【正文】 題設計員工績效考核指標，是頂頭上司們的明智選擇。比如：研究項目有課題經費，工程項目有工程款等。這可以從兩個角度來思考： 　　第一，動態(tài)主題：企業(yè)層面的管理重心 　　依循著企業(yè)的發(fā)展趨勢，我們要站在企業(yè)全局的立場，根據企業(yè)的發(fā)展、行業(yè)的特點、市場的現狀等因素的變化情況。 　　第三，員工績效管理是加大“壓強”的工作。 　　對待這兩件事，一是要有嚴格的功能區(qū)分，不可混為一談，有所偏廢；二是要注意相互間的配合，把握火候、力度，爭取相得益彰?！　≡O計考核指標的原則是什么?設計員工績效考核指標應當遵循的原則主要有三：　　一、必須注意與團隊績效的相關性 　　現代企業(yè)是合作勞動的組織，這就要求企業(yè)管理必須關注團隊精神培養(yǎng)，強化合作意識。 　　員工績效管理工作要關注的考核內容就是“能力”、“態(tài)度”、“業(yè)績”三個方面。主觀能動性、職業(yè)道德水準等等。根據有關專家研究，員工創(chuàng)造績效的能力有三種存在形態(tài)： 　　第一種存在形態(tài)是“能力持有態(tài)”。若考核人是一位完美主義者，他可能會放大被考核人的缺點，給被考核人較低的評價；若考核人自己有某種缺點，則可能無法看出被考核人也有同樣的缺點?？己巳讼矚g或不喜歡（熟悉或不熟悉）被考核人，都會對被考核人的考核結果產生影響。比如，被考核人在一年中的前半年工作馬馬虎虎，等到最后幾個月才開始表現較好，卻照樣能夠得到好的評價。在考核中也是如此，比如，被考核人工作非常積極主動，考核人可能會認為他的工作業(yè)績也非常優(yōu)秀，從而給被考核人較高的評價，但實際情況也許并非如此。正式考核時，結合關鍵績效考核指標，對這些書面記錄進行整理和分析，最終形成書面記錄。績效面談的內容要具體，盡量列舉實例，用數據說話，態(tài)度誠懇地幫助員工找出問題，改進工作，讓員工心服口服。殊不知，這種只進行考核而不將結果反饋給員工的情況，使績效考核失去了重要的激勵、獎懲與培訓功能。S代表的是Specific（明確的、具體的），績效指標要清晰明確，考核項目要具體、全面，適度細化，切中特定的工作目標；M代表的是Measurable（可衡量的）績效指標能夠量化則必須定量化，如果難以定量化，那也必須是行為化的，而且驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的。如果員工對這些是一頭霧水的話，那么員工完全有理由認為考核結果是由考核者主觀臆斷作出的判定，無任何客觀標準和實際意義，只不過是形式上“走過場”而已。　　　績效考核是企業(yè)管理的“重頭戲”，但它同時也是一柄“雙刃劍”，用得好，能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。當前，企業(yè)績效考核存在兩個誤區(qū)和4個干擾因素，需要引起企業(yè)經營者特別注意。這種考核，肯定無法達到提高員工和企業(yè)績效這一最終目的。行為化的指標要以行為導向為原則，有清晰的方向性，明確地告訴員工應該做什么，不應該做什么；A代表的是Attainable（可實現的、可達到的），績效指標不能太高，也不能太低，要具有挑戰(zhàn)性、可完成性，員工付出努力可以達到；R代表的是Relevant（相關的），績效指標要與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標一致，個人的績效指標要與部門、公司的績效指標形成層層支持的指標體系；T代表的是TimeTable（有時限的），績效指標要使用一定的時間單位，即設定完成績效指標的期限。無可否認，績效面談和反饋確實是整個考核過程中最困難的一環(huán)。同時，考核人也要認真傾聽被考核者的爭辯意見。“重要事件”的記錄，為考核人提供了充分鮮活的素材和論據，使績效面談和反饋不再空洞、乏味，考核結果也更有說服力?！　≡谶M行考核時，考核人將所有被考核人的同一項考核內容同時考核，而不要以人為單位進行考核，這樣可以有效防止光環(huán)效應。　　績效考核應貫穿于管理者和員工工作的每一天，而不是考核期的最后一段時間?？己巳送鶗o自己喜歡（或熟悉）的人較高的評價，而對自己不喜歡（或不熟悉）的人給予較低的評價?！　⒖己藘热莺涂己藰藴始毣?、明確，并要求考核人嚴格按照考核的原則和操作方法進行考核。即員工有創(chuàng)造哪方面績效的能力？這種能力強到何種程度？等。員工“能力發(fā)揮態(tài)”的績效考核指標我們叫它“態(tài)度考核指標”。那么，“能力”、“態(tài)度”和“業(yè)績”這三者之間是一個什么樣的辯證關系呢？ 　　在工作之前，我們會首先考察這個員工的“能力持有態(tài)”——能力水平。而實現這一點，光指望鼓勵、號召、啟發(fā)覺悟，不觸及利益問題，是無濟于事的。 　　鑒于員工績效管理與實體績效管理如此的高度相關，我們強調，在設計員工績效考核指標時必須想到： 　　第一，員工績效管理是以實體績效管理為基礎的管理活動。因為組織壓力再大，員工作為個人還可能感受不切實。不斷地提煉當前管理工作的中心，以及與之相對應的績效管理的主題，并不斷在設計員工績效考核指標時，把它作為主題來體現。工作開始以后，就得通過考核指標考察：錢花得合理不合理，任務完成沒完成等等。 　　第二，靜態(tài)主題：職能系統(tǒng)層面的責任分布 　　設計員工績效考核指標，分解和統(tǒng)攝實體績效考核指標是慣常的做法。成本責任最大的職能系統(tǒng)常常是研發(fā)：你設計的就是個高成本產品，別人再怎么注意，成本也降不到哪兒去。這怎么行？ 　　以全局性分析成本責任權重分布為依據定出來的成本指標，才是有意義的成本績效考核指標。這些非常規(guī)的績效表現，都會直接影響到員工個人的績效。但是，有些績效考核指標，相對來說不太重要，但如果完全不管又有風險，就可以采取抽查的辦法。 　　二、必須注意信度與效度分析 　　所謂員工績效考核指標的信度，是指這個考核指標的真實程度，這個指標是企業(yè)運作過程一個確實存在的工作環(huán)節(jié)？能用數據或者信息表達？能被證明是可觀察的，它所用到的數據的采集方法是科學的，可靠的。 　　這項原則的實施是明顯的“管理短板”。按照規(guī)范的做法，一項績效考核指標至少要回答10個問題： 　　第一，這個績效考核指標的正式名稱是什么？ 　　第二，這個績效考核指標的確切定義怎樣闡發(fā)？ 　　第三，設立這個績效考核指標的直接目的何在？ 　　第四，圍繞著這個績效考核指標有哪些相關的說明？ 　　第五，誰來負責收集所需要的數據，用怎樣的流程來收集？ 　　第六，所需要的數據從何而來？ 　　第七，計算數據的主要數學公式是什么？ 　　第八，統(tǒng)計的周期是什么？ 　　第九，什么單位或個人負責數據的審核？ 　　第十，這個績效考核指標用什么樣的形式來表達？ 不同類型員工的激勵技巧 在現實中，企業(yè)內的員工類型可以分為指揮型、關系型、智力型和工兵型。對于這種類型的員工，領導者應該考慮采取類似下列的激勵技巧： 對他們的私人生活表示興趣，與他們談話時，要注意溝通技巧，使他們感到受尊重； 由于他們比較缺乏責任心，應承諾為他們負一定責任； 給他們安全感； 給他們機會充分地和他人分享感受； 別讓他們感覺受到了拒絕，他們會因此而不安； 把關系視為團體的利益來建設，將受到他們的歡迎； 安排工作時，強調工作的重要性，指明不完成工作對他人的影響，他們會因此為關系而努力地拼搏。工兵型的激勵技巧 工兵型的員工主要特征是喜歡埋頭苦干。 處理好個人與集體的關系。你為部門制定計劃時，也應引導他們共同達到綜合目標及相關人力資源規(guī)定。這時，你的提升機會來臨了。每次重要活動需反饋信息報告，以使你知道該項工作完成情況。但是，它對人力資源管理是否成功至關重要。但有一天，維修工、生產工、工程指導以及CEO全都因停工而聽取你的意見，那么你的成功之日來臨。這可使他們意外發(fā)現你對他們很有幫助，工作效率很高。 提出主見，增加工作創(chuàng)意。這時，你的提升機會就來臨了。這至關重要，因為獲取大家的支持成為你獲得晉升的關鍵。 　　情感互動 　　企業(yè)持續(xù)成長動因　　當今企業(yè)，應該以全新方式看待你的員工，視每位員工為具有無限潛力的人才，視顧客為擁有復雜的情感的個體。這種員工與顧客之間的情感投入和情感互動，會變成企業(yè)持續(xù)成長的因素。對這些天賦進行分類，可以幫助經理人深入了解員工，并善用他們的長處?！　×私饽硞€職位應具備哪些天賦的最好的方法是細心觀察高績效者：首先，找出促使其具有高度熱情的原因，密切觀察他如何建立關系，然后留意他們對別人的影響(高績效者通常能激發(fā)他人更佳表現)，最后請教他們如何處理信息，如何形成對工作的相關意見。以下是12種促進員工情感投入的有效方法：　　，而不是界定每一步該怎么做。　　，不懼怕他們超越自己?！　??！　　捌焚|”的定義?！　?。　　情感管理　　激發(fā)不投入員工　　根據蓋洛普機構的40多項研究調查顯示：員工可分成投入的員工、不投入的員工及非常不投入的員工三大類。　　二、不投入員工的特征　　只能達到基本要求；心中存有疑慮，或是缺乏信心；不愿迎接挑戰(zhàn)，不愿承擔高風險；缺乏成就感；對自己所扮演的角色并非積極投入；坦誠抒發(fā)負面看法?！　∽鳛榻浝砣?，如果你懂得了解、欣賞、運用不同的員工的不同天賦，使其對公司、工作團隊及職務角色生產強烈的認同，人才欠缺和人才流失問題就可迎刃而解?！靶∑髽I(yè)”是相對而言的，從時間、空間兩個維度來看，企業(yè)處于初創(chuàng)期，其年齡偏“小”；與此相對應，其規(guī)模偏“小”、實力偏“弱”。只有理念正確、目標遠大且孜孜以求的小企業(yè)，才有機會不斷發(fā)展壯大以至做成大企業(yè)。小企業(yè)一般較少關注純粹的職能工作。 小企業(yè)規(guī)模不大，組織結構相對簡單，各種制度和流程不像大企業(yè)那樣齊備、規(guī)范，而且結構、制度、流程等處于動態(tài)、快速的變動之中。由于溝通的直接性，加之創(chuàng)業(yè)者以及骨干員工多半有血緣、鄉(xiāng)緣、學緣等關系，企業(yè)往往有濃厚的“家”的色彩，情感性因素較多，人情味較重，組織更多地是靠“人”來維系，而理性的味道淡一些。 三、 小企業(yè)的人力資源管理建議 基于以上分析，我們認為，小企業(yè)必須聚焦于“大人力資源管理”，即戰(zhàn)略、系統(tǒng)、全局地定位和開展人力資源管理工作，而事務性的人事工作完全可以納入行政體系，作為內部員工服務的內容。小企業(yè)的人力資源管理必須具有足夠的靈活性，策略、結構、制度等能夠快速進行調整，以適應和匹配業(yè)務、戰(zhàn)略與流程等的動態(tài)變動。 小企業(yè)面對人力資源市場的競爭弱勢，必須分析、定位自身特有優(yōu)勢，制定相應的人才策略。當然，小企業(yè)很有必要搭建一個戰(zhàn)略性的彈性的人力資源管理框架，作為企業(yè)人力資源管理工作的目標和指導原則。但小企業(yè)實質上仍在創(chuàng)業(yè)期，不應追求大企業(yè)式的職業(yè)化，管理的色彩要逐漸加濃。出身大企業(yè)的人力資源總監(jiān)或經理們，可能不適合小企業(yè)。日本經濟團體聯(lián)合會公布的一份調查顯示，在該聯(lián)合會總共1584個成員公司中，40%的公司不是已經取消或修改了論資排輩的工資制度，就是正在改革的過程中。 創(chuàng)巨額利潤員工只得極少回報，引發(fā)訴訟 日本傳統(tǒng)企業(yè)中，老板對下屬員工實施家長式的管理，幾乎不對員工做出的創(chuàng)新給予獎賞，這一點從東京地方法院判決日亞化學工業(yè)株式會社（一家中型企業(yè)）支付其前員工中村秀司200億日元（）獎賞的糾紛中可見一斑。然而，對于這樣的功臣，日亞公司僅僅以一次性獎勵2萬日元和晉升一級職稱了事。 在戰(zhàn)后很長的一段時間里，日本企業(yè)一直置團隊精神和企業(yè)和睦于個人成就與獎勵之上。更令人奇怪的是，雖然中村的發(fā)明被譽為近10年來最偉大的創(chuàng)新，但在他離開日亞公司后，竟然沒有一家日本科研機構愿意聘他。 日本人有很強的集體精神。指揮家小澤征爾、作曲家坂本龍一都已身居海外。[人資名詞解釋][未來發(fā)展報告]大企業(yè)人力資源難題：國際化人才的有效管理 　　在眾多企業(yè)將自己的觸角伸向國外，紛紛在海外建廠或者意欲開始自己的國際化進程的時候，他們最缺乏的往往不是資金、技術、市場，而是國際化的人才。　　對國際化人才的管理一直是那些欲成為國際化企業(yè)公司苦苦思索的問題。　　對國際化人才的有效管理正成為新的挑戰(zhàn)出現在企業(yè)面前。　　不是所有來自海外的人才都是國際化人才　　21年前，德國專家格里希受聘擔任武漢柴油機廠廠長，在中國企業(yè)界拉開了國際化人才管理的序幕。　　然而，并非所有來自海外的人才都是國際性人才。第三，使用和管理上的問題。他能夠綜合協(xié)調不同領域的優(yōu)秀人才，根本的地方是對跨文化的理解。盛大將微軟的唐俊引入了自己的家門，麗珠用臺灣人蕭思陽接替了創(chuàng)業(yè)者之一徐孝先，海信周厚健特意趕到北京宣布其國際人才引進計劃，平安保險則出現著不同國籍的經理人，連房地產這種帶有典型區(qū)域性的行業(yè)，在SOHO中國，也出現了多國部隊……　　意欲國際化的企業(yè)，使盡各種方法以使人才管理能跟上企業(yè)國際化發(fā)展的需要，有的甚至不惜父子親自出馬。富豪榜中還有一位模塑科技的曹明芳，也是要把自己的兒子曹克波培養(yǎng)成了既了解中國國情，又熟知全球化企業(yè)經營理念的接班人。在信息不充分的情況下，管理者需要加強對風險的控制。這一現象在美國尤為突出，因此美國當前的失業(yè)率僅為4%，低得令人難以相信。他們在過去十年里的發(fā)現是，為了吸引員工而給他們提供高于市場價位30%至100%的工資不失為一個好方法。品牌之概念在銷售、市場營銷和經營戰(zhàn)略等領域已深受重視和廣為應用，人力資源經理直至今日才意識到，品牌可以幫助他們在全球的人才爭奪戰(zhàn)中贏得一個持久性的競爭優(yōu)勢。企業(yè)中的人員必須完全認同企業(yè)共同的遠景、使命和價值觀，以及經營目標和戰(zhàn)略。　　該程序以了解對于客戶的承諾為起點。這應該是針對現有的以及潛在員工的一個非常令人信服的員工陳述，無論這一價值陳述具有怎樣的形式和細節(jié)內容，我們的研究表明，為了吸引到最好的員工，該陳述需要包括以下五個方面的內容。因此，首先從最高管理層開始灌輸代表一個最佳雇主的行為和態(tài)度是至關重要的。那些能夠制定出自己的文化，并有別于其他文化的公司，也能夠利用自己的獨特文化在勞動力市場中將自己區(qū)別于他人?！　∥覀儙椭愠砷L。最佳雇主會投入大量的時間、金錢和精力，以確保他們所雇用的人具有合適的技能、行為方式和態(tài)度。最佳雇主不是將培訓和發(fā)展的支出以及非正式的學習機會