【正文】 設融資數(shù)額資金保證通過各種渠道籌集企業(yè)經(jīng)營過程所需資金并能及時兌付降低原料采購價格采購部 利潤成長財 務 費 用（成本改善）尋找低利息的資金來源加快資金周轉(zhuǎn)減少資金周轉(zhuǎn)費用降低單位產(chǎn)品的財務費用總部財務部 利潤成長客戶滿意度 客戶訂貨，開票，收付款的服務態(tài)度，提高開票，收付款的速度，縮短客戶在廠內(nèi)的滯留時間提高服務質(zhì)量辦公室 市場 （銷量）領先辦公室 K P I 指標分解第 74 頁 五、以經(jīng)營檢討和中期述職報告 為核心的績效改進體系 第 75 頁 中期述職報告 ? 目的： – 經(jīng)驗與知識共享，學習型組織的學習方式。 ?可量化性：盡量使用定量化衡量指標，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結(jié)果的公正、公平。 通常 ， 我們可以用魚骨圖來說明一個子公司或部門的 KPI維度 。 指標： 1 ） 新產(chǎn)品銷售額在 總銷售所占比 例） （在明年的 規(guī)劃中如果推出 新產(chǎn)品的話） 2 ） 現(xiàn)有產(chǎn)品在非山 東電力內(nèi)的銷售 額所占比例 3 ） 軟件產(chǎn)品、對外 加工服務、系統(tǒng) 集成各自的營業(yè) 額 4 ） 基本利潤水平 （保持基本基本 水平即可） 5 ） （未來考核重要 加入資產(chǎn)回報率 和資金周轉(zhuǎn)率） 策略目標：取得客戶對 公司和產(chǎn)品的認可。 客戶的策略目標： 取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可 。 第 58 頁 案例： B公司（ 綜合平衡記分法方法 ） ? 特點： 基于企業(yè)戰(zhàn)略分解確定 KPI指標體系，使得考核體系不僅成為激 勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。內(nèi)部經(jīng)營過程指標既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學習與創(chuàng)新推動的結(jié)果。 第 55 頁 綜合記分卡 —— 客戶指標 ? 要回答：客戶對我們的要求是什么？ ? 客戶指標的選擇應該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內(nèi)的客戶指標都應該是組織戰(zhàn)略對應于客戶與市場的具體目標。第 53 頁 綜合記分卡的核心內(nèi)容 ? 綜合記分卡的核心思想是通過財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核 績效改進以及戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略修正的目標。指標的構(gòu)成及作用通過財務與非財務指標相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結(jié)果 （ “ w hat ”），也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程 （ “ how ”）。指標的產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生。 第 52 頁 戰(zhàn)略導向 KPI指標體系與 一般績效考核體系的區(qū)別 戰(zhàn)略導向的 KP I 指標體系 一般的績效考核體系假設前提假定人們會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標。 2） 確保會議的場地條件 、 器材設備符合要求 3） 積極總結(jié) 、 反饋客戶的問題 根據(jù)公關(guān)活動的實際效果 ， 及時上報工作進展 ， 在上級主 管的指導下制定策略和方法 ， 遵循 PDCA原則 ， 努力達到目 標 。 ? 結(jié)果導向：達標評定的素材盡可能取自于日常工作成果，盡量減少為獲資格而額外增加的工作。 開放多種職業(yè)通道，并使員工的工作表現(xiàn)獲得認可。 本量表通過對一系列具體行為表現(xiàn)的描述 ， 來衡量 一 個 人 的 工 作 行 為 的 特 點 。 第 30 頁 選擇科學的潛能的評價工具 個人需求量表 。 高績效員工素質(zhì)與行為模型 識別高績效的員工潛能方法與手段 員工勝任特征研究 高績效團隊的員工組合特征 使人適應工作還是使工作適應人更能產(chǎn)生高績效 第 28 頁 建立不同層次、不同類別高績效的素質(zhì)模型 類別崗位對員工的主要要求需求模型概念特征測量工具開發(fā)人員l 創(chuàng)新、打破常規(guī)、挑戰(zhàn)標準l 團隊與合作l 與上下游，周圍溝通、了解別人工作l 幫助別人，傳授知識經(jīng)驗l 較強的個人成就需求l 個人親和需求不能太弱，個人影響需求不能太強以個人需求量表測量個人成就、親和、影響三種社會性需求中試人員l 挖掘開發(fā)設計中的錯誤l 思維條理性要強l 要追根刨底l 幫助別人分享經(jīng)驗主動性要強 （因為沒有找錯的硬性指標）l 個人影響需求的強度應高于個人親和需求的強度l 成就需求對追根刨底有積極作用個人需求量表第 29 頁 案例： A公司優(yōu)秀開發(fā)人員素質(zhì)模型 素質(zhì)內(nèi)容 等級 行為標準 思維能力 4 恰當?shù)剡\用已有的概念、方法、技術(shù)等手段 找出最有效 的解決問題的方法，面對非常棘手的問題，運用已有的 經(jīng)驗或已掌握的知識 和技術(shù)分析問題產(chǎn)生的原因，或最 終找出解決 問題的方法。動用專家或第三方施影響?；虿扇∧撤N周密計劃過的戲劇或非常行為以便達到某種特殊效果。沒有作出明顯改變?nèi)ミm應聽眾的興趣和水準。 晉升管理 ：提升具有高績效潛能的員工 。 動機：指在一個特定領域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就親和和影響力）它們將驅(qū)動，引導和決定一個人的外在行動。 社會角色：指一個人留給大家的形象。 考核是一個系統(tǒng) ， 是一個管理過程 。 不同層次 、 不同類別的員工由于其工作性質(zhì)不同 ， 工作成果表現(xiàn)方式不同 ， 其在組織中承擔角色的貢獻度不同 ， 因而與考核評價模式也不同 。企業(yè)價值評價體系設計 第 2 頁 目 錄 第一單元 如何思考企業(yè)價值評價體系問題 一、人力資源管理的核心是人力資源價值鏈的管理 二、新經(jīng)濟條件下考核薪酬管理的困惑 三、從戰(zhàn)略及其發(fā)展要求的角度來思考企業(yè)考核薪酬 問題 第二單元 企業(yè)價值評價體系設計 一、考核評價的理念與策略 二、以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng) 三、以任職資格標準為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng) 四、戰(zhàn)略導向的 KPI指標體系 五、以經(jīng)營檢討和中期述職報告為核心的績效改進體系 六、以提高管理者人力資源責任為核心的績效改進系統(tǒng) 第三單元 價值評價體系的有效運作 第一單元 如何思考企業(yè)價值評價體 系問題 第 4 頁 一、人力資源管理的核心是 人力資源價值鏈的管理 第 5 頁 經(jīng)營人才 經(jīng)營客戶 企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展 顧客忠誠 顧客滿意 為顧客創(chuàng)造價值帶來利益 優(yōu)異的產(chǎn)品與服務 員工生產(chǎn)率與素質(zhì) 員工滿意 員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn) 企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務的提供 企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng) 企業(yè)經(jīng)營價值鏈 第 6 頁 人力資源管理的核心 ——價值鏈管理 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配 創(chuàng)造要素的價值定位 l 誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值， 價值創(chuàng)造理念的整合 l 知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是 企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要 素。 以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng) （ 尋找產(chǎn)生高業(yè)績的潛能特征 ） 以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng) 以 KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng) （ 關(guān)鍵業(yè)績評價 ） 以中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng) （ 將業(yè)績作為持續(xù)改善的過程 ） 以提高管理者人力資源管理素質(zhì)為核心的績效管理循環(huán) 。 自我形象：是一個人對自己的看法，即內(nèi)在自己認同的本我。 第 22 頁 素質(zhì)模型的作用： 招聘篩選 ：提高人員招聘錄用質(zhì)量 ， 降低人員流動率和 交易成本 培訓開發(fā) ：為培訓提供依據(jù)和導向 。 職業(yè)生涯設計 ：幫助員工了解個人需求與工作行為特征 ， 設計個人特征的職業(yè)規(guī)劃 。 采取了多項行動去說服：采取了兩或兩個以上的步驟做說服工作而沒有就聽眾的水準或興趣作必要的調(diào)節(jié)，包括演講所需的詳細數(shù)據(jù)準備，或在演講或討論中運用了兩個或更多的不同理由或觀點。對他人的反映有期待和準備。 運用復雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀戰(zhàn)建立“幕后”支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運用“群策技巧”去引導或指導一群人。 成就導向 3 想方設法提高產(chǎn)品性能或工作效率，為自己設立富有挑戰(zhàn) 性的目標，并為達到這些目標而付諸行動。 本量表根據(jù)在滿足個人需求的機會或行為受到阻礙或干擾時的個人情緒反應強度 ， 判斷一個人對某種目標狀態(tài)的需求或欲望的強度 。 心理測量工具 ， 人格測量工具 ， 工作樣本測驗工具 ， 評價中心測驗 ， 無 領 導 小 組 討 論 、 管 理 游 戲 、 文 件 筐 。 加強職業(yè)經(jīng)理人隊伍的建設。 ? 牽引性：標準的內(nèi)容是對任職者成功行為的提煉，是保證任職者獲得高績效的行為指導，能夠提高員工的日常工作，不斷地學習和提高。 第 44 頁 秘書任職資格標準： 任職資格分類 ： 級別： 標準等級 標準類別行政助理 五初級行政助理 四高級秘書 三中級秘書 二初級秘書 一 基礎類助理類第 45 頁 秘書任職資格 標準組成 基本條件 行為 標準 職責 素質(zhì) 經(jīng)驗 績效 其它 行為 模塊 1 ? ? 行為 要素 行為標準 必備知識 行為 模塊 2 第 46 頁 秘書任職資格標準： 標準類別 模塊一 模塊二 模塊三 模塊四 模塊五 模塊六 模塊七根據(jù)所提供的材料制作并演示文本辦公設備管理 會務工作數(shù)據(jù)管理會議組織跟蹤實施協(xié)助計劃工作并監(jiān)控工作進度助理類基