【正文】 、與品類經(jīng)理一起制定財(cái)務(wù)計(jì)劃、建立供貨商關(guān)系、采購(gòu)（淘汰）商品、每周評(píng)估業(yè)績(jī)、每月與品類經(jīng)理一起評(píng)估與調(diào)整財(cái)務(wù)計(jì)劃。連鎖公司的軟弱集中表現(xiàn)為總部缺乏專業(yè)化的管理，而總部最大的管理問(wèn)題就在于缺乏有效的商品管理。二、商品部主要負(fù)責(zé)商品管理。每一項(xiàng)工作都應(yīng)該有操作規(guī)則和相應(yīng)的流程與表單。分述如下：一、發(fā)展部主要負(fù)責(zé)店鋪開(kāi)發(fā)工作，這是公司經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，但也是目前很多連鎖公司比較薄弱的環(huán)節(jié)。這種配送中心的主要功能是轉(zhuǎn)送總部配送或供應(yīng)商直送商品。根據(jù)這個(gè)要求，有些連鎖公司用“內(nèi)部顧客滿意度”指標(biāo)來(lái)衡量總部個(gè)部門為門店服務(wù)的水平。總部負(fù)責(zé)執(zhí)行最高層的決策與計(jì)劃，并通過(guò)設(shè)計(jì)使決策與計(jì)劃具體化為行動(dòng)方案，完成除門店銷售以外的一切營(yíng)運(yùn)與管理工作。3．配送中心配送中心（distribution center）是連鎖公司的物流機(jī)構(gòu)，承擔(dān)著商品的集貨、庫(kù)存保管、包裝加工、分揀配貨、配送、信息提供等職能。1．總部總部（headquarters）是連鎖公司經(jīng)營(yíng)管理的核心，具有戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)開(kāi)拓、網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)、采購(gòu)配送、營(yíng)銷策劃、質(zhì)量監(jiān)控、財(cái)務(wù)管理、經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)、市場(chǎng)調(diào)研、商品開(kāi)發(fā)、人員招聘、人才培訓(xùn)、物業(yè)管理等職能。其三，聯(lián)合艦隊(duì)似的連鎖，把航空母艦、航載飛機(jī)、護(hù)衛(wèi)艦、潛水艇等多兵種合成起來(lái)，這種連鎖組織中的各部門各司其職，相互配合，能有效地抵御對(duì)手的進(jìn)攻。實(shí)際上，除了資產(chǎn)保護(hù)部總管食品安全以外，還有公共事務(wù)部與營(yíng)運(yùn)部門在實(shí)施食品安全管理。沃爾瑪“防損部”曾以“獨(dú)立性”著稱。人才鏈——經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)、戰(zhàn)略管理、營(yíng)運(yùn)管理、業(yè)務(wù)運(yùn)作。連鎖經(jīng)營(yíng)需要達(dá)到一定的經(jīng)營(yíng)規(guī)模才能實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，但店多不一定是連鎖！關(guān)鍵是“鏈”，包括： 組織鏈——戰(zhàn)略架構(gòu)、目標(biāo)體系、組織系統(tǒng)、管理機(jī)制、營(yíng)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)控體系。多店鋪聯(lián)合組織因產(chǎn)權(quán)關(guān)系和合作程度的不同而分為“直營(yíng)連鎖”、“特許經(jīng)營(yíng)”、“自由連鎖”三種基本類型。如果把經(jīng)營(yíng)不同商品的店鋪組合在一起實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)，就很難實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理和規(guī)模效益。如何應(yīng)對(duì)國(guó)際商業(yè)巨頭全面進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局？這是一個(gè)無(wú)法回避的問(wèn)題。2006年：興建占地260畝的好德物流中心。1999年：開(kāi)辦超市大賣場(chǎng)。其發(fā)展軌跡如下：1995年：成立連鎖超市公司。第四講 連鎖組織體系周勇講課提綱：連鎖經(jīng)營(yíng)體系的構(gòu)成連鎖總部的部門劃分業(yè)務(wù)流程再造連鎖經(jīng)營(yíng)理念零售故事：15年能做什么？1993年3月28日，兩家分別叫“農(nóng)工商亞美超市”與“農(nóng)工商向榮超市”的店鋪由棉布店改建而在上海同日開(kāi)業(yè)。1996年：舉辦中高級(jí)后備干部強(qiáng)訓(xùn)班，至今已舉辦了30多期。2001年：創(chuàng)辦“好德便利”，3年后達(dá)到了1000家經(jīng)營(yíng)規(guī)模。2007年：興建占地170畝，集總部基地、商旅餐飲、購(gòu)物休閑于一體的118廣場(chǎng)。第一節(jié) 連鎖經(jīng)營(yíng)體系的構(gòu)成一、基本概念連鎖經(jīng)營(yíng)（chain operation）是一種商業(yè)組織形式和經(jīng)營(yíng)制度，一般是指經(jīng)營(yíng)同類商品或服務(wù)的若干個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，以一定的形式組成一個(gè)聯(lián)合體，在整體規(guī)劃下進(jìn)行專業(yè)化分工，并在分工的基礎(chǔ)上實(shí)施集中化管理，使復(fù)雜的商業(yè)活動(dòng)簡(jiǎn)單化，以獲取規(guī)模效益。連鎖門店與連鎖總部具有不同的功能。直營(yíng)連鎖是總部直接投資或控股形式下的組織形式，特許經(jīng)營(yíng)和自由連鎖則是以獨(dú)立產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的加盟連鎖形式，前者稱為“授權(quán)加盟”，偏重總部與門店之間的縱向關(guān)系，后者稱為“自愿加盟”，偏重門店之間的自愿合作關(guān)系。商品鏈——商品定位、供應(yīng)鏈關(guān)系、采購(gòu)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)。 零售故事42：為什么要三個(gè)部門共管食品安全？2006年5月中旬，沃爾瑪“防損部”正式更名為“資產(chǎn)保護(hù)部”。如原沃爾瑪大中華區(qū)的防損總監(jiān)的職位等同于沃爾瑪大中華地區(qū)的總裁職位，他直接隸屬于亞太區(qū)和國(guó)際公司防損部總監(jiān)，從它的組織架構(gòu)來(lái)講，他不受經(jīng)營(yíng)干擾，不受所在地區(qū)的行政領(lǐng)導(dǎo)人的干擾，形成了非常簡(jiǎn)潔明了反應(yīng)迅捷的防損組織架構(gòu)體系。沃爾瑪?shù)氖称钒踩w系不僅具有獨(dú)立性，更具有相互牽制性，是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)狀的管理架構(gòu)。第三種連鎖應(yīng)該是努力的方向，它是自上而下的目標(biāo)和自下而上的能動(dòng)相互互動(dòng)的體系?？偛康闹饕毮苁菦Q定方向、完善體系、服務(wù)門店、實(shí)施管控?？偛渴枪芾砺毮埽T店是銷售職能，配送中心是服務(wù)職能。門店負(fù)責(zé)銷售服務(wù)與現(xiàn)場(chǎng)管理。當(dāng)連鎖公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大時(shí)，由于總部難以直接管理眾多的連鎖門店，就需要在總部與門店之間建立一個(gè)區(qū)域分部，在總部的統(tǒng)一指揮下發(fā)揮服務(wù)指導(dǎo)、監(jiān)督控制、組織協(xié)調(diào)的功能。當(dāng)然也有連鎖公司主張?jiān)跀U(kuò)大配送分中心的功能，使其具備儲(chǔ)存功能，其結(jié)果可能是適得其反。由于開(kāi)店前很少采用商圈考察，店鋪開(kāi)張以后很快就成了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)很差的“爛店”，為了挽救爛店，往往又投入大量的營(yíng)銷資源，結(jié)果造成更大的連鎖資源浪費(fèi)。（三）店鋪開(kāi)發(fā)的“套裝概念”店鋪開(kāi)發(fā)涉及到連鎖總部的各個(gè)部門，即使是店鋪開(kāi)發(fā)本身的職能，不同的公司也有不同的操作辦法。商品管理是連鎖公司的核心業(yè)務(wù)，其目的是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，購(gòu)買適當(dāng)品質(zhì)、適當(dāng)數(shù)量的商品，并通過(guò)快捷的配送和有效的促銷，把商品銷售給顧客，以滿足顧客需求，獲得經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。主要表現(xiàn)為：沒(méi)有清晰的商品政策，沒(méi)有實(shí)施品類管理，沒(méi)有有效的商品組合、推廣促銷與空間管理，信息資源與報(bào)表體系不健全，商品管理不是依據(jù)數(shù)據(jù)分析而是主要憑個(gè)人感覺(jué)，配送、庫(kù)存、補(bǔ)貨、價(jià)格等方面沒(méi)有實(shí)施必要的監(jiān)控。3．商品配送與庫(kù)存管理包括：評(píng)估各門店過(guò)去的績(jī)效、與品類經(jīng)理一起制定門店計(jì)劃、從配送中心至門市, 按照指標(biāo)及庫(kù)存比率目標(biāo)，負(fù)責(zé)跟蹤、分配和補(bǔ)充當(dāng)季厙存、制定與執(zhí)行策略，以保證商品在倉(cāng)庫(kù)的最佳流動(dòng)、在各店之間平衡庫(kù)存、對(duì)照最初預(yù)測(cè)評(píng)價(jià)商品銷售、與采購(gòu)組成員及品類經(jīng)理一起討論促銷方案、給采購(gòu)與計(jì)劃組推介候選商品, 執(zhí)行提早退出策略、準(zhǔn)備報(bào)表和報(bào)告，跟蹤與監(jiān)控配送活動(dòng)、將庫(kù)存需求及時(shí)與采購(gòu)溝通、提出商品包裝改進(jìn)要求。（二）營(yíng)采關(guān)系商品部的部門劃分，首先取決于營(yíng)采關(guān)系，“營(yíng)”是指門店?duì)I運(yùn)，“采”是指商品采購(gòu)。其劣勢(shì)是：監(jiān)控力欠缺,容易滋生腐敗現(xiàn)象，對(duì)門店人才素質(zhì)需求高,人事成本相對(duì)偏高，公司標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行力度不夠，受人才約束,不能夠在非常短時(shí)間內(nèi)快速開(kāi)店，與供應(yīng)商之間扯皮現(xiàn)象多。（三）商品部的部門劃分與商品管理直接相關(guān)的部門大致有以下幾類：采購(gòu)部負(fù)責(zé)引進(jìn)商品，營(yíng)銷部負(fù)責(zé)促銷、品控部負(fù)責(zé)質(zhì)量監(jiān)控，儲(chǔ)運(yùn)部負(fù)責(zé)存貨控制，市場(chǎng)部負(fù)責(zé)采集市場(chǎng)信息，數(shù)據(jù)部負(fù)責(zé)引進(jìn)商品的數(shù)據(jù)錄入。部門的劃分與增加完全取決于企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模與戰(zhàn)略重點(diǎn)。3．質(zhì)量監(jiān)控部門往往從屬于商品部，這是一種傳統(tǒng)的習(xí)慣做法，但從外資連鎖企業(yè)的實(shí)際操作情況來(lái)看，這是一個(gè)獨(dú)立的部門，質(zhì)量監(jiān)控在組織上保持獨(dú)立，才能在行動(dòng)保持公正，才能真正發(fā)揮“一票否決”的功能。所以，這兩個(gè)部門總是由不同總監(jiān)來(lái)負(fù)責(zé)，商品總監(jiān)負(fù)責(zé)商品管理，營(yíng)運(yùn)總監(jiān)負(fù)責(zé)營(yíng)運(yùn)管理，不可一人兼管兩個(gè)核心部門。（二）營(yíng)運(yùn)部的部門劃分有些公司專門成立開(kāi)店小組，專事新店籌建工作，待店鋪開(kāi)張以后再交由店長(zhǎng)管理。營(yíng)運(yùn)總監(jiān)與商品總監(jiān)一樣接受總經(jīng)理的指令，管理整個(gè)營(yíng)運(yùn)部門。營(yíng)運(yùn)的核心目標(biāo)是提高店鋪的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，它的兩個(gè)重點(diǎn)是商品與服務(wù)。如果是多層賣場(chǎng)則又會(huì)設(shè)樓面經(jīng)理。四、管理部管理部是為業(yè)務(wù)部門服務(wù)的的部門，其工作職責(zé)包括：企業(yè)組織制度的確立；人事制度的規(guī)劃及執(zhí)行；員工福利制度的擬訂及執(zhí)行；人力資源規(guī)劃與人員招牌；人才培訓(xùn)；獎(jiǎng)勵(lì)辦法的擬訂及執(zhí)行；各種合同文本的制定及公司權(quán)益的維護(hù)；公共事務(wù)關(guān)系的建立與維護(hù)；各類工作會(huì)議的組織與安排；特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的組織與發(fā)展；其他各類管理制度的擬訂與執(zhí)行。然而，從POSMIS到POSERP再到SCM（供應(yīng)鏈管理）等等，比這些概念更多的卻是失敗的例子。另一類是承擔(dān)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)任務(wù)的IT部門，他們的執(zhí)照就非常寬泛：負(fù)責(zé)電腦系統(tǒng)軟件的開(kāi)發(fā)及應(yīng)用管理，門店電腦設(shè)備及POS系統(tǒng)的配置、安裝、維修及管理，配合培訓(xùn)部對(duì)門店電腦操作人員的培訓(xùn)及使用指導(dǎo)。三是有利于降低系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)成本和維護(hù)費(fèi)用。如果沒(méi)