【正文】 某某項任務(wù) （ 產(chǎn)品或項目 ） ， 由各職能部門派人聯(lián)合組成專門小組 ， 并指派專人領(lǐng)導(dǎo) ， 任務(wù)完成后 ， 小伙組撤消 ， 成員回到原來的部門 。 資金的供應(yīng)及控制 ，為高層管理的責(zé)任 ， 不能交給地方分權(quán)的事業(yè)部 。 具體地說 ， 一個企業(yè)機構(gòu)欲保持其整體的存在 ， 不因分權(quán)而造成群雄割據(jù)的局熱 。 規(guī)模大小的限制條件，即超過行業(yè)內(nèi)中型以上經(jīng)營規(guī)模，否則：將造成管理成本過高； 必須試點后現(xiàn)設(shè)立事業(yè)部； 管理通則 主講 :陳維 聯(lián)邦分權(quán)化組織絕不許有一個軟弱的 “ 中央 ” 。換言之，倘若采取聯(lián)邦分權(quán)化的組織，第一個問題應(yīng)是：“這事業(yè)部是個什么事業(yè)？”，然后，這個事業(yè)部應(yīng)有的關(guān)鍵業(yè)務(wù)有什么，從而可按職能或團隊的原則來作有效的組織設(shè)計 。這兩種組織都認為“努力“的總和便是成果。每一單位有其本身的管理階層及經(jīng)營業(yè)務(wù)。 管理通則 主講 :陳維 六）關(guān)于團隊組織所需注意點 二、團隊化組織結(jié)構(gòu)與功能 續(xù)（ 4） 三大注意點 注意點一： 需要極高度的自律。要使職能組織能充分發(fā)揮其功效，必須應(yīng)用團隊組織輔助不可。 甚至可以說 ， 只有團隊組織 ， 才能適用于高層管理 。比如：一個人犯了錯誤，調(diào)查組只調(diào)查事情的前后情況，卻不能做出處理的最后決定。 1） 團隊領(lǐng)導(dǎo)人不能確立明確的任務(wù)，往往使團隊的經(jīng)濟性下降。團隊的人數(shù)通常較少時，團隊最能成功。如沒有持續(xù)性的使命，也可以有臨時性的團隊人員組成，通常名為“任務(wù)部隊”簡稱工作組。但團隊組織的本身，卻可能是長期性。他們分別選自組織中的不同部門，那是他們各人的“家”。因此，創(chuàng)新工作組織時，不能以職能式組織為基礎(chǔ)，職能式組織是不符合創(chuàng)新工作的要求的。但等發(fā)展中等規(guī)模時，問題發(fā)生了。 但從另一方面來說，職能式組織卻又是極其不合經(jīng)濟原則的組織。于是，為顯到本位，便不免以其它部門的利益為犧牲，甚至于以整個企業(yè)的利益為犧牲 。 高度穩(wěn)定性的組織 。 班組長 班組長 班組長 班組長 班組長 班組長 職能班組 職能班組 班組長 班組長 班組長 班組長 職能班組 職能班組 科室 廠長（經(jīng)理） 班組長 班組長 科室 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 科室 職能班組 職能班組 管理通則 主講 :陳維 一、 職能化組織的結(jié)構(gòu)與功能 續(xù)（ 7） 二）、職能式組織的優(yōu)點與缺點 明確和穩(wěn)定的代價： 其代價是職能式組織中的人員，甚至包括高層人員在內(nèi)，往往均能明確組織的整體任務(wù)， 卻不知其本身工作與整體任務(wù)的關(guān)系是什么？ 因而形成 “本位主義” 。 廠長 （經(jīng)理） 車間主任 班組長 班組長 科室 科室 車間主任 車間主任 班組長 班組長 職能組 職能組 管理通則 主講 :陳維 一、 職能化組織的結(jié)構(gòu)與功能 續(xù)（ 6） 直線職能型組織是： 是把直線型結(jié)構(gòu)和職能型結(jié)構(gòu)有機的結(jié)合在一起的組織，（見下圖），這種結(jié)構(gòu)的直線型的基礎(chǔ)上增添職能部門，作為理線指揮人員的參謀、顧問，因此，又簡稱參謀結(jié)構(gòu)。 缺點： 在于等級森嚴(yán)，形式呆板，缺少彈性，下情難以一達，管理者負擔(dān)過重。 （見下圖） 某工商管理學(xué)院 4班主任 組織學(xué)教授 主管教務(wù)副院長 主管招生副院長 2班主任 3班主任 營銷學(xué)教授 2班學(xué)員 1班主任 統(tǒng)計學(xué)教授 經(jīng)濟學(xué)教授 1班學(xué)員 3班學(xué)員 4班學(xué)員 管理通則 主講 :陳維 一、 職能化組織的結(jié)構(gòu)與功能 續(xù)（ 3） 第三種“ 團隊型 ” 組織 團隊型”組織： 是將工作視為靜能，而將擁有不同技術(shù)、不同工具的各有關(guān)人員組成一個團隊，開赴工作。 （見下圖） 建設(shè)單位 外粉刷 機械設(shè)備 內(nèi)部布置 內(nèi)粉刷 土方施工 樁基施工 泥木施工 結(jié)構(gòu)施工 基礎(chǔ)施工 成品樓房 管理通則 主講 :陳維 一、 職能化組織的結(jié)構(gòu)與功能 續(xù)（ 2） 第二種“ 技能型 ” 組織 技能型型組織： 是將工作依次流動、而工具與技能分別設(shè)臵于各工作站中。 操作者： 在組織中直接從事具體的業(yè)務(wù)人員，任務(wù)是做好組織所分派的具體操作性事務(wù) 管理通則 主講 :陳維 決策者： 對組織負全責(zé)，主要側(cè)重于溝通組織與外部的聯(lián)系，并決定組織的戰(zhàn)略方針，注重良好環(huán)境的創(chuàng)造和重大決策的正確性（ 反之將承擔(dān)決策錯誤的責(zé)任 ）。如 3人就必須以一人為領(lǐng)導(dǎo)者，將其它 2人領(lǐng)導(dǎo)起來，同心協(xié)力，完成一件工作目標(biāo)，作為領(lǐng)導(dǎo)者必須視各人的才能，來分配工作并評其優(yōu)劣，以發(fā)揮 組織的功能。管 理 通 則 管理者的職責(zé)與管理法則 主講 ： 陳 維 管理通則 主講 :陳維 《主講人 ： 陳維》 [背景介紹 ] ? 研究員、講師、資深經(jīng)營顧問； ? 浙江省產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究中心研究員； ? 湖南大學(xué)特約客座講師； ? 寧波大學(xué)特約 MBA客座講師； ? 浙江省人才學(xué)院研究員； 曾先后為： 青島海信、江蘇吳中集團、上海上菱集團、 0527飛機廠、北京誠通物流公司、東磁集團、杭州濱江科技院、桐廬縣政府、宋城集團、廣廈集團 等多家企事業(yè)單和政府機構(gòu)，提供經(jīng)營咨詢，以及擔(dān)任多家事業(yè)機構(gòu)顧問職務(wù)。 有一個共同的目標(biāo) 組織目標(biāo)； 有正式組織與非正式組織之分 組織類別； 一、組織的來源、分類及目標(biāo) 組 織 有一個系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)； 管理通則 主講 :陳維 功能 ： 克服個人力量的局限性，達到個人力量無法實現(xiàn)或難以有效的目標(biāo)； 方式： 負責(zé)人組成內(nèi)閣制 發(fā)揮功能的前提： 是通過組織成員的能力互補及志同道合 組織功能 第一節(jié)：組織的來源、分類及目標(biāo)與使命 續(xù)（ 1） 二、組織的功能 管理通則 主講 :陳維 組織與個人目標(biāo)結(jié)構(gòu)圖 組織從本質(zhì)而言是一個利益共同體，在一個組織中損人必損己。 操作者： 服從管理者的工作安排，有計劃的完成各項指標(biāo)工作（ 反之將承擔(dān)因操作而造成損失或失職的責(zé)任 ）； 組織分工的責(zé)任與職責(zé) 管理者： 必須擁有下屬員工；在工作中承上啟下，主要職責(zé)是正確領(lǐng)悟決策者的指示精神，并創(chuàng)造性的結(jié)合本部門的實際工作，以及有效地指揮部下及基層操作者開展各項工作（ 反之將承擔(dān)管理失職的責(zé)任 ）。如大學(xué)的教學(xué)方式，在教育的程序中，學(xué)生便是原料，由一教室流動到另一教室，由一課程流動到另一課程。最好的例子是制片公司的外景隊，包括導(dǎo)演、演員、攝影與道具、拍攝部、化妝、音響、演員、技術(shù)、監(jiān)制部、音響效果等人。 職能部門 職能部門 廠長 （經(jīng)理） 職能部門 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 管理通則 主講 :陳維 一、 職能化組織的結(jié)構(gòu)與功能 續(xù)（ 5） 職能型組織是： 按部門分工劃分權(quán)責(zé)的組織（如下圖），這種組織中管理者設(shè)立專門的職能部門和工作人員，并授予相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任以分擔(dān)主管領(lǐng)導(dǎo)的部分工作，在職權(quán)范圍內(nèi)有權(quán)直接指揮下屬，而下級在不同業(yè)務(wù)中要接受不同職能部門的多頭領(lǐng)導(dǎo) 。職能部門只對下級部門提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而不能發(fā)出施令或作出決策。職能式組織顯然是容易制定，但是缺乏彈性，常抗拒必要的適應(yīng)。 管理通則 主講 :陳維 總結(jié)： 職能式組織所以會有上述的優(yōu)點和缺點，因為基本上職能式組織乃是以“努力”為中心。 二）、職能化組織的優(yōu)點與缺點 續(xù)（ 1） 從一方面來說，這是極其經(jīng)濟的組織結(jié)構(gòu)，只要很少幾個高層人員便能維系整人組織的順暢運行。這種組織一到了中等的規(guī)模和復(fù)雜性，就難免會產(chǎn)生磨擦，一旦磨擦跟著是非常迅速地會產(chǎn)生誤會、爭執(zhí)和分成派系，便非要運行微妙、昂貴和煩惱的管理手段不可 ——如調(diào)解員、委員會、會議、解決糾紛人員和特派員之類，大家的時間浪費了而并不能解決多少問題。那時候，溝通的力量將會大減，人人都成為專家了，都只對自己這門狹小的專業(yè)有興趣了。 不適用于高層管理： 職能式組織縱然可以適用于某一企業(yè)，其適用范圍亦只能以作業(yè)性的工作為限，而高層管理的工作非職能性的工作，因此，高層管理的組織便不能采用職能式組織。組成團隊后，他們共為某一特殊的任務(wù)而工作。團隊的成員，也許因任務(wù)的不同而不同，但團隊的基礎(chǔ)卻可以保持不變。不是以團隊為基礎(chǔ)的長期性組織，比如：任務(wù)不會有變動。團隊的人數(shù)一旦過多，其各項優(yōu)點，如靈活性與成員的責(zé)任感等，將被沖淡。 2） 團隊工作有持續(xù)性，而有持續(xù)性必須要注意其管理、成員之間的關(guān)系、其各人職務(wù)的分配、解釋、籌劃、溝通等。 4） 團隊組織的另一缺點常常應(yīng)困惑于成員們的疏于 “自律性” ， 從而導(dǎo)致特定的任務(wù)失敗。 對創(chuàng)新性工作 ， 團隊組織亦是一種最佳的設(shè)計原則 。理由：團隊設(shè)計輔助職能設(shè)計，其能產(chǎn)生最大貢獻者，當(dāng)在于“職能的家”，但他們必須與別的部門知識工作者，在一個團隊中共同工作。 注意點二： 團隊組織有其嚴(yán)重的限制和缺點。即 事業(yè)部制組織?。ㄏ聢D） 事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)圖！ 一）聯(lián)邦分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)的性質(zhì) 董事會 事業(yè)部 事業(yè)部 總經(jīng)理 事業(yè)部 職能部門 生產(chǎn) 研發(fā) 財務(wù) 市場 生產(chǎn) 研發(fā) 財務(wù) 市場 生產(chǎn) 研發(fā) 財務(wù) 市場 職能部門 管理通則 主講 :陳維 三、聯(lián)邦分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)與功能 續(xù)（ 1） 二）聯(lián)邦分權(quán)組織的特點 u 什么是分權(quán)化與集權(quán)化？ 在組織結(jié)構(gòu)中，自立營運是分權(quán)化，但政策管制是集權(quán)化。而其基本的前提是：只要能將“努力”予以適當(dāng)?shù)慕M織，方形成所需的“成果”。 因此，設(shè)計聯(lián)邦分權(quán)化組織的原則是： 強化經(jīng)營為目的，提高市場收益為成果 ！ 設(shè)計原則 成 果！ 目 的！ 管理通則 主講 :陳維 三、聯(lián)邦分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)與功能 續(xù)（ 4） 五）聯(lián)邦分權(quán)化組織的所需條件 7大條件 強勁的“中央”決策機構(gòu)，并必須保留三權(quán)于中央 ；（ 下頁解說 ） 戰(zhàn)略范圍內(nèi) ,不干預(yù)事業(yè)部營運； 由“中央” 機構(gòu)控制事業(yè)部內(nèi)，中層以上職員及重要技術(shù)人員的任免、考評與管理； 事業(yè)部對于總公司，必須“貢獻一份實質(zhì)的利潤”，而不是僅是“對公司利潤有貢獻”。 聯(lián)邦分權(quán)化組織的主要目的之一 ， 即在加強高層管理 。 則有三大領(lǐng)域的決策 ， 必須保留于中央 。 第三：在聯(lián)邦分權(quán)組織之下的人力 ， 尤其是經(jīng)理人及主要專業(yè)人員 ， 是整個公司的資源而不是各事業(yè)部的資源 。 小組成員受到本職能部門和小組負責(zé)人的雙重領(lǐng)導(dǎo) （ 如下圖 ） 。 臺軍工 、 航空 、 航天等高科技公司 。 缺點： 過于復(fù)雜，難以控制。 產(chǎn)生了服從體自然也產(chǎn)生了主和從，利多與利少的關(guān)系，行為同樣也產(chǎn)生了“母子體關(guān)系”！ 一、組織行為的來源 管理通則 主講 :陳維 第三節(jié)：組織中的行為關(guān)系 續(xù)（ 1） 清朝政府為什么要漢族女人裹小腳 二、案 例 答案：便于統(tǒng)治，通過統(tǒng)治，達成統(tǒng)一目標(biāo)，便于獲得跟大的利益體。張三當(dāng)時問他：這幾件大事你準(zhǔn)備在幾年內(nèi)完成呢？陳軍回答：當(dāng)然在今年內(nèi)同時都要做。葉成不解地地問田里勞作的農(nóng)民，同樣的田，種出來后為什么差別這么大，是不是選的種子不一樣。但這個目標(biāo)還只是停留在紙面上，要實現(xiàn)它，就必須要把這個龐大的和再分解成若干具體的項，根據(jù)你的時間、精力和外在條件等，進行必要的篩選和規(guī)劃，在不同的時間段里扎扎實實地一個一個項目去完成，這就是減法 。 案例二分解： 從播種到犁地 種子的故事告訴我們，能否長成豐碩的果實，就不光在于種子的優(yōu)良，而更多的在于后天的努力和勤奮。 確定 即：計劃的確定因素是 —— 人腦思索的認同與表現(xiàn)情緒的滿足，合理誘導(dǎo)研討人員的大腦思維與發(fā)揮研討人員的表現(xiàn)情緒，并通過邏輯管理來確定計劃。 控制組織功能的三大要素： 組織控制就是對為實現(xiàn)組織的共同目標(biāo)而進行的一切有關(guān)組織活動進行調(diào)節(jié)和管理。各部門的職責(zé)、獎懲升遷、每個人的工作說明等，都要有明確規(guī)定，從而使員工分工合作，發(fā)揮最大潛能，以促進企業(yè)不斷發(fā)展。 古往今來，獎懲一直是組織控制的重要手段，在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，有獎有罰，獎勤罰懶，可以鼓勵上進，鞭策落后 。 目標(biāo)主體： 目標(biāo)控制是以人為主體，以過程控制為基礎(chǔ)，以目標(biāo)實現(xiàn)為宗旨，領(lǐng)導(dǎo)者把責(zé)任交給下屬，使其有責(zé)任感，同時還賦予下屬相應(yīng)的權(quán)力。利用預(yù)算，管理者可以準(zhǔn)確衡量部門生產(chǎn)經(jīng)營情況和效益好壞，有利于管理者對各部門工作進行評價和控制。利用現(xiàn)金預(yù)算控制方法，便于企業(yè)掌握多余現(xiàn)金的使用情況，避免企業(yè)可觀的利潤都以庫存、機器或其他非現(xiàn)金積壓下來，從而為剩余現(xiàn)金編制投資計劃提供依據(jù)。 財力預(yù)算： 主要反映一個組織在某一時期內(nèi)從何處獲得資金以及對這些資金的使用情況，簡言之就是資金收支情況。 資產(chǎn)負債表預(yù)算是講究某一特定時期的所發(fā)生的經(jīng)營情況進行預(yù)測。 營業(yè)預(yù)算： 是組織計劃中的營