如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判--和劉老師分享-wenkub
2023-02-06 13:54:42 本頁面
【正文】 還要問清楚薪酬是稅前還是稅后的。以上幾種方式都可以給對方一個心理預(yù)警與暗示。在初試階段就滲透 薪酬談判 的意識，逐漸了解對方薪酬情況與心理底線，甚至進行初期談判。這個階段摸清楚對方的薪酬底線非常重要。 ? 薪酬談判 不是薪酬商量，而是按照公司薪酬體系主動影響應(yīng)聘者。自始至終， 招聘 經(jīng)理都要貫穿一個最重要目標(biāo)，就是按照公司的薪酬體系把人才 招聘 進來。 ? 當(dāng)應(yīng)聘者一路順利晉級，到最后階段其期望值也被抬升至最高，往往開出高薪，把 招聘 經(jīng)理推到一種非常尷尬的處境。 ? 關(guān)鍵崗位：指在企業(yè)經(jīng)營、管理、技術(shù)、生產(chǎn)等方面對企業(yè)生存發(fā)展起重要作用，與 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 的實現(xiàn)密切相關(guān)，承擔(dān)起重要工作責(zé)任，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵技能，并且在一定時期內(nèi)難以通過企業(yè)內(nèi)部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位。如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判 ? 第一部分：外聘人才薪酬談判 談判 ? 問：什么是談判？ ? 什么是關(guān)鍵崗位？ ? 薪酬談判談啥？ 釋疑 ? 談判：談是指雙方或多方之間的溝通和交流，判就是決定一件事情。 ? 薪酬談判談啥：工資、福利、股權(quán)、期權(quán)，虛擬股權(quán) 干股 分紅、獎金、提成 、社保、住房公積金 加班費等等 思考： ? 企業(yè) 招聘 經(jīng)理經(jīng)常有這樣一種感受：當(dāng)應(yīng)聘者順利通過初試、復(fù)試直至終試，似乎馬上看到開花結(jié)果，心里的大石也落地了。一方面怕煮熟了的鴨子又飛了，另一方面其薪酬要求是企業(yè)難以滿足的。而不是以應(yīng)聘者滿意的薪酬把人招進來。因此， 招聘 經(jīng)理一定要堅持企業(yè)薪酬的底線，不要輕易改變立場，更不能隨意改變自身薪酬體系，因為公司要 招聘 的是合適的人才，這種合適包括薪酬的合適。在 招聘過程中，經(jīng)常出現(xiàn) 招聘 經(jīng)理被應(yīng)聘者提供的原公司高薪唬住的現(xiàn)象，其實 薪酬談判 過程中的都是信息不對稱的， 90%以上的應(yīng)聘者在提出薪酬時都會有上浮或夸大的成分，所以 招聘 經(jīng)理要敢于質(zhì)疑其薪酬信息的真實性。因為初試時應(yīng)聘者競爭對手眾多，其更加關(guān)注公司的整體實力與工作平臺，為了獲得“入場券”，他不會把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的讓步。 ? 拆分原薪酬結(jié)構(gòu)。要重點關(guān)注應(yīng)聘者確定可以獲得的薪酬，因為這代表了其安全性需求，對于不確定部分作為第二步考慮的，這是激勵性部分，企業(yè)可以考慮用多種方式去滿足。 ? 弱化應(yīng)聘者重要性。 展現(xiàn)“全面薪酬” ? 很多 招聘 經(jīng)理在 薪酬談判 時只為談薪而談薪，涉及的內(nèi)容只與薪酬相關(guān)，這其實是很不明智的，因為會讓應(yīng)聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企業(yè)的很多核心價值點沒有被發(fā)掘與認(rèn)識。 : 描繪發(fā)展期望 ? 告知對方在企業(yè)可獲得的發(fā)展前景，比如職業(yè)發(fā)展通道、薪酬提升等，可以舉內(nèi)部員工的實際例子來說明，引導(dǎo)應(yīng)聘者往前看。 抓住需求點，強力影響 ? 每位應(yīng)聘者所看重的因素都是不一樣的， 薪酬談判就要抓住對方最關(guān)注的需求點 (薄弱點 )進行重點說服，這往往能夠打開談判勝利之門。人都是情感的動物，因此在談判過程中要軟硬兼施，特別是在 薪酬談判 進入僵局或應(yīng)聘者猶豫不定的時候，感性的說服可能會起到催化劑的作用。 ? 如果企業(yè)薪酬不是很具備市場競爭力，可以告知應(yīng)聘者一個具有競爭力的數(shù)據(jù) (年薪或者月薪 )，其他相關(guān)數(shù)據(jù)可以通過告知應(yīng)聘者薪酬結(jié)構(gòu)與計算方法就可以了，比如固定與浮動部分的比例以及發(fā)放時間。如果符合公司薪酬基數(shù)，可以通知上班。在當(dāng)今中國人才市場上，有人月收入兩三千，但其能力水平并不一定比年薪 50萬甚至百萬的人低。 ? 二是利用信息不對稱的強勢壓縮薪資彈性空間。 ? 三是善于利用第三方資料，打消應(yīng)聘者的疑惑。第三方證據(jù)有時會起到意想不到的效果。但在進行此類操作時，忌諱神吹胡侃。有一位經(jīng)理看上了一位很優(yōu)秀的人才，非常想錄用，但就是應(yīng)聘者的要價較高，自信心太強。當(dāng)想聘用一個能人但薪酬待遇實在談不下來時，可以試著給予他一定基礎(chǔ)穩(wěn)定的薪酬，另一部分可采用浮動薪酬，這個浮動薪酬是能夠努力拿到的，而不是虛無縹緲的騙人把戲；另外也可以分次發(fā)放，當(dāng)月發(fā)一部分，其余的分批分次發(fā)，可根據(jù)時間和任務(wù)的完成進度半年發(fā)一次，年終再發(fā)一次。公司老總則認(rèn)為 ,目前公司處于快速成長期 ,急需現(xiàn)金投入 ,而且公司創(chuàng)造現(xiàn)在這樣的業(yè)績是各個部門通力合作的結(jié)果 ,并非一個部門的功勞。員工甲起初表現(xiàn)出較大的抵觸情緒 ,不愿放棄現(xiàn)有的職位。 案例解剖： ? 分析 ： ? 上司與員工談判時 ,談判雙方首先要明確的是 :談判不是對立的 ,談判僅是解決問題的一種方式 ,是談判雙方共同的溝通決策過程。因此 ,好的談判應(yīng)該是一次雙贏的過程。 ? 雙贏的“雙”的另一層含義是 :談判雙方都有自己的利益底限 ,要求談判雙方必須尊重對方的應(yīng)得利益 ,不要總想著再多要一些 ,因為如果你想突破對方的底限 ,那么最后的結(jié)果肯定是談判破裂 ,不歡而散。對部門經(jīng)理來說 ,是不是無論如何上司同意了就行 ?而對他的上司而言 ,是不是同意了加薪就算輸 ?在案例 1這樣的談判中 ,人們往往過多地把注意力放在談判技巧和策略上 ,而忽略了對“贏”的含義的考慮 ,最后往往使談判陷入一種非要爭個“你輸我贏”、分出“你錯我對”的困局。 解決方案： ? 。因此 ,每一種利益都有多種可以滿足的方式或要求 ,談判者往往選擇最鮮明的某種立場作為實現(xiàn)利益的途徑。因為人們?nèi)绾慰创挛锶Q于看問題的角度 ,而且習(xí)慣于用既定的
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