模塊的績效管理軟件系統(tǒng) 員工信息 崗位說明書 目標(biāo)設(shè)定 目標(biāo)監(jiān)控 崗位和部門 KPI設(shè)定 年終績效考核 獎金和薪酬發(fā)放 8個以下的 KPI部門 ， 績效 管理 中的標(biāo)準制定 因各個部門的工作性質(zhì)和考核的標(biāo)準不同。 直接創(chuàng)造利潤的業(yè)務(wù)體系和支持保障類的職能體系構(gòu)成企業(yè)組織的兩類，各類有自己單獨的一套考評標(biāo)準、各自權(quán)重不同。 該小組的工作職責(zé)是：負責(zé)制定和討論相關(guān)的政策、流程，協(xié)調(diào)工作業(yè)務(wù)和考核的關(guān)系和安排，處理考核過程中出現(xiàn)的問題和投訴，決定優(yōu)秀員工的比例，等。應(yīng)先要打基礎(chǔ)，這期間要鼓勵干部和職工多提意見和建議，得到全體員工的理解和支持。 績效考核小組針對公司在績效考核方面存在的問題 ，開展討論 、 檢查對方案深層次理解 ， 并對績效考核實施方案進行澄清和解釋 。 第三步：全員培訓(xùn)和輔導(dǎo) 人力資源部組織為全體干部提供內(nèi)部培訓(xùn) ，宣講有關(guān)績效考核對企業(yè)和對員工的意義 、 實施目的 ， 以及對績效考核方案的全面闡述 。 第三步：全員培訓(xùn)和輔導(dǎo)課程 《 績效管理和績效考核的意義 》 《 績效管理的常用技術(shù)和方法 》 《 績效管理熱點