【正文】 高利益或價值4購買替代品所需的轉(zhuǎn)換成本很低Total7Average四、供應商的談判力對汽車制造商主要的有利因素：現(xiàn)有競爭者競爭激烈程度問卷1競爭者很多且規(guī)模與競爭力約略相等42產(chǎn)業(yè)成長緩慢且部分競爭者企圖擴大53產(chǎn)品差異很小或購買者的轉(zhuǎn)換成本很低44固定成本很高5產(chǎn)量若要增加須一次增加許多56退出障礙很高57競爭這的策略，來歷與個性大不相同3TotalAverage三、替代品的威脅 產(chǎn)品開發(fā)、全球化、水平整合為策略方向：各大汽車廠商都在競相開發(fā)新型、新款式、新技術的汽車以爭奪新的市場，滲透現(xiàn)有市場，并且都以速度、低成本、高附加值為基礎。 日本：本田(Honda)、日產(chǎn)(Nissan)、豐田(Toyota)、 三菱(Mishubishi)； 對于亞太等新興的市場而言，福特公司本身是一個潛在的進入者，對其它廠商產(chǎn)生威脅。豐田汽車公司(TOYOTA MOTOR CO.) ： 擁有51%的Daihatsu Motor Co. 股份。大眾集團(VOLKSWAGEN AG) ： 擁有100%的 Lamborghini, Bugatti股份擁有99%的奧迪股份( Audi) ；擁有100%的 RollsRoyce/Bentley的股份( loses Rolls name in 2003) 。以下為汽車行業(yè)策略聯(lián)盟和并購的概況：通用汽車公司：擁有100%的紳寶AB汽車股份( Saab Automobiles AB)擁有20%的飛雅特股份 (Fiat Auto SpA) ；擁有20%的富士重工股份( Fuji Heavy Industries Ltd. (Subaru))擁有 49%的Isuzu Motors Co. 股份；%的Suzuki Motors Co. 股份。2 汽車行業(yè)將更趨于強強聯(lián)合，使合作者的優(yōu)勢結(jié)合在一起發(fā)揮更大的規(guī)模效益和綜合效應，其結(jié)果是汽車商規(guī)模越來越大，數(shù)量減少為五\六家在全球范圍內(nèi)競爭。4 可以通過汽車上網(wǎng)。福特僅98年向全球許多盈非利組織捐款5500萬美元。2. 以節(jié)省能源，利用替代能源的新產(chǎn)品概念車的開發(fā)為汽車制造商的另一社會責任?？s短成熟產(chǎn)品的生命期，少批量生產(chǎn)而降低規(guī)模生產(chǎn)的經(jīng)濟效應。貧富懸殊大。二、社會文化上：美洲：有利：宗教自由，種族多元化，思想自由開放，消費意識超前，女性社會地位較高 ，可自由支配收入較高，人口呈老化趨勢，人口出生率呈負增長，教育水平 較高。歐洲：有利：穩(wěn)定的經(jīng)濟復蘇和增長，歐洲同一貨幣的實現(xiàn)有利于幣值的穩(wěn)定，通 貨膨脹率適中，較為成熟的經(jīng)濟體。不利：政府保護國內(nèi)工業(yè)，對投資和進口的限制，對安全技術，環(huán)境保護要求的， 節(jié)省能源要求的提高。不利：基礎設施相對落后，公路不發(fā)達，質(zhì)量較差，不利遠距駕駛。不利因素：市區(qū)車輛多，交通擁擠，停車位少。 。 為了能夠完全發(fā)揮上述功能，『福特2000』 發(fā)展出七項策略，導引全球福特汽車在下一世紀來臨時，成為世界領先的汽車公司。強調(diào)組織中『放權授能』(Empowerment)的重要，使各階層員工增加本 身工作的創(chuàng)造性， 并發(fā)揮全球福特體系的工作多樣化。期望在各階段整合工作完成後，能夠達成下列目標：1 各地區(qū)市場能夠共同使用全球產(chǎn)品開發(fā)資源，節(jié)省開發(fā)成本，縮短新產(chǎn)品上市時間，提高全球顧客滿意度。 由于資訊科技快速發(fā)展，全球各地時間距離縮短，各區(qū)域市場的疆界也逐漸瓦解，全球正逐漸融合為一個單一市場。各地區(qū)設立區(qū)域總部，統(tǒng)轄區(qū)域內(nèi)營銷、制造、財務、產(chǎn)品開發(fā)、采購、人事管理。使 福特在歐洲與類似奔馳，法國雷諾和日本尼桑組成的聯(lián)盟的竟爭中取得優(yōu)勢。另外福特通過更多地使用可以通用的部件生產(chǎn)汽車，提高購買的規(guī)模效應，及同供應商的談判力，為公司節(jié)約10億多美元的開支。因此可以節(jié)省大量時間和工程師的勞動。 福特的總裁希望歐洲福特能利用相同的基本汽車模板為整個世界市場提供小型車。福特的工程技術人員一方面需要在特定領有自已的專長，如發(fā)動機，懸掛裝置，冷卻系統(tǒng)等，另一方面，他們屬于不同的設計部門，對相關技術負責。福特共分5個產(chǎn)品發(fā)展部門，其中4個在美國，1個在歐洲。重復的活動在80年代變得更為嚴重。如歐洲福特革新和發(fā)展的節(jié)能發(fā)動機在七十年代不能迅速地被美國福特利用，而美國福特改良的裝配線不能被歐洲福特廠很好地利用。福特在二戰(zhàn)后對亞太地區(qū)的銷售相當小，所以這個地區(qū)的事務由北美總部的一個小型的跨國部門負責。在歐洲汽車市場所有汽車開發(fā)，生產(chǎn)和銷售部門都 由福特歐洲公司負責，福特北美總部負責美國和其它市場 的汽車開發(fā)，生產(chǎn)和銷售。銷往歐洲的汽車比在美國市場銷售的汽車，客戶要求不同的設計，工藝，特別是在汽車發(fā)動機，動裝系統(tǒng)，懸掛裝置，安全性能方面。福特和通用花大力氣投入歐洲市場的運作，因為這個市場二戰(zhàn)后經(jīng)濟出現(xiàn)迅速復蘇，成熟的客戶，同時也存在這樣的局面，即法國，德國，利大意等歐洲國家擁有很強的技術實力，并且以此技術能力為基礎行成很多有竟爭實力的對手如BMW，飛亞特公司等。福特汽車建立了首席汽車總部，由阿斯頓 1999年 比爾馬丁汽車公司另外25％的股份，使之成為100％全資子公司。 1993年 1990年 福特汽車公司用13億美元收購Hertz公司。 1987年 1972年 福特雷鳥（Thunderbird)。 1953年 福特二世任公司總裁。 1945年艾德塞爾林肯T型車全球總產(chǎn)量為 15,458,781輛。收購林肯(Lincoln)汽車公司。艾德塞爾第1百萬輛福特汽車下線。 1913年 1903年 第二章：福特汽車公司過去的經(jīng)驗第一節(jié)：福特公司大事件1863年 福特汽車公司創(chuàng)始人亨利福特人認為客戶會和真正關心他們和社會公眾的人做生意。 客戶滿意至上，福特在近100年前創(chuàng)立至今從未改變，只是隨著時代變遷，福特人的努力，及他們帶給客戶的工具，技術在 廣度和深度上有變化?？蛻糁辽衔覀儽仨氃谖覀兯鞯拿恳患律献非笞吭?，在我們的產(chǎn)品上，在安全性和價值上，在我們的服務上，我們的人際關系上，我們的竟爭力及我們的盈利能力。 產(chǎn)品：我們的產(chǎn)品是我們所有努力的結(jié)果，它們應當能為世界范圍的客戶提供最好的服務。我們的任務是不斷提升我們的產(chǎn)品和服務去滿足客戶的需求，使汽車工業(yè)繁榮發(fā)展，并為股東帶來滿意的回報。核心全球單一市場、全球競爭、開發(fā)全球車、客戶為核心手段進行組織重整遠景要成為整個汽車及其相關服務等領域全面領先的公司 福特汽車公司全球營運迄今已有百年歷史，全球員工約三十五萬人，分司遍布北美、拉丁美洲、歐洲、南非及亞太地區(qū)。福特汽車產(chǎn)品戰(zhàn)略前言福特公司擁有近百年的歷史，其發(fā)展過程經(jīng)歷了多少個波折和轉(zhuǎn)變，本身就是美國經(jīng)濟發(fā)展的寫照，更是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的典范。每年在世界各地組裝及銷售車輛超過六百萬輛。價值觀我們?nèi)绾芜_成任務和任務本身一樣重要，公司成功的基礎是三條基本的價值觀.員工參與是企業(yè)的生存之道我們是一個團隊，我們必須相尊重，真誠待人.銷售商和供應商是我們的合伴公司必須和銷售商，供應商和其他的商業(yè)伙伴保持互惠的相互依存關系。 在世球市場啟動一系列創(chuàng)新產(chǎn)品，加強現(xiàn)有全球性品牌的實力，同時尋找有價值的品牌加入。最好的公司不僅要在經(jīng)濟上成功，同時也要在社會角色上取得同樣的成就福特(HenryFord)生于美國迪爾伯恩市 (Dearborn)附近的一個農(nóng)場。福特汽車公司賣出第一部汽車－A型車。世界第一條汽車裝配流水線在福特汽車工廠投入運行。 1917年 福特(EdselFord)接替亨利 1927年 1935年 大陸(Lincoln Continent)問世。福特去世，年僅49歲。 生產(chǎn)了最后一部B－24解放者轟炸機，（福特生產(chǎn)了8,600架轟炸機， 278,000輛吉普車和57,000部航空發(fā)動機）。 1947年 艾森豪威爾總統(tǒng)通過閉路電視由白宮主持了福特迪爾伯恩研究與工程中心 的落成典禮。 1956年 野馬問世。宣布在底特律沿河地區(qū)實施一項大規(guī)模的辦公樓與旅館開發(fā)項目，這個項 目后來命名為文藝復興中心。亨利1987年 福特用25億美元收購美洲豹汽車公司。福特在芝加哥組裝廠開始生產(chǎn)靈活燃料汽車（FFV）特使（Taurus)。 1997年 福特(BillFord)擔任公司主席職位，杰克推出新型福特馬丁、美洲豹、林肯和沃爾沃 轎車組成。在60年代和70年代，福特和通用在歐洲建立產(chǎn)品發(fā)展中心和工廠，并結(jié)合當?shù)氐募夹g優(yōu)勢和專家專長，為不同歐洲國家汽車市場，設計和開發(fā)汽車。另外，為歐洲客戶設計的汽車特別要求低耗油，因為歐洲汽油價格比美國高出許多。歐洲福特和北美福特是完全分開運作的，好象歐洲福特和北美福特沒有任何關系，根據(jù)分別的市場需求，兩個公司都設立了自已的產(chǎn)品發(fā)展中心，設計中心，工廠和采購部門。隨著時間的推移，歐洲福特長期從北美福特總部分離，導致這兩個部門的行為和努力被重復。在過去的二十年內(nèi)，福特在兩個部門的分開運作導致福特作為一個整體，不能很好地回應高質(zhì)量，低成本的日本車在兩個市場的沖擊。產(chǎn)品中有82個不同型號，兩個部門甚至一個相同大小的散熱器的蓋子都不能共享。每個發(fā)展部門負責一種車型(小型車，中型車，豪華車，運動型車，商用車)它們在總公司的領導下，針對整個世界單一市場開發(fā)和銷售本部門負責的車型。以前，福特金牛(中型車)有兩條分開的生產(chǎn)線分別為歐洲和美國兩個市場生產(chǎn)汽車。為了實現(xiàn)“福特2000”的夢想，公司大力投資于一種新的生產(chǎn)線，它可以生產(chǎn)不同型號的汽車的更多的部件。更多地使用通用生產(chǎn)平臺及電腦輔助系統(tǒng)形成強有力的組合，以幫助福特達成她的目標，即將基本車型設計從24個減到16個，將生產(chǎn)線提高50%的效率。在二十一世紀，福特積極尋求全球業(yè)務的成長。在亞洲，90年代后期，收購日本馬自達公司33%的股權，因為與馬自達結(jié)盟使福特在遠東市場上更具竟爭力。各區(qū)域總部再分別向福特全球總部負責。同時，自九十年代初期開始，全球陷入另一波經(jīng)濟衰退，迄今仍未完全復蘇，汽車工業(yè)更是首當其沖，全球汽車業(yè)者均面臨產(chǎn)能過剩，新產(chǎn)品開發(fā)成本不斷提高，銷售競爭也日趨激烈。2 各生產(chǎn)基地得以更緊密的與全球制程系統(tǒng)結(jié)合，并且共同使用各地區(qū)零件供應資源，節(jié)省制造成本，達到更高生產(chǎn)效率及制造品質(zhì)。4 藉著更多的福特員工跨國服務的機會，使得在全球單一市場的目標下，各地 市場差異性得以充份融入。七項策略包括： 經(jīng)由最佳的工作流程創(chuàng)造最高效率。 ，福特汽車也要不斷在環(huán)保、社區(qū)事務、教育及藝文上努力，增進其在全體消費大眾心目中的全方位企業(yè)形象。 ，福特汽車勢必要不斷積極追求全球策略。歐洲：有利： 道路條件較雜，高度城市化的國家，交通基礎設施先進，公路高度發(fā)達。政治：美洲：有利：國內(nèi)政局穩(wěn)定，法制健全，國內(nèi)有保護汽車行業(yè)的立法，北美自由貿(mào) 易區(qū)的建立。亞太：有利：政治改革和民主化的提高和改進，法律制度的健全，國際關系的改善不利：政局仍受許多不穩(wěn)定因素的干擾，印尼等地區(qū)種族宗教沖突，亞洲金融危機 的影響，政府對汽車工業(yè)的保護，對進口的限制性規(guī)定。不利：面對美國提高利率而不得不提高利率，但又擔心響經(jīng)濟復蘇，過高失業(yè)率產(chǎn) 生壓力，同一貨幣的實施效果還有待考驗。不利：仍有種族歧視和沖突，單親家庭增多，貧富差距增大。 三、科技美洲，歐洲有利：生產(chǎn)技術成熟，質(zhì)量水平的大提高，降低生產(chǎn)成本；新科技，管理方面豐富的經(jīng)驗，有利于新產(chǎn)品的開發(fā)，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期；資訊網(wǎng)絡技術在全球的領先地位，更有利于生產(chǎn)商，銷售商，供應商之間信息的交流，縮短這些環(huán)節(jié)的時間，提高效率，降低成本，增加客戶的附加價值 。亞太：有利：生產(chǎn)技術及管理水平逐步提高，質(zhì)量正在改善，產(chǎn)品生命周期較長。3. 以安全、舒適和網(wǎng)絡通訊便利為汽車行業(yè)的新趨勢。二、汽車行業(yè)發(fā)展的消費趨勢汽車越來越成為時尚商品，如時裝一樣，不斷翻新，同時對安全和舒適的要求不斷提高。5 客戶越來越注重汽車的娛樂性。3 汽車巨人與網(wǎng)絡巨人聯(lián)合經(jīng)營，利用網(wǎng)絡資源為汽車設計，生產(chǎn)，采購，銷售，服務，信貸，通路服務。福特汽車公司：擁有100%的Volvo, Jaguar, Aston Martin, Land Rover股份%的 Mazda股份。飛雅特集團(FIAT SpA) 擁有100%的 Maserati and Ferrari股份；擁有80%的 Fiat Auto, Alfa Romeo and Lancia股份；擁有5%的通用汽車公司股份。第 五 章 汽車產(chǎn)業(yè)結(jié)構分析分析模式現(xiàn)有競爭者的威脅供應商的談判力新競爭者的威脅客戶的談判力替代的威脅一 、潛在進入者威脅力：汽車產(chǎn)業(yè) 經(jīng)驗曲線：汽車產(chǎn)業(yè)有較高的技術含量，其經(jīng)驗曲線較平坦，需要很長的學習時間。 產(chǎn)業(yè)吸引力一般：由于進入、退出成本和障礙都很高，因此現(xiàn)有競爭者的報復和競爭都很強烈；汽車產(chǎn)業(yè)是一個受經(jīng)濟周期波動特別嚴重的產(chǎn)業(yè)，經(jīng)濟衰退時，可能引起整個行業(yè)的虧損；汽車行業(yè)的平均利潤率一般在5%以下，較其它資訊科技行業(yè)低。潛在進入者威脅力評估問卷：評分1產(chǎn)業(yè)需要很大的經(jīng)濟規(guī)模2產(chǎn)品的差異或品牌的忠誠度很高3進入需要的資本很高4規(guī)模以外的成本因素很重要35銷售通道很難打入