【正文】 某某項任務 （ 產品或項目 ） ， 由各職能部門派人聯(lián)合組成專門小組 ， 并指派專人領導 ， 任務完成后 ， 小伙組撤消 ， 成員回到原來的部門 。 資金的供應及控制 ，為高層管理的責任 ， 不能交給地方分權的事業(yè)部 。 具體地說 ， 一個企業(yè)機構欲保持其整體的存在 ， 不因分權而造成群雄割據(jù)的局熱 。 規(guī)模大小的限制條件，即超過行業(yè)內中型以上經營規(guī)模，否則：將造成管理成本過高； 必須試點后現(xiàn)設立事業(yè)部； 管理通則 主講 :陳維 聯(lián)邦分權化組織絕不許有一個軟弱的 “ 中央 ” 。換言之，倘若采取聯(lián)邦分權化的組織，第一個問題應是：“這事業(yè)部是個什么事業(yè)？”，然后，這個事業(yè)部應有的關鍵業(yè)務有什么，從而可按職能或團隊的原則來作有效的組織設計 。這兩種組織都認為“努力“的總和便是成果。每一單位有其本身的管理階層及經營業(yè)務。 管理通則 主講 :陳維 六）關于團隊組織所需注意點 二、團隊化組織結構與功能 續(xù)（ 4） 三大注意點 注意點一： 需要極高度的自律。要使職能組織能充分發(fā)揮其功效，必須應用團隊組織輔助不可。 甚至可以說 ， 只有團隊組織 ， 才能適用于高層管理 。比如：一個人犯了錯誤，調查組只調查事情的前后情況，卻不能做出處理的最后決定。 1） 團隊領導人不能確立明確的任務，往往使團隊的經濟性下降。團隊的人數(shù)通常較少時，團隊最能成功。如沒有持續(xù)性的使命，也可以有臨時性的團隊人員組成，通常名為“任務部隊”簡稱工作組。但團隊組織的本身，卻可能是長期性。他們分別選自組織中的不同部門，那是他們各人的“家”。因此，創(chuàng)新工作組織時，不能以職能式組織為基礎，職能式組織是不符合創(chuàng)新工作的要求的。但等發(fā)展中等規(guī)模時，問題發(fā)生了。 但從另一方面來說，職能式組織卻又是極其不合經濟原則的組織。于是，為顯到本位，便不免以其它部門的利益為犧牲，甚至于以整個企業(yè)的利益為犧牲 。 高度穩(wěn)定性的組織 。 班組長 班組長 班組長 班組長 班組長 班組長 職能班組 職能班組 班組長 班組長 班組長 班組長 職能班組 職能班組 科室 廠長（經理） 班組長 班組長 科室 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 科室 職能班組 職能班組 管理通則 主講 :陳維 一、 職能化組織的結構與功能 續(xù)（ 7） 二）、職能式組織的優(yōu)點與缺點 明確和穩(wěn)定的代價： 其代價是職能式組織中的人員，甚至包括高層人員在內，往往均能明確組織的整體任務， 卻不知其本身工作與整體任務的關系是什么？ 因而形成 “本位主義” 。 廠長 （經理） 車間主任 班組長 班組長 科室 科室 車間主任 車間主任 班組長 班組長 職能組 職能組 管理通則 主講 :陳維 一、 職能化組織的結構與功能 續(xù)（ 6） 直線職能型組織是： 是把直線型結構和職能型結構有機的結合在一起的組織，（見下圖），這種結構的直線型的基礎上增添職能部門，作為理線指揮人員的參謀、顧問，因此，又簡稱參謀結構。 缺點： 在于等級森嚴，形式呆板，缺少彈性，下情難以一達，管理者負擔過重。 （見下圖） 某工商管理學院 4班主任 組織學教授 主管教務副院長 主管招生副院長 2班主任 3班主任 營銷學教授 2班學員 1班主任 統(tǒng)計學教授 經濟學教授 1班學員 3班學員 4班學員 管理通則 主講 :陳維 一、 職能化組織的結構與功能 續(xù)（ 3） 第三種“ 團隊型 ” 組織 團隊型”組織： 是將工作視為靜能，而將擁有不同技術、不同工具的各有關人員組成一個團隊，開赴工作。 （見下圖） 建設單位 外粉刷 機械設備 內部布置 內粉刷 土方施工 樁基施工 泥木施工 結構施工 基礎施工 成品樓房 管理通則 主講 :陳維 一、 職能化組織的結構與功能 續(xù)（ 2） 第二種“ 技能型 ” 組織 技能型型組織： 是將工作依次流動、而工具與技能分別設臵于各工作站中。 操作者： 在組織中直接從事具體的業(yè)務人員，任務是做好組織所分派的具體操作性事務 管理通則 主講 :陳維 決策者： 對組織負全責，主要側重于溝通組織與外部的聯(lián)系，并決定組織的戰(zhàn)略方針，注重良好環(huán)境的創(chuàng)造和重大決策的正確性（ 反之將承擔決策錯誤的責任 ）。如 3人就必須以一人為領導者，將其它 2人領導起來，同心協(xié)力，完成一件工作目標，作為領導者必須視各人的才能，來分配工作并評其優(yōu)劣，以發(fā)揮 組織的功能。管 理 通 則 管理者的職責與管理法則 主講 ： 陳 維 管理通則 主講 :陳維 《主講人 ： 陳維》 [背景介紹 ] ? 研究員、講師、資深經營顧問； ? 浙江省產業(yè)發(fā)展研究中心研究員； ? 湖南大學特約客座講師； ? 寧波大學特約 MBA客座講師； ? 浙江省人才學院研究員； 曾先后為： 青島海信、江蘇吳中集團、上海上菱集團、 0527飛機廠、北京誠通物流公司、東磁集團、杭州濱江科技院、桐廬縣政府、宋城集團、廣廈集團 等多家企事業(yè)單和政府機構，提供經營咨詢，以及擔任多家事業(yè)機構顧問職務。 有一個共同的目標 組織目標； 有正式組織與非正式組織之分 組織類別； 一、組織的來源、分類及目標 組 織 有一個系統(tǒng)化的結構 組織結構； 管理通則 主講 :陳維 功能 ： 克服個人力量的局限性，達到個人力量無法實現(xiàn)或難以有效的目標； 方式： 負責人組成內閣制 發(fā)揮功能的前提： 是通過組織成員的能力互補及志同道合 組織功能 第一節(jié)：組織的來源、分類及目標與使命 續(xù)（ 1） 二、組織的功能 管理通則 主講 :陳維 組織與個人目標結構圖 組織從本質而言是一個利益共同體，在一個組織中損人必損己。 操作者： 服從管理者的工作安排，有計劃的完成各項指標工作（ 反之將承擔因操作而造成損失或失職的責任 ）； 組織分工的責任與職責 管理者： 必須擁有下屬員工；在工作中承上啟下，主要職責是正確領悟決策者的指示精神，并創(chuàng)造性的結合本部門的實際工作，以及有效地指揮部下及基層操作者開展各項工作（ 反之將承擔管理失職的責任 ）。如大學的教學方式，在教育的程序中，學生便是原料，由一教室流動到另一教室，由一課程流動到另一課程。最好的例子是制片公司的外景隊，包括導演、演員、攝影與道具、拍攝部、化妝、音響、演員、技術、監(jiān)制部、音響效果等人。 職能部門 職能部門 廠長 （經理） 職能部門 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 管理通則 主講 :陳維 一、 職能化組織的結構與功能 續(xù)（ 5） 職能型組織是： 按部門分工劃分權責的組織（如下圖），這種組織中管理者設立專門的職能部門和工作人員，并授予相應的權力和責任以分擔主管領導的部分工作，在職權范圍內有權直接指揮下屬，而下級在不同業(yè)務中要接受不同職能部門的多頭領導 。職能部門只對下級部門提供建議和業(yè)務指導，而不能發(fā)出施令或作出決策。職能式組織顯然是容易制定，但是缺乏彈性，?？咕鼙匾倪m應。 管理通則 主講 :陳維 總結： 職能式組織所以會有上述的優(yōu)點和缺點，因為基本上職能式組織乃是以“努力”為中心。 二）、職能化組織的優(yōu)點與缺點 續(xù)（ 1） 從一方面來說，這是極其經濟的組織結構，只要很少幾個高層人員便能維系整人組織的順暢運行。這種組織一到了中等的規(guī)模和復雜性，就難免會產生磨擦，一旦磨擦跟著是非常迅速地會產生誤會、爭執(zhí)和分成派系，便非要運行微妙、昂貴和煩惱的管理手段不可 ——如調解員、委員會、會議、解決糾紛人員和特派員之類，大家的時間浪費了而并不能解決多少問題。那時候，溝通的力量將會大減，人人都成為專家了，都只對自己這門狹小的專業(yè)有興趣了。 不適用于高層管理： 職能式組織縱然可以適用于某一企業(yè)，其適用范圍亦只能以作業(yè)性的工作為限，而高層管理的工作非職能性的工作，因此，高層管理的組織便不能采用職能式組織。組成團隊后，他們共為某一特殊的任務而工作。團隊的成員，也許因任務的不同而不同，但團隊的基礎卻可以保持不變。不是以團隊為基礎的長期性組織，比如：任務不會有變動。團隊的人數(shù)一旦過多，其各項優(yōu)點，如靈活性與成員的責任感等，將被沖淡。 2） 團隊工作有持續(xù)性，而有持續(xù)性必須要注意其管理、成員之間的關系、其各人職務的分配、解釋、籌劃、溝通等。 4） 團隊組織的另一缺點常常應困惑于成員們的疏于 “自律性” ， 從而導致特定的任務失敗。 對創(chuàng)新性工作 ， 團隊組織亦是一種最佳的設計原則 。理由：團隊設計輔助職能設計，其能產生最大貢獻者，當在于“職能的家”，但他們必須與別的部門知識工作者，在一個團隊中共同工作。 注意點二： 團隊組織有其嚴重的限制和缺點。即 事業(yè)部制組織！（下圖） 事業(yè)部組織結構圖！ 一）聯(lián)邦分權化組織結構的性質 董事會 事業(yè)部 事業(yè)部 總經理 事業(yè)部 職能部門 生產 研發(fā) 財務 市場 生產 研發(fā) 財務 市場 生產 研發(fā) 財務 市場 職能部門 管理通則 主講 :陳維 三、聯(lián)邦分權化組織結構與功能 續(xù)（ 1） 二）聯(lián)邦分權組織的特點 u 什么是分權化與集權化？ 在組織結構中，自立營運是分權化，但政策管制是集權化。而其基本的前提是：只要能將“努力”予以適當?shù)慕M織，方形成所需的“成果”。 因此，設計聯(lián)邦分權化組織的原則是： 強化經營為目的，提高市場收益為成果 ！ 設計原則 成 果！ 目 的！ 管理通則 主講 :陳維 三、聯(lián)邦分權化組織結構與功能 續(xù)（ 4） 五）聯(lián)邦分權化組織的所需條件 7大條件 強勁的“中央”決策機構，并必須保留三權于中央 ；（ 下頁解說 ） 戰(zhàn)略范圍內 ,不干預事業(yè)部營運； 由“中央” 機構控制事業(yè)部內，中層以上職員及重要技術人員的任免、考評與管理； 事業(yè)部對于總公司，必須“貢獻一份實質的利潤”，而不是僅是“對公司利潤有貢獻”。 聯(lián)邦分權化組織的主要目的之一 ， 即在加強高層管理 。 則有三大領域的決策 ， 必須保留于中央 。 第三：在聯(lián)邦分權組織之下的人力 ， 尤其是經理人及主要專業(yè)人員 ， 是整個公司的資源而不是各事業(yè)部的資源 。 小組成員受到本職能部門和小組負責人的雙重領導 （ 如下圖 ） 。 臺軍工 、 航空 、 航天等高科技公司 。 缺點： 過于復雜，難以控制。 產生了服從體自然也產生了主和從，利多與利少的關系，行為同樣也產生了“母子體關系”！ 一、組織行為的來源 管理通則 主講 :陳維 第三節(jié)：組織中的行為關系 續(xù)（ 1） 清朝政府為什么要漢族女人裹小腳 二、案 例 答案：便于統(tǒng)治，通過統(tǒng)治，達成統(tǒng)一目標，便于獲得跟大的利益體。張三當時問他：這幾件大事你準備在幾年內完成呢？陳軍回答：當然在今年內同時都要做。葉成不解地地問田里勞作的農民，同樣的田，種出來后為什么差別這么大，是不是選的種子不一樣。但這個目標還只是停留在紙面上，要實現(xiàn)它，就必須要把這個龐大的和再分解成若干具體的項，根據(jù)你的時間、精力和外在條件等，進行必要的篩選和規(guī)劃，在不同的時間段里扎扎實實地一個一個項目去完成，這就是減法 。 案例二分解： 從播種到犁地 種子的故事告訴我們，能否長成豐碩的果實，就不光在于種子的優(yōu)良，而更多的在于后天的努力和勤奮。 確定 即：計劃的確定因素是 —— 人腦思索的認同與表現(xiàn)情緒的滿足，合理誘導研討人員的大腦思維與發(fā)揮研討人員的表現(xiàn)情緒，并通過邏輯管理來確定計劃。 控制組織功能的三大要素： 組織控制就是對為實現(xiàn)組織的共同目標而進行的一切有關組織活動進行調節(jié)和管理。各部門的職責、獎懲升遷、每個人的工作說明等，都要有明確規(guī)定，從而使員工分工合作，發(fā)揮最大潛能，以促進企業(yè)不斷發(fā)展。 古往今來，獎懲一直是組織控制的重要手段，在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，有獎有罰，獎勤罰懶，可以鼓勵上進，鞭策落后 。 目標主體： 目標控制是以人為主體，以過程控制為基礎，以目標實現(xiàn)為宗旨，領導者把責任交給下屬，使其有責任感，同時還賦予下屬相應的權力。利用預算，管理者可以準確衡量部門生產經營情況和效益好壞，有利于管理者對各部門工作進行評價和控制。利用現(xiàn)金預算控制方法，便于企業(yè)掌握多余現(xiàn)金的使用情況，避免企業(yè)可觀的利潤都以庫存、機器或其他非現(xiàn)金積壓下來，從而為剩余現(xiàn)金編制投資計劃提供依據(jù)。 財力預算： 主要反映一個組織在某一時期內從何處獲得資金以及對這些資金的使用情況，簡言之就是資金收支情況。 資產負債表預算是講究某一特定時期的所發(fā)生的經營情況進行預測。 營業(yè)預算： 是組織計劃中的營