教你設(shè)計公司的組織結(jié)構(gòu)-wenkub
2023-07-08 16:56:14 本頁面
【正文】 被予以重點關(guān)注。將這些關(guān)鍵競爭能力和相關(guān)運營能力列舉出來，審視一下組織設(shè)計方案是如何影響它們的。這里我們有一個經(jīng)驗法則：如果每一個獨立的細(xì)分市場都有一個獨立的部門為之服務(wù)，那么這一細(xì)分市場就得到了足夠的關(guān)注；而如果沒有任何一個部門對某細(xì)分市場負(fù)責(zé)，那么這個組織設(shè)計方案就有致命的缺陷，需要進(jìn)行重新調(diào)整。以通用電氣公司(GE)為例，如果它要設(shè)計公司總的組織結(jié)構(gòu)，就應(yīng)該使用一些寬泛的定義來描述公司所服務(wù)的眾多目標(biāo)市場，比如飛機(jī)發(fā)動機(jī)行業(yè)或廣播行業(yè)。這些錯誤將使公司受到懲罰，蒙受巨大損失。你常常得依賴個人的主觀判斷，并做出艱難的取舍，但我們提供的這個框架能使有關(guān)組織設(shè)計的爭論變得更為理性，從而減少人為因素對組織設(shè)計工作的干擾，使之更符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)、更有成效。這些規(guī)劃恰到好處，既足以讓你設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)運轉(zhuǎn)得一帆風(fēng)順，又不會傷及組織的積極性、靈活性和人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。它們會像篩子一樣對你的備選設(shè)計方案做出最初的篩選，評估它們是否與你的戰(zhàn)略目標(biāo)、人才儲備和外部環(huán)境相匹配。我們借鑒了優(yōu)秀組織設(shè)計所遵循的基本原則，仔細(xì)研究了幾十家規(guī)模不一的公司的組織結(jié)構(gòu)，還對很多高管人員是如何做組織設(shè)計決策的進(jìn)行了跟蹤觀察。 如果公司組織運轉(zhuǎn)不暢，大多數(shù)高管人員都會有所覺察，但很少有人知道如何扭轉(zhuǎn)這種局面。由于職責(zé)不清，或者條塊分割，各自為政，高層的戰(zhàn)略意圖無法貫徹下去，或者在執(zhí)行過程中面目全非。大多數(shù)公司的組織設(shè)計既不講科學(xué)，也不講藝術(shù)，由很多自相矛盾的地方。你的組織設(shè)計得好嗎？■ 邁克爾事實上，組織結(jié)構(gòu)很少是系統(tǒng)的、有條不紊的設(shè)計成果。部門間的傾軋，使得彼此的協(xié)作和知識共享成為泡影。全面的組織結(jié)構(gòu)再造之所以令人望而生畏，一方面是因為結(jié)構(gòu)再造非常復(fù)雜，充滿了變數(shù)，需要你無休止地權(quán)衡利弊得失；另一方面是因為結(jié)構(gòu)再造無法讓所有人都滿意，并可能會挑起個人爭端和權(quán)力爭斗，從而導(dǎo)致組織不團(tuán)結(jié)。我們將研究成果濃縮成關(guān)于組織設(shè)計的9個檢驗。后5個檢驗，我們稱之為“優(yōu)秀度”檢驗。這9個檢驗以及它們所遵循的理論依據(jù)看起來并不新奇(我們無意在此提出一個商業(yè)組織設(shè)計的新理論)，但由于它們邏輯嚴(yán)密，視角全面，所以行之有效。市場優(yōu)勢檢驗(The Market Advantage Test) 組織設(shè)計方案能否保證公司在每一個細(xì)分市場上的競爭能力都得到管理層足夠的重視?你的組織設(shè)計方案合適嗎？每個公司在制訂戰(zhàn)略時，都得先問自己兩個基本問題：我們將進(jìn)入哪些市場?在這些市場上，我們?nèi)绾尾拍塬@得壓倒對手的競爭優(yōu)勢?顯而易見，從這些問題出發(fā)，可以指導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計工作。所以，評價一個組織設(shè)計方案首要的、也是最基本的標(biāo)準(zhǔn)，就是看其是否符合公司的市場戰(zhàn)略。但如果只是為金融服務(wù)部門做組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，那就應(yīng)該使用更為狹隘的定義，也許應(yīng)該將具體的服務(wù)項目和具體的地理范圍結(jié)合起來共同描述該部門的目標(biāo)細(xì)分市場，比如歐洲的飛機(jī)租賃業(yè)務(wù)或墨西哥的應(yīng)收賬款融資服務(wù)。但情況常常不會如此簡單明了，一個部門可能對多個細(xì)分市場(尤其是那些規(guī)模小，但發(fā)展迅速的細(xì)分市場)負(fù)責(zé)。理想狀態(tài)下，每一項關(guān)鍵競爭能力和相關(guān)運營能力都有一個單獨的部門專門負(fù)責(zé)。你需要確認(rèn)，你設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)能夠讓部門管理者對保持部門間的協(xié)作給予足夠的重視，這也許需要他們彼此做一些妥協(xié)——我們將在文章后面的“優(yōu)秀度”檢驗中進(jìn)一步討論這個問題。這些職能既可能包括處理與政府的關(guān)系這樣較具體的任務(wù)，也可能包括讓各部門保持強(qiáng)大研究能力這樣寬泛的協(xié)調(diào)工作。我們把管理部門為企業(yè)增加價值的職能稱之為”管理職能”。 協(xié)作職能 當(dāng)幾個業(yè)務(wù)部門需要協(xié)同作戰(zhàn)但又感到彼此協(xié)作很困難時．管理部門采取措施將它們整合在一起。另外，你還需要花大力氣了解這組部門內(nèi)部的組織關(guān)系。比如，如果管理部門的職能之一是促進(jìn)快速創(chuàng)新，那你就要決定是將這些研發(fā)功能集中起來由公司直接管理，還是將它們分散安置于更加貼近市場的各個業(yè)務(wù)部門。當(dāng)公司最高管理層從這個角度來審視公司的組織結(jié)構(gòu)時，他們注意到公司應(yīng)做些根本性的變革。當(dāng)企業(yè)組織運轉(zhuǎn)不暢時，高管人員總是迅速地將之歸咎于“人的問題”，但這一判斷是錯誤的。舉個例子，假如你的CEO擅長市場營銷，而公司的組織結(jié)構(gòu)卻讓他注重績效管理，那你就有麻煩了。你有現(xiàn)成的出色人選來擔(dān)任這些職務(wù)嗎?你的公司有職業(yè)發(fā)展計劃和后：備人才培養(yǎng)計劃來培養(yǎng)和留住明天的精英嗎?如果你必須從外部引進(jìn)人才，那么你的公司能夠吸引并留住他們嗎?如果沒有足夠的精兵強(qiáng)將來擔(dān)任這些重要職位，毫無疑問應(yīng)當(dāng)舍棄現(xiàn)行的組織設(shè)計方案。第一，判斷哪些失意者具有影響力；第二，決定如何處置他們。由于這些限制因素會阻礙組織變革，因此在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時應(yīng)及早找出它們，并對之做出評估。因此，國際化經(jīng)營的公司特別需要熟知各地的法律事務(wù)。比如，你想將組織結(jié)構(gòu)從按地區(qū)劃分調(diào)整為按產(chǎn)品劃分，但你的信息系統(tǒng)不支持這個調(diào)整——無法按產(chǎn)品分類來報告業(yè)績。戴姆勒—克萊斯勒公司(Daimler Chrysler)就曾遇到過這種情況。新產(chǎn)品開發(fā)部門、電子商務(wù)部門或其他一些職能服務(wù)部門就是這方面的典型。這就產(chǎn)生了一個必須解決的潛在問題：該事業(yè)部有讓特殊化學(xué)品部的文化被大宗化學(xué)晶部的文化同化的危險。如果你實在想不出任何保護(hù)措施，那么你就需要改變組織結(jié)構(gòu)了，而這也許要求你重新思考自己組織業(yè)務(wù)部門的方式。但這種聽其自然的處理方式對于難度特別大的協(xié)作就不適用了。基于產(chǎn)品劃分的部門和基于客戶群劃分的部門在定價決策方面的爭執(zhí)，就是一個“協(xié)作難點”。要想解決此類矛
規(guī)章制度相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1