【正文】 3. 適度有效授權(quán)前員工是熟人，而非路人任何人之間的相聚本來就是非常短暫的，員工雖然離職去了別的公司，但他并不是背叛了企業(yè)，只是從團(tuán)隊(duì)的成員變成了團(tuán)隊(duì)的熟人。時(shí)間是管理者的朋友，員工可能當(dāng)時(shí)難以理解管理者的良苦用心，但在三五年之后，時(shí)間會(huì)給他們答案。我們彼此珍惜在一起工作的時(shí)間，在共事的日子里，為提升員工專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)做出最大的努力，將團(tuán)隊(duì)打造成一支優(yōu)秀的球隊(duì)，即使某個(gè)員工將來離開了團(tuán)隊(duì)，大家也還是朋友，也會(huì)祝福彼此獲得更好的發(fā)展。可以光明正大的表示出來，讓員工產(chǎn)生一種榮譽(yù)感。許多企業(yè)管理者會(huì)忽視以下兩種場(chǎng)合，這兩個(gè)場(chǎng)合如果處理巧妙，會(huì)成為強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)一致性的好機(jī)會(huì)，對(duì)于這兩個(gè)場(chǎng)景的解釋，考驗(yàn)著管理人員的功力。一致性在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部始終是一個(gè)非常重要的話題。3）用協(xié)議時(shí)刻提醒員工聯(lián)盟體系的招聘過程中還有一個(gè)重要的環(huán)節(jié)：簽訂協(xié)議書。對(duì)于需要掌握的技能，需要參加的會(huì)議和需要工作的時(shí)長(zhǎng)都可以進(jìn)行預(yù)設(shè)，越詳細(xì)越好。既是對(duì)員工以往工作的巨大肯定，也是對(duì)員工本身的肯定，并能為員工將來的工作指明方向。這個(gè)過程中，團(tuán)隊(duì)的管理者需要不斷優(yōu)化規(guī)則，包括團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制，財(cái)務(wù)結(jié)算方式和授權(quán)方式等都需要不斷提升。這個(gè)愿景必須清晰而具體，足夠宏大，決不能僅僅局限于企業(yè)團(tuán)隊(duì)這個(gè)小領(lǐng)域，而是要定位在更廣闊的范圍中，與人類生活，世界進(jìn)步等概念相結(jié)合。營(yíng)造團(tuán)隊(duì)分為的核心原理在于調(diào)動(dòng)員工的工作意愿，激發(fā)他們的工作熱情，只有這樣，才能為企業(yè)留住人才，吸引人才，是企業(yè)獲得持續(xù)健康的發(fā)展。執(zhí)行管理和領(lǐng)導(dǎo)這三種角色在每個(gè)團(tuán)隊(duì)中都缺一不可。2. 中層管理：面面俱到中層管理者是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的大管家，負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)中的大小事務(wù)，一個(gè)優(yōu)秀的中層管理者需要具備面面俱到的管理才能，以及認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度。要充分調(diào)動(dòng)員工解決具體問題的積極性，就應(yīng)該讓員工去搭建屬于自己的工作體系。大船和小船不僅有規(guī)模上的差異，往往也需要更多人手，因?yàn)閮H僅靠船長(zhǎng)一個(gè)人無法同時(shí)完成大副，二副等其他人所有的活。管理的定義就是通過別人完成任務(wù)兩個(gè)要點(diǎn)：1. 完成任務(wù) 2. 通過別人一個(gè)人只要符合這兩點(diǎn)，他的角色就是一個(gè)管理者。東方人依賴個(gè)別能人的實(shí)力，沒有能人就無法完成任務(wù)，西方人注重標(biāo)準(zhǔn)化，認(rèn)為只要按照標(biāo)準(zhǔn)操作，一切任務(wù)都可以完成。中國(guó)式悟道長(zhǎng)于綜合思維。第三步，解決問題。導(dǎo)致企業(yè)一蹶不振。第一章80%的管理者能達(dá)到80分過去企業(yè)管理員工，靠的是嚴(yán)格約束；現(xiàn)在企業(yè)管理員工，靠的是相互吸引。一個(gè)有野心的管理者，需要將每名員工變成團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略合作者。但是一些大型跨國(guó)公司人員流失，隨時(shí)都會(huì)有合格的管理者站出來，填補(bǔ)空缺職位，讓企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)恢復(fù)正常運(yùn)營(yíng)。第四步，反饋。往往關(guān)注的是宏觀問題，一旦大賢大哲雄踞于此，后人就只有高山仰止的分了。主張管理能力由一個(gè)個(gè)工具組成，可以進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，普通人通過訓(xùn)練也可以輕松擁有。西方人經(jīng)常用一艘船來比喻一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)逐步壯大的過程，就好像是一個(gè)人從自駕小船到指揮大船的過程。這個(gè)時(shí)候光有激情遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，大船想要快速，平穩(wěn)前行，必須依靠分工和組織體系。管理者的三大角色由于公司規(guī)模不同，管理者的角色定位也會(huì)有所不同。想要成為一個(gè)優(yōu)秀的中層管理者，唯一的途徑就是練習(xí)，練習(xí)，再練習(xí)。對(duì)于管理者來說，所處階段不同，這三種角色的分配也不同：如果你是初級(jí)管理者，核心任務(wù)是完成任務(wù)，取得信任；中級(jí)管理者辛苦些，需要既能解決問題，又能營(yíng)造氛圍；高級(jí)管理者就要多營(yíng)造氛圍，借助其他人來達(dá)成目標(biāo)。與此同時(shí)，更多關(guān)注員工的內(nèi)心需求，通過切實(shí)可行的手段，真正打動(dòng)員工，讓他們真正融入團(tuán)隊(duì)。制定清晰的游戲規(guī)則游戲的前提是規(guī)則清晰，人人遵守，游戲才有繼續(xù)的可能。建立及時(shí)的反饋系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者需要了解人性，那就是每個(gè)人內(nèi)心的那個(gè)原始人都需要來自群體的認(rèn)可。自愿參與的游戲機(jī)制員工和企業(yè)的相處建立在自愿平等的基礎(chǔ)上，管理者不應(yīng)該采取任何強(qiáng)迫姿態(tài)。這種做法能讓員工清楚認(rèn)識(shí)到；設(shè)立一個(gè)目標(biāo)很簡(jiǎn)單，但是想要達(dá)成目標(biāo)，要付出很多努力，做出很多犧牲。這份協(xié)議書不是一份脅迫文件，只是起到提醒的作用。在團(tuán)隊(duì)的日常管理中，可以隨時(shí)隨地向員工傳達(dá)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，這樣有利于打造一致性。1. 員工離職時(shí)是向員工傳遞一致性理念的絕佳時(shí)機(jī)，優(yōu)秀的管理者會(huì)說：“雖然該離職員工的工作能力很強(qiáng)，但是其工作方向和發(fā)展目標(biāo)跟我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)不太一致。同樣的情況更好的說法是：“你做的工作和我們團(tuán)隊(duì)的發(fā)展方向是一致的，因此會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于職場(chǎng)人員來說，如果在工作中沒有開拓新領(lǐng)域，獲得新能力，只是在日復(fù)一日重復(fù)，那么所謂的工作經(jīng)驗(yàn)是非常廉價(jià)的，不會(huì)對(duì)個(gè)人職業(yè)前途有任何幫助。把你要員工做的事，變成他自己要做的事很多員工始終覺得自己是在為老板工作，為企業(yè)工作，為父母工作，為孩子工作，就不是為自己工作，如果你能把自己想要讓員工做的事，變成他們自己想要做的事，他們就會(huì)迸發(fā)出更大的熱情和動(dòng)力。管理者需要有更大的發(fā)展格局，更寬闊的胸懷。企業(yè)管理，說到底就是目標(biāo)管理什么是目標(biāo)？那種讓人朝思暮想，做夢(mèng)都想，時(shí)刻不忘，而且一想起來就會(huì)熱血沸騰的，才能叫目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)包含以下三大類型：1. 方向型目標(biāo)方向型目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)奮斗的大方向。2. 過程型目標(biāo)過程型目標(biāo)是指團(tuán)隊(duì)近期可以達(dá)到的效果。3. 理性清晰的具體目標(biāo)具體目標(biāo)是指一些具體的數(shù)據(jù)指標(biāo)。管理者不僅是方向型目標(biāo)的踐行者和推動(dòng)者，保證企業(yè)每一個(gè)員工的行為都圍繞方向型目標(biāo)展開，還是團(tuán)隊(duì)具體目標(biāo)的制定者和維護(hù)者，必須保證團(tuán)隊(duì)具體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)是一致的。這樣一來，成員對(duì)目標(biāo)體系的認(rèn)知就會(huì)更加清晰，從而更加充分地認(rèn)識(shí)自身目標(biāo)的重要性，執(zhí)行起來也更加順利。4）必須確認(rèn)這個(gè)目標(biāo)是雙方都認(rèn)可的。從某種程度上來說，資源匱乏的情況在當(dāng)下基本不存在。拆分目標(biāo)一旦出現(xiàn)問題，就會(huì)出現(xiàn)分目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了但整體目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)的情況，其實(shí)就是因?yàn)榉帜繕?biāo)遠(yuǎn)離了方向性目標(biāo)。在這樣的情況下，團(tuán)隊(duì)管理者應(yīng)該：1）理解企業(yè)決定2）提前準(zhǔn)備預(yù)案明確量化的目標(biāo)才是好目標(biāo)目標(biāo)管理領(lǐng)域有一個(gè)非常著名的SMART法則，通過這個(gè)法則，管理者可以較為容易地為團(tuán)隊(duì)成員制定出科學(xué)，合理，可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。3. A – Attainable （可接受，可實(shí)現(xiàn)）如果制定的目標(biāo)不被團(tuán)隊(duì)成員所接受，那么管理者制定出來的目標(biāo)就是一個(gè)擺設(shè)。5. T Timelimited （有時(shí)間限制）具備了可量化的因此，想要真正實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理，還必須給出具體達(dá)成目標(biāo)的時(shí)間，這樣的目標(biāo)才真正具有指導(dǎo)和管理作用。1. 利用目標(biāo)書寫公式寫出目標(biāo)。個(gè)人特征是指?jìng)€(gè)人突出的品質(zhì)，比如聰明，善于交際，善于思考等。第六章 利用溝通視窗，改善人際關(guān)系人際溝通的信息就像一扇窗，分為四個(gè)象限，有效溝通就是這四個(gè)象限的有機(jī)融合。在漢語中“隱私”一詞更強(qiáng)調(diào)隱私的主觀色彩，在英語中“privacy”更注重隱私的客觀性。在日常生活中，不要制造太多的DDS， 不然會(huì)讓人整日都生活在焦慮和壓力之中。很多已經(jīng)出現(xiàn)的問題應(yīng)該糾正的沒有及時(shí)糾正，下回就可能出現(xiàn)更為嚴(yán)重的失誤。A. 知識(shí)的詛咒這是團(tuán)隊(duì)溝通中最應(yīng)該被重視的部分，被稱為“知識(shí)的詛咒”：當(dāng)我們對(duì)某件事情非常了解，鬧鐘存有很多專業(yè)知識(shí)時(shí)，就會(huì)轉(zhuǎn)變表達(dá)方式，以致說出來或做出來的東西，別人聽不懂或難以理解，我們自己卻認(rèn)為已經(jīng)說得很明確了。他們對(duì)待任何知識(shí)都非常謙卑，不以自己的經(jīng)驗(yàn)去評(píng)判任何東西。媽媽之所以完全忽視孩子這種刻骨的感受，就是因?yàn)樵谟H子關(guān)系中，媽媽輩自己的愛“詛咒”了。企業(yè)必須對(duì)客戶做一些深入的調(diào)查，才能打破“知識(shí)”的詛咒，找到產(chǎn)品的賣點(diǎn)。二. 盲點(diǎn)象限：利用反饋看到自身局限 盲點(diǎn)象限是溝通視窗的第二個(gè)區(qū)域，自己不知道，但是別人知道。管理者在制定公司的一系列重大決策時(shí)，往往很難意識(shí)到其中存在的問題。管理者在團(tuán)隊(duì)的日常運(yùn)營(yíng)中，能揭示自己盲點(diǎn)象限的，不能是工作伙伴，因?yàn)樗麄兒湍銈冇型瑯拥拿c(diǎn)。然而，你嚴(yán)重的缺陷在別人眼里看來，也有可能是有點(diǎn)。在企業(yè)中，管理者受到自身局限性的制約，經(jīng)常會(huì)對(duì)員工的工作能力做出一些主觀的判斷。作為管理者，需要客服自己主觀意志造成的偏見，以標(biāo)準(zhǔn)化的流程公平對(duì)待每個(gè)成員，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都享有公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。公開象限比較大的是公眾人物，大眾的熟悉程度極高。隨著工作經(jīng)驗(yàn)的增加，有了自己的團(tuán)妒，承擔(dān)了很多公司的業(yè)務(wù)，認(rèn)識(shí)了很多人，這時(shí)候公開象限開始變大，別人對(duì)你的態(tài)度也會(huì)發(fā)生根本的轉(zhuǎn)變，跟家尊敬和信任你。領(lǐng)導(dǎo)力的核心就在于得到成員的尊重和信任。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通，最重要的是呈現(xiàn)一個(gè)生動(dòng)立體的形象。2. 將盲點(diǎn)象限轉(zhuǎn)化為公開象限最常見的辦法叫做懇請(qǐng)反饋。傾聽是溝通的基礎(chǔ)，善于傾聽的人才能當(dāng)個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。如果員工與管理者有感情基礎(chǔ)，有基本的尊重和信任，那么即使是批評(píng)員工，員工也會(huì)愿意往好的方向想。善于傾聽的人可以將對(duì)方表達(dá)出來的以及未表達(dá)出來的信息盡可能接受,提升雙方的溝通效率,建立彼此之間的信任感,為管理工作的順利進(jìn)行打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。只有將心沉下來，才能看清這個(gè)世界，才能有效傾聽他人內(nèi)心的聲音。善于在傾聽中提問,會(huì)讓對(duì)方感受到尊重,更容易贏得信任,而這正是領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生最重要的基礎(chǔ),這些都是通過傾聽可以達(dá)到的。這種提問方式在銷售層面有著較為廣泛的應(yīng)用,為的是不給客戶考慮的空間,只要回答“是”或“不是”就好,造成一種心理催眠效果。開放性問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案,以“怎么樣……”開始的開放性問題比那些以“為什么……”開始的開放性問題,更容易得到有價(jià)值的信息。而這80%的事情被傾聽者接受