【正文】 阻擋者設(shè)置的障礙，盡量爭取轉(zhuǎn)化關(guān)系。 就工作態(tài)度而言，這 11位決策小組成員可分為三類：王丹、張欣、李青和劉軍工作積極，趙躍、夏云、宋江和孫林工作被動(dòng)，而陳虹、王薇和宋江則有抵觸情緒。如上頁圖所示，客戶 APEX公司決策小組共有 11位成員，他們分別在決策流程的不同階段發(fā)揮著不同的作用。要想有效影響客戶端的決策流程，首先必須對其了然于胸。如陳虹。C： 啦啦隊(duì)員（ champion） ：能夠替我方在客戶端積極宣傳、 搖旗吶喊。決策成員的工作態(tài)度如下：A： 積極的態(tài)度（ active）。 E： 評估者（ evaluator） 對項(xiàng)目具有評估權(quán)?！? 一套系統(tǒng)的營銷作戰(zhàn)操作方法? 一套基于客戶價(jià)值的競爭策略? 基于具體項(xiàng)目層面的銷售指導(dǎo)? 四個(gè)方面不斷循環(huán)、調(diào)整的過程? 訓(xùn)練競爭營銷的思維習(xí)慣? 訓(xùn)練競爭營銷的行為習(xí)慣? 培養(yǎng)主動(dòng)出擊的持久競爭優(yōu)勢? 基于國際、國內(nèi)電信運(yùn)營商實(shí)踐? MBA營銷理論? 僅僅基于競爭的營銷策略? 宏觀的市場或行業(yè)分析? 靜態(tài)、抽取某個(gè)戰(zhàn)術(shù)就用得上? 傳輸營銷理念? 傳輸營銷的案例故事? 被動(dòng)反應(yīng)的臨陣磨槍? 基于任何現(xiàn)成的理論框架15項(xiàng)目目標(biāo)機(jī)會(huì)分析選擇競爭戰(zhàn)術(shù) 明確競爭定位影響決策流程OKCT四步法圍繞目標(biāo)的調(diào)整循環(huán)過程循環(huán)使用隨時(shí)整調(diào)16n 本章學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)會(huì)戰(zhàn)前準(zhǔn)備的系統(tǒng)檢查步驟掌握判斷競爭勝負(fù)的九項(xiàng)指標(biāo)學(xué)會(huì)設(shè)立項(xiàng)目的銷售目標(biāo)n 本章重要概念 購買驅(qū)動(dòng)因素 電信業(yè)務(wù)能力 項(xiàng)目預(yù)算 時(shí)間跨度 系統(tǒng)兼容性 客戶關(guān)系歷史 高層重視程度 第一章：機(jī)會(huì)分析17戰(zhàn)前準(zhǔn)備：機(jī)會(huì)分析這個(gè)項(xiàng)目要不要做？n 許多在激烈的競爭中失敗的銷售其實(shí)在一開始就注定失敗！管理者時(shí)常對此批評銷售人員無能，其實(shí)決定參與競爭這個(gè)項(xiàng)目本身就可能是錯(cuò)誤。最終結(jié)果，地信公司綜合指標(biāo)第一，贏得該項(xiàng)目。實(shí)際結(jié)果也證明了這一點(diǎn)：價(jià)格最低的天通公司首先被淘汰，理由是 “ 服務(wù)太弱 ” ；東網(wǎng)也被告知“ 價(jià)格太高 ” 、 “ 超出預(yù)算 ” ；價(jià)格適中的地信公司似乎希望挺大，但組網(wǎng)日期根本不符合客戶的基本要求。12舉例：招標(biāo)過程的公平性問題（ 1）有競爭力服務(wù)支持交貨期 價(jià)格天通地信東網(wǎng)有競爭力有競爭力 有競爭力有競爭力 有競爭力 以下三家電信運(yùn)營商（天通、地信、東網(wǎng)）參與競標(biāo)某大型國有企業(yè)集團(tuán)的數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目，在首次投標(biāo)中，三家運(yùn)營商都顯示出實(shí)力相當(dāng)。11交易型企業(yè)型咨詢型價(jià)格和功能 解決方案共存生態(tài)銷售方法和資源配置不能錯(cuò)位? 買賣雙方企業(yè)在各層次上結(jié)盟合作，很難因?yàn)閭€(gè)人因素改善或阻撓銷售的競爭力? 買賣雙方交易過程簡 單，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化或大 眾化，易于比較選 擇；價(jià)格競爭力和銷 售人員的韌勁是關(guān)鍵? 客戶很難簡單地或快速地完全理解產(chǎn)品的功能或使用，需要銷售人員的專業(yè)知識幫忙。切記，即使對于沒有任何既存紐帶的全新客戶而言，也并非意味著沒有競爭的外部基礎(chǔ)?？褶Z，尤其在季度和財(cái)年結(jié)束時(shí)希望生存下去并能在事業(yè)上有所發(fā)展目的注意力客戶關(guān)系能夠看到客戶的客戶，并且?guī)椭蛻魬?zhàn)勝其競爭對手在產(chǎn)品和客戶之外，還注視競爭對手的情況能夠從客戶的角度來看待產(chǎn)品僅限于對產(chǎn)品本身優(yōu)劣性的了解彼此是共生的關(guān)系，相互依靠建立起互惠的關(guān)系但仍然可能被取代能夠被客戶逐漸產(chǎn)生信任臨時(shí)的，不經(jīng)意的對客戶的戰(zhàn)略發(fā)展做出了具體的貢獻(xiàn)能夠?yàn)榭蛻魩砭唧w的生意上的貢獻(xiàn)為客戶的應(yīng)用提供一套解決方案提供給客戶本公司產(chǎn)品和服務(wù)的選項(xiàng)價(jià)值第四級銷售經(jīng)理能建立共存生態(tài)鏈9外部基礎(chǔ)：客戶關(guān)系客戶拉鏈戰(zhàn)略調(diào)整產(chǎn)品或服務(wù)建立緊密的合作關(guān)系夾子戰(zhàn)略純粹的買賣關(guān)系，提供標(biāo)準(zhǔn)配置，非定制產(chǎn)品尼龍搭鉤戰(zhàn)略按客戶要求定制，建立緊密的相互依賴關(guān)系最緊密的客戶關(guān)系按照關(guān)系緊密程度，可以將客戶關(guān)系分成：松散型（夾子）、熟悉型（拉鏈）、緊密型（尼龍搭鉤）他們的知識面較寬廣，不僅僅限于對自己公司產(chǎn)品的了解。另外，本課程要求學(xué)員最好復(fù)習(xí)一下傳統(tǒng)營銷中的重要概念，比如市場細(xì)分、差異化策略、價(jià)值命題、定價(jià)原則、產(chǎn)品生命周期和定位、博弈思維等。因此 OKCT四步法也就兼有中國電信必勝的趣味延伸！ OKCT高度聚焦在大客戶通信業(yè)務(wù)項(xiàng)目招投標(biāo)中的競爭性分析和應(yīng)對戰(zhàn)術(shù)。 OKCT是該四步法的英文詞的第一個(gè)字母 (O –OpportunityDecisionMakingforSkillsOKCT競爭營銷四步法A OKCTSpecialChinaProcessCompetitive通過學(xué)習(xí)本課程，學(xué)員將會(huì)在項(xiàng)目競爭的層面上，從 “ 機(jī)會(huì)分析 ” 、 “ 影響決策 ” 、 “ 找準(zhǔn)定位 ” 、 “用好戰(zhàn)術(shù) ” 四個(gè)核心方面系統(tǒng)地展開競爭 ,從而避免一般營銷人員的通病 —— 把激烈的競爭簡單地歸結(jié)到 “ 價(jià)格 ” 或 “ 關(guān)系 ” 方面。 4導(dǎo)論：競爭營銷的基礎(chǔ)n 本章學(xué)習(xí)目標(biāo)認(rèn)識決定競爭勝負(fù)的內(nèi)外在基礎(chǔ)擺正競爭對手和客戶價(jià)值訴求在整體營銷戰(zhàn)略中的關(guān)系；把握電信營銷的 “ 咨詢 ” 和 “ 企業(yè)級 ” 特征，做到資源的有的放矢；樹立正確認(rèn)識：為什么需要學(xué)習(xí) OKCT四步法？n 本章重要概念銷售能力四臺階三類客戶關(guān)系 三類銷售 放大競爭和被動(dòng)戰(zhàn)術(shù) 招標(biāo)的公平性5導(dǎo)論：競爭營銷的基礎(chǔ)n 內(nèi)部基礎(chǔ) 除了產(chǎn)品或服務(wù)內(nèi)容必須具備競爭力外，內(nèi)部的競爭基礎(chǔ)很大程度上是銷售人員的素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)、以及團(tuán)隊(duì)的配合作戰(zhàn)能力n 外部基礎(chǔ) 客戶關(guān)系的歷史和當(dāng)前關(guān)系質(zhì)量是除了競爭環(huán)境外最基本的外部競爭基礎(chǔ)；必須指出的是，沒有任何既存紐帶的全新客戶，并非意味著沒有競爭的外部基礎(chǔ)，它通常要求我們的投入和參與競爭必須是全力以赴（ fully mitted)，因?yàn)樾驴蛻魧φ`差的容忍度要遠(yuǎn)低于老客戶n 銷售方法和資源配置 每個(gè)銷售情景都有其特點(diǎn)，不存在一種或一套簡單的 “ 成功法則 ” 可以適用于你將面臨的各種情況；但是通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)競爭性營銷方法，你不但可以從一開始就避免犯一些基本的錯(cuò)誤，而且可以鍛煉自己的思維能力，針對不同類型的銷售實(shí)行有針對性的資源配置。優(yōu)秀的銷售人員似乎是一個(gè)集分析能力、溝通能力、創(chuàng)造力、社交能力、和團(tuán)隊(duì)能力于一身的 “ 復(fù)合型 ” 人才。10三類客戶關(guān)系戰(zhàn)略夾子 拉鏈 尼龍搭扣客戶適應(yīng)我們我們適應(yīng)客戶 向大客戶提供的多數(shù)電信業(yè)務(wù)都屬于 “ 解決方案 ” 類的咨詢型銷售。? 提供針對客戶的個(gè)性化解決方案會(huì)有競力團(tuán)隊(duì)合作（比如技術(shù)專家）是最佳銷售方式? 客戶端個(gè)人（不是集體）影響力重要? 捆綁銷售是提升盈利的主要策略? 交易額大，項(xiàng)目結(jié)構(gòu)復(fù)雜、建設(shè)和運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)大，需要外部技能或資源的長期配合 沒有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員，會(huì)簡單地把銷售成功的關(guān)鍵歸結(jié)為 “ 關(guān)系 ” 和 “ 價(jià)格 ” 。但問題是，客戶要求的三個(gè)主要指標(biāo)（價(jià)格、交貨安裝期、服務(wù)承諾）的權(quán)重?zé)o人曉得。你認(rèn)為客戶應(yīng)當(dāng)選哪一家？13舉例：招標(biāo)過程的公平性問題（ 2）有競爭力服務(wù)支持交貨期 價(jià)格天通地信東網(wǎng)有競爭力有競爭力 有競爭力有競爭力 有競爭力客戶端測試結(jié)果老客戶口碑推薦一攬子服務(wù)軟件兼容性有競爭力有競爭力有競爭力有競爭力 有競爭力有競爭力有競爭力 價(jià)格最有優(yōu)勢的天通公司一氣之下，向客戶最高領(lǐng)導(dǎo)層寫了投訴書，反映招標(biāo)過程的 “ 黑箱作業(yè) ” 問題，并揚(yáng)言證據(jù)確鑿?？蛻舴矫鎸Υ舜握袠?biāo)的全部過程做了書面評估報(bào)告，開標(biāo)還請了市公證局的專員到場。n 開始參與競爭之前，我們必須得清楚回答：該項(xiàng)目是否應(yīng)當(dāng)做？從業(yè)務(wù)收入增長的角度，所有的項(xiàng)目都應(yīng)當(dāng)做；從競爭力、資源支持、客戶價(jià)值訴求等方面考慮，這個(gè)問題變得很難！n 如果應(yīng)當(dāng)做，我們成功的把握有多大？關(guān)鍵的成功要素我們具備哪些？不具備的要素能否克服？n 因此，競爭性營銷的第一步是清楚地回答兩個(gè)問題：這個(gè)項(xiàng)目是否應(yīng)當(dāng)做？如果做，成功把握有多大？n 此后，我們才能考慮制定具體的項(xiàng)目銷售目標(biāo)。攪局、 S： 過濾者（ screener） 對供應(yīng)商進(jìn)行篩選。 P： 被動(dòng)的態(tài)度（ passive）。S： 支持者（ supporter） ：支持我方方案。通常而言，客戶端的決策小組由多人組成，不同的成員扮演著不同的角色。因此，為了更好的推動(dòng)工作進(jìn)展，我們必須從決策小組成員的角色、工作態(tài)度以及同我方的關(guān)系這三個(gè)維度進(jìn)行分析。只有明了各個(gè)成員的工作態(tài)度，我們才能對癥下藥。 理解客戶的決策流程（ 2）26理解客戶的決策流程（ 3）注：百分比代表個(gè)人對決策過程的影響程度客戶：APEX 公司目標(biāo)：確保取得為客戶的新倉庫供應(yīng)和安裝計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的合同，并讓客戶同意在明年 1月 1日安裝完成截至日期： 28/3 17/4 1/6 12/6 22/8 15/9 30/11 31/12決策小組成員角色評估 決策小組 發(fā)現(xiàn)需求或問題優(yōu)先排序大小和緊迫性產(chǎn)品規(guī)格及性能偏好咨詢向潛在的供應(yīng)商索取供應(yīng)商的方案評估對篩選過的方案談判與候選的供應(yīng)商實(shí)施決策和跟蹤角色工作關(guān)系D、 EESSSUUSUSUAPRAAPRARPP NENSESCNBNN 王丹趙躍陳虹張欣李青夏云王薇劉軍宋江孫林楊雄20%30%20%20%10%100%20%20%10%20%100%20%20%20%40%100%30%20%30%20%100%20%40%20%20%100%40%20%20%20%100%20%20%20%100%30%20%10%20%20%100%40%30%27 如果我們要對影響力來源進(jìn)行分析，就應(yīng)該清楚哪些渠道和來源將對關(guān)鍵決策流程中的參與人員起影響作用。 對張欣最有效的影響渠道是展覽，因此，我們可以有意識的將相關(guān)展覽信息告訴他，并邀請他一同參觀展覽。黑點(diǎn)表示兩人之間關(guān)系很融洽，如趙躍和劉軍、張欣和夏云就屬于此類。因此，大客戶經(jīng)理必須特別小心，因?yàn)榧词鼓阃w躍關(guān)系很好，但由于楊雄和趙躍對立，楊雄也有可能阻撓我方進(jìn)展。為了便于分析，如下頁圖所示，我們以黑點(diǎn)和白點(diǎn)表示 —— 黑點(diǎn)代表關(guān)系特別好，白色代表關(guān)系不好。 實(shí)踐證明，巧用決策小組成員與企業(yè)外部的關(guān)系能夠能夠拓寬大客戶經(jīng)理的思維，能夠使得銷售工作起到事半功倍的效果。 例如，王丹在管理委員會(huì)擁有最大的影響力（ 50%），趙躍在采購委員會(huì)、管理委員會(huì)、產(chǎn)品研發(fā)小組和決策和跟蹤小組都擁有影響力，但他在產(chǎn)品研發(fā)小組的影響力最大（ 30%）。因此，是否能有效借助客戶端的關(guān)鍵活動(dòng)和事件，將對項(xiàng)目的最終歸屬產(chǎn)生相當(dāng)?shù)挠绊?。反之，我方可能處于劣勢。正是由于?dòng)機(jī)的各異，才使得個(gè)人的行動(dòng)和決策不一樣。而趙躍考慮更多的則是工作職責(zé)：產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和耐用性。因此，為了幫助大客戶經(jīng)理在競爭激烈的市場較量中增強(qiáng)獲勝的把握，提高反應(yīng)速度，我們設(shè)計(jì)了這張客戶決策簡化圖（如下頁圖所示）。 有效影響客戶決策簡化圖（ 1）40有效影響客戶決策簡化圖（ 2）?列出客戶端所有有影響力的人員 客戶名稱 ：聯(lián)系人姓名 職位 角色 影響力（ %）與決策小組成員的關(guān)系信息 /影響力來源其他信息：對我們持正面或負(fù)面態(tài)度的聯(lián)系人，與競爭對手的關(guān)系41 一般而言，大客戶經(jīng)理在分析客戶端決策流程時(shí)，所關(guān)注的都是那些 “ 浮在水面 ” 、清晰可見的人員，如決策小組成員，往往 “ 不識廬山真面目 ” ，忽視那些真正具有決定權(quán)的 “ 幕后人 ” 。 小測試：留意幕后決策人總裁副總裁 B 副總裁 C 副總裁 D小劉小李 小王小張副總裁 A 副總裁 E小高小劉小包 小魏 小姚 小白小韓42小測試：留意幕后決策人 —— 狐貍精 如左圖所示，我們以影響力代表橫坐標(biāo)，以權(quán)力代表縱坐標(biāo)，這樣可以將客戶端的人員劃分成如下 4類：處于第一象限的，既擁有很高的權(quán)力，也有很大的影響力，我們稱之為 “ 有影響力的當(dāng)權(quán)者 ” 。處于第四象限的，雖然沒有很高的職務(wù)和權(quán)力，但卻擁有一種無形的影響力，我們稱之為 “ 有影響力的無權(quán)者 ” 。因此，大客戶經(jīng)理不能被表面情形所蒙蔽，而應(yīng)努力尋找 “ 狐貍精 ” ，使其成為我方的助力器。在下面的課程中 ,在一般的競爭銷售中，我們通?？梢耘龅街T如下面列出的不同的客戶價(jià)值構(gòu)成的種類，以及競爭對手相應(yīng)可能占據(jù)的位置。同樣的產(chǎn)品或服務(wù)內(nèi)容可以有不同的 “價(jià)值視角 ”。并乘以最右