【正文】 源專家 0人 協(xié)助培育ERP專家 2人，培育人力資源專家 0人 Ⅳ 費用管理 人工費 10 194 216 237 259 280 其他管理費用 5 降低 6% 降低 5% 降低 4% 降低 3% 降低 2% Ⅴ 漢語培訓(xùn) 40人以上 10 40人以上 30人以上 20人以上 10人以上 5人以上 Ⅵ 課程開發(fā) 10 3個 2個 1個 0個 (管理部門 ) Page １０ 員 工 評 價 制 度 精品 資 料網(wǎng) 整體評價程序 中間檢查要領(lǐng) ◇ 被評價者 : 自我檢查年初樹立的業(yè)務(wù)目標(biāo)進展情況，再次考慮事業(yè) 環(huán)境的變化和業(yè)務(wù)目標(biāo)賦予的適當(dāng)性等，通過跟上司 合議，進行業(yè)績回顧及討論以后促進計劃，使業(yè)務(wù) 計劃在當(dāng)初計劃的日程里達(dá)成。 ④ 達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn) : 盡可能量化 , 定性表述時盡可能明確地定義。 評價項目一般不宜超過 5項。 公司目標(biāo) 科室目標(biāo) 個人別目標(biāo) ◇ 科室別目標(biāo)及 評價尺度樹立、合議 (部長 ? 科長 ) ◇ 個人別目標(biāo)樹立及合議 (科長 ? 副科長、社員 ) ◇ 業(yè)績 C/M樹立 (事業(yè)計劃 )及確定 部門目標(biāo) ◇ 部門別目標(biāo)及評價項目、 項目別評價尺度樹立及合議 (總經(jīng)理 ? 廠長、部門長 ? 部長 ) ※ 目標(biāo)設(shè)定 5項基本原則 (SMART原則 ) ※ 公司目標(biāo) =Σ 部門目標(biāo) =Σ 科室目標(biāo) =Σ 個人別目標(biāo) 使目標(biāo)與戰(zhàn)略相連 通過 公司 VISION – 戰(zhàn)略課題 – 目標(biāo)設(shè)定 達(dá)成成果及培養(yǎng)計劃 等 全盤計劃樹立活動，進行設(shè)定。 ２ 為了達(dá)到以下目的，也必須進行考核者訓(xùn)練。由評價擔(dān)當(dāng)機構(gòu)保管所有評價表。 ２ 調(diào)動調(diào)配 管理者在進行人員調(diào)配、崗位或工作調(diào)動時，應(yīng)該參考績效評價的結(jié)果，把握員工適應(yīng)工作和環(huán)境的能力。 第十二條 評分方法與評價等級 １ 個人別絕對評價階段：不同的評價種類在其評價細(xì)則中可設(shè)置不同的評分方法。 ３ 評價者必須根據(jù)日常業(yè)務(wù)工作中觀察到的具體事實作出評價。調(diào)到毫無工作經(jīng)驗的其他職務(wù)類別工作未滿 6各月者，不進行當(dāng)年度評價。 2 實施頻度和評價時間 一個評價年度，不同評價類別可設(shè)定不同的實施頻度和評價時間，具體如下： 評價類別 實施頻度 評價時間 事務(wù)制評價 一年一次（有不定期的中間檢查） １２月下旬 技能職評價 每季度一次（每季只評分不定等級） 每季最后一個月下旬 特殊職評價 每月一次（每月只評分不定等級） 下月上旬 第九條 評價者與被評價者 1 評價者 評價者含被評價者（自我評價）、直屬上級、次上級三類。 ４ 部門別評價 ——按照ＬＧ化學(xué)對ＬＧ甬興的評價，總經(jīng)理各部門進行的評價 （二）績效評價的基準(zhǔn) 第四條 績效評價的種類 依據(jù)公司的職級、職能劃分制度，績效評價分為三大類： 1 事務(wù)職評價 2 技能職評價 3 特殊職評價 Page 2 .... .員 工 評 價 制 度 精品 資 料網(wǎng) 第五條 績效評價的項目及權(quán)重 績效評價的評價項目，依據(jù)不同的評價類別，設(shè)置不同的評價項目，賦予相應(yīng)的權(quán)重。員 工 評 價 制 度 精品 資 料網(wǎng) —— 致力于業(yè)績的持續(xù)改進 INCRESING PRODUCTIVITY THROUGH PERFORMANCE APPRAISAL 員 工 評 價 制 度 PERSONAL PERFOMANCE APPRAISAL ..fdcew. 員 工 評 價 制 度 精品 資 料網(wǎng) 目 錄 ■ 員工評價制度圖示 ■ 員工績效評價制度 ■ 公司職級體系 ■ 事務(wù)職評價細(xì)則 Ⅰ . 評價程序概要 Ⅱ . 詳細(xì)評價方法 Ⅲ . 評價要素別詳細(xì)評價基準(zhǔn) Ⅳ .評價實施基準(zhǔn) 1 .評價實施程序 ■ 個人評價表（科長及以上） ■ 個人評價表（副科長及以下 ） ■ 技能職評價細(xì)則 Ⅰ .評價對象及要素 Ⅱ .評價項目 ■ 個人評價表（技能職） ■ 特殊職評價細(xì)則 Ⅰ .評價對象及要素 Ⅱ .評價細(xì)則 ■ 個人評價表（特殊職） 員 工 評 價 制 度 精品 資 料網(wǎng) 員工評價制度 事務(wù)職評價細(xì)則 技能職評價細(xì)則 特殊職評價細(xì)則 績效評價的基準(zhǔn) 績效評價的實施 績效評價的分類 績效評價結(jié)果的應(yīng)用 評價者訓(xùn)練 評價結(jié)果的存檔和查閱 附則 總則 評價表 科長及以上 評價表 副科長及以下 SAN科技能職評價表 特殊職評價表 ABS科技能職評價表 支援部及其他技能職評價表 Page 1 員工評價制度圖示 員 工 評 價 制 度 精品 資 料網(wǎng) 員工績效評價制度 （一）總則 第一條 目的 1 本制度旨在長期、穩(wěn)定、統(tǒng)一和規(guī)范的推行員工績效評價工作。 第六條 績效評價的基準(zhǔn) 績效評價是按照一定的基準(zhǔn)及相應(yīng)的要求和水平進行的。在遵循 “ 誰負(fù)責(zé)誰評價、誰執(zhí)行評價誰 ” 原則的前提下，不同類別、不同類別里的不同評價項目可根據(jù)公司實際情況作適當(dāng)取舍。當(dāng)年度評價結(jié)果可適用調(diào)動前最近兩年評價結(jié)果的平均 。必須消除對被評價者的好惡感、同情心等偏見，排除對上、對下的各種顧慮，做到公正有據(jù)。 ２ 個人別相對評價階段：按照個人別絕對評價得分名次和相應(yīng)的個人別最終評價等級分布比例確定個人的最終評價等級。 ３ 晉升 在依據(jù)職能職級制度進行晉升晉級工作時，應(yīng)參考績效評價的結(jié)果。 每年的評價匯總報告作成 file保管。 （１）為了理解績效評價制度的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)。 Specific 具體 Measurable 可測定 Attainable ActionOriented 可實現(xiàn) Realistic ResultOriented 具有現(xiàn)實性 Timebounded 期限明了 Ⅰ . 評價程序概要 Page ８ 員 工 評 價 制 度 精品 資 料網(wǎng) 2)目標(biāo)設(shè)定詳細(xì)方法及事例 . 部門目標(biāo)合議 目標(biāo)合議：分解組織目標(biāo)形成下級目標(biāo)及達(dá)成方案 。 ② 詳細(xì)管理目標(biāo) : 把達(dá)成評價目標(biāo)時的重點或者需要集中力量進行管理的部分 設(shè)定為詳細(xì)管理目標(biāo)。 設(shè)定個人目標(biāo)水準(zhǔn)時要考慮 TEAM的目標(biāo)達(dá)成和要求個人的力量， 通過與直屬上級討論，使目標(biāo)水準(zhǔn)具有挑戰(zhàn)性和合理性。 ◇ 評價者 : 因突然的環(huán)境變化使本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)發(fā)生變化或者 需要調(diào)整目標(biāo)水準(zhǔn)等時 , 直接上級考慮整體業(yè)務(wù)進度情況， 通過跟評價者討論，適當(dāng)追加業(yè)務(wù)及調(diào)整個人別目標(biāo)等， 集中力量達(dá)成目標(biāo)。 有必要樹立更加積極的銷售對策運營。 以戰(zhàn)略地區(qū)為中心，體系性 /持續(xù)性 SYSTEM構(gòu)筑活動進行得很好。 評價時重要的是要遵守已定規(guī)則進行評價， 而且通過評價體現(xiàn)出來的個人別 業(yè)績、能力、態(tài)度等之優(yōu)缺點必須 進行反饋，為更好地發(fā)展賦予動力。 ② 評價者調(diào)動時 1) 評價要素別評價者及評價調(diào)整 評價要素 個人別絕對評價 評價調(diào)整 /審議 /確定 本人 20% 直屬上級 40% 次上級 40% 能力 /態(tài)度 /部下育成度評價 業(yè)績 評價 業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度評價 （ 70%） 難易度 /貢獻度評價 （ 30%） ◆ 科長及以上 : 人才開發(fā)委員會 (總經(jīng)理，副總 ,部門長 ,部長 ) ◆ 副科長及以下 : 部門別人才開發(fā) 小委員會 (部長，科長 ) Page １４ 直屬上級 40% 次上級 60% 直屬上級 40% 次上級 60% 業(yè)績加減分（ ≤ 1） 直屬上級 40% 次上級 60% 員 工 評 價 制 度 精品 資 料網(wǎng) 個人評價劃分為 S、 A、 B、 C、 D 5個等級，評價等級別 詳細(xì)評價基準(zhǔn)以 『 評價尺度標(biāo)準(zhǔn) 』 為基礎(chǔ)，根據(jù)組織別 (部門 /科室 ) 評價者和被評價者的合議情況 , 具體設(shè)定并實施各評價等級別目標(biāo) 水準(zhǔn)為原則。） 相對評價程序 ◇ 評價者對被評價者個人別根據(jù)目標(biāo)達(dá)成 度實施絕對評價，得出最終的評價得分 和排名序列。 組織別評價 ◇ 以個人別絕對評價結(jié)果和組織別 相對評 價構(gòu)成比為基準(zhǔn)，確定個人別最終評價 等級 ? .科長及以上 : 人才開發(fā)委員會 副科長及以下 : 部門人才開發(fā)委員會 最終 相對評價 (12月中 ) 評價調(diào)整 (12月末 ) Page １６ 員 工 評 價 制 度 精品 資 料網(wǎng) 業(yè)績 (MBO評價 ) ?業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度 ?難易度 /貢獻度 ?業(yè)績加減分 能力 ?職務(wù)知識 ?理解 /分析力 ?判斷力 ?企化力 ?業(yè)務(wù)履行力 ?表達(dá) /交涉力 態(tài)度 ?Passion ?Safety ?Teamwork ?Customer Mind ?Conduct 70% 15% 5% ※ 能力 /態(tài)度評價項目基準(zhǔn)全職級相同。 業(yè)績評價要素 業(yè)績評價要素別詳細(xì)評價基準(zhǔn)（尺度）按單位組織 (部門 )別自行設(shè)定 運營。 ◇ 評價者 (直屬上級 )的指導(dǎo)、支援。 給被評價者賦予怎樣的任務(wù) (業(yè)務(wù)目標(biāo) )就意味著評價者已經(jīng)對被評價者的能力進行了評價。 ” “ 目標(biāo)達(dá)成的最終目的是要提高對組織成果的貢獻度。 ◇ 「 難易度和貢獻度 」 評價基準(zhǔn)大體上適用以下標(biāo)準(zhǔn)， 具體評價尺度由各部門自行設(shè)定設(shè)定、實施。 4) 在組織成果中所占的比重 5) 目標(biāo)合議時可預(yù)測的內(nèi)外條件 (商權(quán)、競爭社動向、相關(guān)法律變化等 ) 6) CostContribution關(guān)系 舉例來說，有的人使用大量的人力和預(yù)算達(dá)成目標(biāo)，而有的人節(jié)約很多 人力和預(yù)算達(dá)成目標(biāo)，這樣的話兩個人的評價應(yīng)有差別。 ? 加減分評價尺度 177。 177。 2. 能力評價 能力評價項目和比重 ◇ 表現(xiàn)力 /交涉力 (管理統(tǒng)帥力 ) 副科長及以下 科長及以上 能力評價項目 30 10 10 10 10 10 10 30 30 20 10 20 100 100 ◇ 職務(wù)知識 ◇ 理解 /分析力 ◇ 判斷力 ◇ 企劃力 (戰(zhàn)略設(shè)定能力 ) ◇ 業(yè)務(wù)履行 (促進 )力 解決 課題 能力 合計 ? 評價副科長及以下人員的能力時，應(yīng)考慮其職級情況。 ① 能否正確理解上司的指示或命令 ，導(dǎo) 出解決 方案 ? ② 對突發(fā)或復(fù)雜困難的事件，是否也能夠作出 恰當(dāng)?shù)呐袛?? 企劃力 (※ 戰(zhàn)略 設(shè)定能力 ) 設(shè)定目標(biāo)還有為了有效地促進戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達(dá)成方法等，進行系統(tǒng)地計劃、立案的能力。 ① 是否有通過內(nèi)外部現(xiàn)象及環(huán)境分析，預(yù)測 未來的能力 ? ② 能否根據(jù)預(yù)測，正確地掌握組織課題，提出 解決方向和對策 ? ③ 對沒有預(yù)測到的問題是否也能夠掌握原因， 提出解決方案 ? 管理統(tǒng)帥力 作為組織的領(lǐng)導(dǎo)，能否最大限度發(fā)揮構(gòu)成員的能力，使組織協(xié)作能力極大化，賦予動力的能力。 是推進 部門 內(nèi)實質(zhì)性業(yè)務(wù)的 推進及領(lǐng)導(dǎo)者。 對部門內(nèi)所有業(yè)務(wù)能夠深入地指導(dǎo)、支援下屬。 在履行課題時，幾乎完整地處理，有時發(fā)生誤差和 實行錯誤。 能 夠 指 導(dǎo) 能 夠 獨 立 履 行 需 要 指 導(dǎo) 、 建 議 管理 統(tǒng)帥 戰(zhàn)略 業(yè)務(wù) 企劃 判斷 (戰(zhàn)略 )