【正文】 慮一下因素：（1）該戰(zhàn)略是否能得到足夠的資金支持（2）企業(yè)的績效是否能達到必需的水平（3）是否能達到必需的市場地位，并且是否具有必要的營銷技巧（4）企業(yè)是否能處理來自競爭對手的挑戰(zhàn)（5）企業(yè)將如何確保管理層和經營層具有必要的能力（6）是否具有足以在市場中進行有效競爭的技術（與產品和流程相關的技術）（7）是否能獲得必要的原料和服務（8）企業(yè)是否能夠交付該戰(zhàn)略中指定的商品和服務（9）是否有足夠的時間來實施該戰(zhàn)略戰(zhàn)略的可接受性分析（1）評估可接受性的考慮因素（2）測試戰(zhàn)略的可接受性（3）特定戰(zhàn)略所產生的投資回報選擇行動計劃選定的行動計劃應當與已明確理解的目標相聯(lián)系，特別是那些與利潤表現(xiàn)有關的目標?。ǘ?zhàn)略選擇的類型四、戰(zhàn)略實施 （一）戰(zhàn)略實施模式　特點企業(yè)高管層考慮如何制定一個最佳戰(zhàn)略的問題?！　∧芰碓从谄髽I(yè)有形資源、無形資源和組織資源的整合，是企業(yè)各種資源有機組合的結果。它將企業(yè)的有形資源或無形資源整合在一起，以實現(xiàn)投入向產出的轉化。無形資源分析①無形資源，是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業(yè)文化及組織經驗等。在戰(zhàn)略分析中，企業(yè)應全面分析和評估內部資源的構成、數(shù)量和特點，識別企業(yè)在資源稟賦方面的優(yōu)勢和劣勢。消費者分析可從三個戰(zhàn)略問題進行分析：消費細分、消費動機以及消費者未滿足的需求。競爭優(yōu)勢涉及企業(yè)在市場中與競爭對手的每個方面，包括價格、產品范圍、制造質量、服務水平等。 　　第二，相對議價能力?！、诳蛻舻淖h價能力分析　　影響因素很多，如替代成本、產品差異、成本和質量的重要性、客戶數(shù)量等。③替代產品或服務威脅分析 　　替代產品多——競爭程度高 　　替代產品少——競爭程度低 　　消費者在選擇替代產品或服務時，通?？紤]產品或服務的效用和價格兩個因素，如果替代品效用相同或相似，價格競爭就會激烈。②新加入企業(yè)競爭威脅分析關系進入壁壘越低，競爭越激烈，盈利能力越低影響因素規(guī)模經濟因素規(guī)模經濟程度越高，新企業(yè)進入難度越大。差異程度與替代成本產品差異程度越大，競爭程度越低?！敬_定戰(zhàn)略目標的SMART原則】　　（1）S（Specific）——具體——不含糊　?。?）M（Measurable）——可計量——可以量化　　（3）A（Attainable）——可行——可以達到　?。?）R（Relevant）——相關——與使命一致　　（5）T（Timebounded）——定時——有完成期限二、戰(zhàn)略分析 宏觀環(huán)境分析 外部環(huán)境分析 行業(yè)環(huán)境分析 經營環(huán)境分析戰(zhàn)略分析 企業(yè)資源分析 內部環(huán)境分析 企業(yè)能力分析 核心競爭力分析（一）外部環(huán)境分析 　?。≒EST分析） 　　目的：確定宏觀環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關鍵因素，預測這些關鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業(yè)影響的程度和性質、機遇與威脅。它反映一個組織之所以存在的理由和價值。如是在現(xiàn)有產品市場進行擴張，還是開發(fā)新產品？是在新的市場開發(fā)現(xiàn)有產品，還是在新的市場開發(fā)新的產品？③競爭優(yōu)勢明確企業(yè)在產品與市場領域成長發(fā)展中的優(yōu)勢與條件，既要正確認識企業(yè)的競爭優(yōu)勢，還要充分利用企業(yè)的競爭優(yōu)勢④協(xié)同效應企業(yè)應在從現(xiàn)有產品與市場領域向新的產品與市場領域拓展時取得1+12或532的效果。⑥風險性。④客觀性。②長遠性。第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略第一節(jié) 戰(zhàn)略管理概述一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的內涵（一）戰(zhàn)略的內涵戰(zhàn)略“戰(zhàn)略”一詞來源于軍事，逐漸被引申至政治和經濟領域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領性、全局性、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰(zhàn)略的著眼點是企業(yè)的未來，是為了謀求企業(yè)的長遠發(fā)展和長遠利益。戰(zhàn)略的建立必須是建立在對內外環(huán)境客觀分析的基礎上。戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性。協(xié)同效應可表現(xiàn)在各個方面，如投資協(xié)同效應、管理協(xié)同效應，生產協(xié)同效應、技術協(xié)同效應，等等企業(yè)戰(zhàn)略管理體系是由公司戰(zhàn)略，事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次構成的。戰(zhàn)略目標企業(yè)愿景與使命的具體化戰(zhàn)略目標反映企業(yè)在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平，如業(yè)績水平、發(fā)展速度等。 　　（1）政治與法律環(huán)境因素 　?。?）經濟環(huán)境因素 　?。?）社會和文化環(huán)境因素 　?。?）技術環(huán)境（五力模型） 　　目的：分析行業(yè)的盈利能力和盈利潛力。替代成本（轉換成本）低，競爭程度高。先進入優(yōu)勢因素①行業(yè)標準和規(guī)則制定偏向于現(xiàn)有企業(yè)；②現(xiàn)有企業(yè)通常具有成本優(yōu)勢。（2）市場議價能力分析 　　①供應商議價能力分析①供應商數(shù)量數(shù)量少，供應商的議價能力強。歸納起來主要體現(xiàn)在兩個方面： 　　第一，價格敏感程度。價格敏感程度雖然會對價格產生影響，但實際價格取決于客戶相對議價能力。競爭性定位分析競爭對手會有許多不同的分組，每個群組在相似產品、市場類別中遵循相似戰(zhàn)略。融資者分析融資者能否提供足夠支持是決定企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中能否順利獲取所需資源的關鍵因素?！? 有形資源分析①有形資源，是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質資源和財務資源。②盡管無形資源難以精確量化，但由于無形資源一般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競爭力的來源。②組織資源比有形資源和無形資源更加難以準確界定，它蘊含于企業(yè)的規(guī)章制度、組織結構、業(yè)務流程和控制系統(tǒng)中。企業(yè)能力主要有研發(fā)能力、生產管理能力、營銷能力、財務能力和組織管理能力等組成。 高管層確定了戰(zhàn)略之后，向其他管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制下層管理人員執(zhí)行，而不再跟蹤戰(zhàn)略實施的問題。 在戰(zhàn)略實施中，總經理本人或在其他方面的幫助下對企業(yè)進行一系列的變革，如建立新的組織機構，新的信息系統(tǒng)等以促進戰(zhàn)略實施，進一步增強戰(zhàn)略成功的機會。特點企業(yè)的高管層考慮如何讓其他層級管理人員從戰(zhàn)略實施一開始就承擔有關的戰(zhàn)略責任。缺點①由于戰(zhàn)略是不同觀點、不同目的的參與者相互協(xié)商折衷的產物，有可能會使戰(zhàn)略的經濟合理性有所降低。優(yōu)點由于這種模式打破了戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個員工都參與制訂實施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實施迅速，風險小，企業(yè)發(fā)展迅速。局限性要求企業(yè)有很好的戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)，否則很難取得預期成效。 資源支持系統(tǒng)是指調動企業(yè)不同領域的各種資源來適應新的戰(zhàn)略，包括人力資源、財務資源、技術和信息資源等，促進公司戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略的成功。狹義管理控制，即管理者影響企業(yè)中的其他成員以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程?？刂茦藴手贫ü芾砜刂茦藴手贫◤木唧w環(huán)節(jié)上包括：第一，明確企業(yè)目標影響因素或目標驅動因素；第二，找出影響戰(zhàn)略目標執(zhí)行的重要變量；第三，確定關鍵的風險變量作為控制重點；第四，制定先進、可行的管理控制標準。經營業(yè)績評價經營業(yè)績評價實際上也是控制者業(yè)績的評價，如果對控制成效缺少評價必然影響控制者的積極性。 目前，實踐中的長期激勵方式主要有股票期權、股票增值權、虛擬股票、業(yè)績股份等，其中股票期權是最主要的長期激勵方式。缺點①限制管理者及職工的主觀能動性；②定量控制不夠，缺乏與企業(yè)目標的直接銜接。優(yōu)點①企業(yè)行為量化標準明確；②企業(yè)體目標與個體目標緊密銜接；③突出過程控制，可及時發(fā)現(xiàn)問題、糾正偏差缺點①預算制定比較復雜；②在某種程度上限制了管理者及職工的主觀能動性；③預算標準剛性使控制不能隨著環(huán)境變化而變化適用適用于所有的企業(yè)含義①評價控制是指企業(yè)通過評價的方式規(guī)范企業(yè)中各級管理者及員工的經濟目標和經濟行為。缺點缺少程序或過程控制，不利于隨時發(fā)現(xiàn)與糾正偏差。含義①是指企業(yè)通過激勵的方式控制管理者的行為，使管理者的行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標相協(xié)調。適用企業(yè)有較高的管理水平和良好的經濟運行環(huán)境。（4）這四種控制模式具有層次性和適應性。公司戰(zhàn)略主要強調兩個方面的問題：一是“公司應該做什么業(yè)務”，即從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內部條件，確定企業(yè)的使命與任務、產品與市場領域；二是“怎樣管理這些業(yè)務”，即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等，以實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務領域、市場地位和產銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經營為宗旨的戰(zhàn)略。（一）成長型戰(zhàn)略 包括：密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略 密集型密集型成長戰(zhàn)略，也稱為加強型成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產品或服務的潛力，強化現(xiàn)有產品或服務競爭地位的戰(zhàn)略。多元化多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)在業(yè)務領域基礎上增加新的業(yè)務領域的經營戰(zhàn)略。主要措施包括：增加銷售人員、增加廣告開支、采取多樣化的促銷手段或加強公關宣傳。實現(xiàn)途徑包括開辟其他區(qū)域市場和其他細分市場。實施產品開發(fā)戰(zhàn)略通常需要大量的研究和開發(fā)費用。適用情況①企業(yè)所在產業(yè)競爭較為激烈； ②企業(yè)所在產業(yè)的規(guī)模經濟較為顯著； ③企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位； ④企業(yè)所在產業(yè)的增長潛力較大； ⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。 通常，公司通過橫向一體化打敗競爭對手，達到市場多頭壟斷地位后，便會進入縱向一體化擴張，以占領其供應和市場領域。二是企業(yè)并不存在重大的經營問題或隱患，因而戰(zhàn)略管理者沒有必要進行戰(zhàn)略調整，或者害怕戰(zhàn)略調整會給企業(yè)帶來資源分配的困難。暫停戰(zhàn)略可以充分達到讓企業(yè)積聚能量，為今后的發(fā)展做準備的目標謹慎實施戰(zhàn)略如果企業(yè)外部環(huán)境中某一重要因素難以預測或變化趨勢不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識的降低實施進度，步步為營，這就是所謂謹慎實施戰(zhàn)略（三）收縮型戰(zhàn)略扭轉戰(zhàn)略轉向戰(zhàn)略，或稱調整性收縮戰(zhàn)略，指當企業(yè)現(xiàn)有經營領域的市場吸引力微弱、失去發(fā)展活力而趨向衰退，企業(yè)市場占有率受到侵蝕，經營活動發(fā)生困難，或發(fā)現(xiàn)了更好的發(fā)展領域和機會時，為了從原有領域脫身，轉移陣地，另辟道路所實行的收縮，在原有經營領域內采取減少投資、壓縮支出、降低費用、削減人員的辦法，目的是逐步收回資金和抽出資源用以發(fā)展新的經營領域，在新的事業(yè)中找到出路，推動企業(yè)更快地發(fā)展放棄戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略，或稱適應性收縮戰(zhàn)略，是指企業(yè)賣掉其下屬的某個戰(zhàn)略經營單位（如子公司或某一部門），或將企業(yè)的一個主要部門轉讓、出賣或停止經營。【總結】 市場滲透戰(zhàn)略 密集型戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略 產品開發(fā)戰(zhàn)略成長型戰(zhàn)略戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略 前向一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略 后向一體化戰(zhàn)略 橫向一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略 相關多元化戰(zhàn)略 不相關多元化戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略