【正文】 加入企業(yè)，是機構(gòu)新陳代謝和成長的一個必經(jīng)過程。 新的面談方法中，其中一種為“行為描述式面談”。第一，錯誤的挑選令管理者費時失事，到頭來仍不能解決人才問題。在過去六十年，工業(yè)心理學的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，上述結(jié)論與事實不符。 香港人事管理學會（Hong Kong Limstitute of Personnel Management）在調(diào)查香港名大小企業(yè)的人事管理情況。因此，在輸血給病人之前，醫(yī)護人員定會進行檢驗、化驗血液及消毒工具，然后才可行事。如同企業(yè)而言，滋補相等于培訓及發(fā)展現(xiàn)有的員工，輸血即是從外間招攬人才，以補充本身的不足。在一所企業(yè)之內(nèi)，資金、機器及設(shè)備相等于人體中的骨骼、肌肉及各組織器官，而管理者及所有工作人員，便是企業(yè)中的血液，負責營運及操作企業(yè)內(nèi)的各個部門，讓“化學作用”產(chǎn)生為企業(yè)出謀獻策，利用各樣資源來達成目標。從上述的例子可以看見，企業(yè)發(fā)展的過程，是與人的生長過程有雷同之處。有些較為幸運的公司，可能在進入衰退階段之前掌握了一些重新發(fā)展的機會，而再一次進入發(fā)展階段，企業(yè)因而能歷久不衰。有效招聘面試技巧(1)現(xiàn)代企業(yè)徵聘與甄選員工方法探討 有一位管理學家曾經(jīng)這樣說：“要了解一所企業(yè)，必先了解其中的人?！边@類實用的問題，有利于對項目負責人進行考察。如果要招聘營銷人員，則可以用角色扮演的方式，來考察應聘者的說服力。負責面試的人員可以先作一下自我介紹，然后對應聘者表示感謝，要表現(xiàn)得熱忱、友善，避免給應聘者造成過度緊張，再由寒喧逐步轉(zhuǎn)入正題。使用一套相同標準，可以在應聘者之間作一個明顯的比較。　　東方誠信培訓公司的梁冰總經(jīng)理在職業(yè)經(jīng)理人活動營中，為人事經(jīng)理及人事部門的工作人員支了一招?！　≡谄髽I(yè)中，對于招聘普通的員工（除高層管理者外），一般都需考察應聘者的溝通與說服力；人際關(guān)系及團隊合作的技巧；動機與價值觀；專業(yè)技術(shù)知識與技能。作為一個項目的負責人，就必須要具備推理、解決問題、團隊合作等技能?！罢埡喪瞿阍趯W校及畢業(yè)后的主要業(yè)績?！睋Q句話說，有怎樣的人，就有怎樣的企業(yè)。 著名的例子有美國的蘭克施樂公司（Rank Xerox），它在五十年代發(fā)明影印機之后，公司有突破性發(fā)展，業(yè)務情況在五十及六十年代極為驕人，傲視美國企業(yè)界。人類生長要經(jīng)過初生、成熟、穩(wěn)定及死亡幾個階段，身體每天都進行新陳代謝工作，來保持人的生命及健康。 一間人才不足的企業(yè)，與一個貧血的身軀一樣，是沒辦法的承擔沉重的工作；在四肢乏力的情況下他只能有限度地表現(xiàn)自已的才干。滋補身體可以說是一項長遠的投資而且著重打好基礎(chǔ)，因此絕對應該做，但缺點就是欲速不達，需要長時間才能見效，拔苗助長只會令問題惡化。 如將上述過程放入招聘人才中亦同樣適合，因為企業(yè)在羅致人才時，為了避免取錄不適合的應徵者，一般都會在聘用前先行測試或評量他們。調(diào)查報告中的資料顯示，現(xiàn)時香港的管理者，百分之九十三在招聘人才時，著重使用面談方法。一些沒有經(jīng)過仔細策劃及安排的招聘面談，其平均的預測效度。第二，招聘成本也白白賠掉，令企業(yè)財政雪上加霜。這樣一來，“輸血錯誤”的機會便大大地降低了；企業(yè)自能更有把握地進行有效的新陳代謝的作用，它的健康也因得到保證。在招聘過程中，管理者的目標，主要是挑選合適的才，來為企業(yè)有效地工作。 因此，管理者在挑選應徵者時，心目中當然早有一些要他擔當?shù)墓ぷ鲘徫?，以及期望他在未來的工作表現(xiàn)水平，否則，管理者便會無所適從，不知道應挑選些什么人，才能將工作做得令人滿意。 若管理者未能掌握崗位的工作要求，那么他在招聘的過程中，便不能挑選人來配合工作，而往往轉(zhuǎn)變?yōu)樘暨x人來滿足他自己的理想或期望。協(xié)助管理者清楚及準確地定出工作要求的方法有很多種，其中最普遍應用的工作分析方法有五種，它們是：一、工作表現(xiàn)法（Job Performance）；二、實地觀察法（Observation）；三、面談法（Interview）；四、關(guān)鍵事件法（Critical Incidents）；五、問卷調(diào)查法（Structured Questionnaires）。 相對于一般的招聘面談而言，行為描述式招聘面談，為管理者提供了一個系統(tǒng)，有條不紊地一步一步引領(lǐng)著管理者，將繁瑣的工作崗位，像拆洋蔥般一層層地撕開，將工作的基本原鋪陳出來，讓管理者擁有了透視眼，以工作行為做手術(shù)刀，逐點剖析應徵者的行為特性，仔細地檢查他們在從前工作中的表現(xiàn)，來系統(tǒng)化地預測他在未來工作上的表現(xiàn)，因而大大提高了成功的把握。 當然，不良的問題則完全沒有上述的成效，它反而會誤道管理者，好像放了催淚彈般，令人眼花繚亂，花了精神還是看不清楚，正如電腦術(shù)語所謂“垃圾問題徒得垃圾答案”（Garbage in，garbqge out）。 二、選擇評量方法。 管理者只要根據(jù)上述幾個步驟，必定可以準備一套良好的問題，來評量及證實應徵者的工作能力。 第一步：預測最佳表現(xiàn)還是常態(tài)表現(xiàn) 應徵者在過去及日后的工作表現(xiàn)，可以被區(qū)分成“最佳表現(xiàn)”及“常態(tài)表現(xiàn)”兩類；管理者在評量不同的表現(xiàn)范圍時，應使用不同的方法，才能有效的取得可靠的資料，因此管理者的首要工作，便是將一個工作崗位所要求的最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn)，清楚及準確地分開來。有些人眉頭深鎖，有些人較易動怒，也有些人經(jīng)常保持笑容，不是每人都愿意隨時露出這寶貴的笑臉。 在招聘面談的過程中，管理者毋須用問答形式來評量應徵者的最佳表現(xiàn)，因為應徵者本人也未必知道自己的表現(xiàn)極限水平，無從準確地回答管理者。 總括而言，管理者在草擬面談問題時的第一項工作，是詳細地分析工作崗位的工作表現(xiàn)維度，將與最佳表現(xiàn)有關(guān)的技術(shù)性及時性知識性范圍，和常態(tài)表現(xiàn)的范圍清楚地分開，成為兩種用不同方法來評量的工作要求。為了彌補這個缺口，工業(yè)心理學家發(fā)展了一些其他的方法，來補招聘面談的不足。 如以接待員一職為例，管理者可在招聘面談前，先行安排一個能力測驗，來評定應徵者下列的技術(shù)性工作能力： 一、廣東話及英語的基本發(fā)音。 管理者可以安排符合基本條件的應徵者，一組一組地接受能力測驗，通過了測驗的應徵者才給予招聘面談，來進一步評量常態(tài)表現(xiàn)。 總括而言，管理者在草擬招聘面談之前，要將最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn)分開，然后根據(jù)本身對不同工作崗位的要求，及公司能提供的資源，來選擇評量方法，決定評量程序，及組織評量工作。發(fā)問范圍主要圍繞著工作崗位的重點要求。這是推銷員面對的一大難題，于是他有耐用性地等待，直至客戶中途小休時，他才有機會交談。下圖列出了四類問題的性質(zhì)，可讓管理者作為參考。 要完全掌握草擬問題技巧，管理者還必須多作嘗試。例如在“與新客戶建立關(guān)系”一項中，那關(guān)鍵事件的背后精神，在于推銷員鍥而不舍，有耐心地等待客戶休息，加上從觀察中了解客戶的需要，來與客戶建立關(guān)系。當然，生活與工作是不盡相同的，最理想還是要求應徵者描述工作上的行為，不過這招“移形換影”仍是符合以過去時行為預測未來行為的原則，只是行為的背景有點不同，以致預測的準確略打折扣而已。 為了好發(fā)組織問題，管理者可用下列四個方式來將問題分類。以下是一個例子： 管理者詢問甲君下列問題： 一、最近曾如何處理一名刁難客戶？ 二、如何排解最近一次同事間的糾紛？ 三、上次工作危機發(fā)生的前因后果？ 管理者詢問乙君下列問題： 一、昨日發(fā)生了什么？ 二、上周三如何會見第一名客戶？ 顯而易見，甲君在解答問題時遇上之困難，比乙君大得多，若兩人能力相差不遠，乙君大有可能取得較高分。面對行為描述式的問題，應徵者必須談及他從前的經(jīng)歷而非想象他會怎樣做。 總而言之，管理者在發(fā)問了具體的行為描述式問題后，他應細心聆聽應徵者的答案，及觀察他的行為反應，這樣便能有把握地判斷應徵者的答案，及觀察他的行為反應，這樣便能有把握地判斷應徵者是還說真話，還是在大話西游！有效招聘面試技巧(6)面談前準備 在面談前的準備階段，管理者的主要工作，是設(shè)法令自己及應徵者放松。 此外，有些管理者喜歡利用招聘面談，來向其他高級同事證明他有高明的面談技巧，或令應徵者無言以對的口才，他們可能會發(fā)問一些極難回答的問題，令面談氣氛向負面方向發(fā)展。 下列方法可協(xié)助管理者，在進行招聘面談前，令自己平靜下來： 面談前十五分鐘，完結(jié)其他工作，從會議中走出來，或放下手頭上的文件；到洗手間走一趟，整理一下衣裝，慢慢地走回辦公室。 準備名片，應徵者可能會索取。管理者也許以為，他看看應徵者如何在面對陌生人的壓力下作出反應，會有了解其日后的工作表現(xiàn)。所以為了較為準確的評量應徵者的日常工作表現(xiàn)，管理者應千方百計令他感到舒服自在，從而漸漸適應了面談的氣氛，將自己發(fā)揮出來。 四、若需要應徵者在面談前填寫資料表或接受技術(shù)性測驗，必須預留充分時間，及準備有效的文具。 八、若管理者希望將面談過程錄音或錄影，必須先行知會應徵者，及徵求同意。 一、它節(jié)省了管理者的事前準備的時間。大部分管理者認為，他們在崗位上的豐富經(jīng)驗，令他們很容易便分辨出應徵者是否適合，而無須另行學習及運用什么特別技巧，因而節(jié)省了培訓使用特點方法所需的時間及成本。招聘面談的時間長短，較其他方法更具彈性，忙碌的管理者便可以按自己的時間表，來延長或縮短面談。 以上問題的原因，大多數(shù)來自面談過程之中，管理者沒有充分地掌握好招聘面談的技巧因而墮入了面談的陷阱，或被那些有豐富面談經(jīng)驗，或受過培訓的應徵者所迷惑，最終作出了錯誤的招聘決定，選用了并非適合的人，徒然浪費時間和精神。 大部分管理者，在過去都是或多或少墮入過面談的陷阱，但這樣并非表示他們稱職。例如，應徵者解釋他辭去上一份工作的原因，是他不喜歡沉默寡言的老板，和希望找一找一份更具挑戰(zhàn)性的工作。 陷阱二：“大型交響曲”效應 心理學研究指出，人對資訊的記憶能力，與接收的時間性有密切關(guān)系。因此，若應徵者懂得在開場白及綜合發(fā)言時多下一點功夫，他取得良好印象的機會便會提高。那么，當他們遇見一名高大的應徵者時，管理者便會在有意無意之間，從應徵者身上發(fā)掘威猛的證據(jù)，將一些原來沒有太大關(guān)連的事件，也接受了下來。除非應征者將來的工作與這些內(nèi)容有關(guān)，與此否則管理者是在浪費時間。 陷阱五：好眉好貌效應 各應徵者都有不同的個人特徵，如高矮肥瘦、頭發(fā)，有些管理者雖然嘴巴說沒有，卻不自覺地以貌取人，這種做法有個大問題，若招聘面談由幾名管理者共同參與，他們對個人特徵的喜惡，便會出現(xiàn)分歧，要取得客觀準則來評量個人特征是一件十困難的事。他們作記錄時，通常會犯兩個毛病。因此，管理人必須努力地看，不要像盲俠“座頭市”般只聽不看，而是要全心全意地觀察應征者的反應行為，來印證他的說話的內(nèi)容，檢查兩者是否一樣。若管理者認為，應征者與他有相同的特人處事態(tài)度，或來自相同的種族，他會傾向作出較高的評價，及建議付出較高的薪金。若管理者覺得他公司的中的秘書多數(shù)為男性，他可能會因而產(chǎn)生一個印象，認為男性較適合該公司的秘書職位。 陷阱九：隨意評分難分高下 由于并非經(jīng)常進行招聘面談，因此少有作面談前準備，他們較為隨意地發(fā)問，沒有什么計劃及組織性。評分的狹窄分布造成一個問題，就是難以將應征者篩選，管理者因而要反復思量及面談，浪費了工作時間，也未必可挑選出合適人選。 管理者都按照面談大綱來進行面談，那么他們對不同應征者的評分，便可讓其他管理人參考省卻了再次面談的時間。此外，調(diào)查資料顯示，若管理者要在面談中作出選擇，他便會十分留意應征者的申請信及履歷表，而非應征者的現(xiàn)場行為反應。二、能迅速及有效地解答來電問題，而非因語言若其他原因延誤了解來電的轉(zhuǎn)達。管理者可將工作表現(xiàn)維度分作兩類，其一為 必須 ，其二為 可有 。在表二中， 可有類 的分數(shù)被人為地調(diào)低，那么究竟要調(diào)低多少才合適呢？這個體戶問題完全視乎管理者對工作崗位的要求而定。 徵聘面談記錄與一般記錄的要求不同，管理者不能寫下主觀及概括性的及詞，也不應將應征者說話用自己的文字來描述，而是用：“逐字記錄”方式來寫，若管理者真的不能抄下應征者的每一句說話，他也需要記