【正文】 。我們的產(chǎn)品常遭受外來替代品的攻擊，如電話與電腦等更方便的溝通工具。這只是一個(gè)在美國發(fā)生的微不足道的成功故事。我過去所學(xué)的是我必須在事情尚未塵埃落定之前，做一些修正與調(diào)整，使我的事業(yè)目標(biāo)能完全無虞。但他聽了之后井沒有贊譽(yù)有加，我把他的反應(yīng)解釋為嫉妒我的才能。只有一個(gè)職員對(duì)我說：“我祖父是工運(yùn)人士，我父親和我也都是，我會(huì)投票贊成工運(yùn)。有一年年底，公司內(nèi)開始要投票是否組織工會(huì)之前，我問我的新律師我該怎么辦？這名律師告訴我：“你不要因?yàn)樗麄儏⒓庸?huì)而解雇他們，你不能嚇?biāo)麄?，那是不公平的。那些年我還不了解信封這種行業(yè)也可以像律師與會(huì)計(jì)師等行業(yè)那么有價(jià)值。 錢可買到經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)驗(yàn)可以賺到錢當(dāng)我買下，也可以說我笨得被一家信封公司粘住不放時(shí)，這家公司有12名雇員，年?duì)I業(yè)額20萬美金，及一大堆制造信封的破銅爛鐵。但是這是一個(gè)變通方式――讓他獨(dú)立主持一家子公司，總比失去他、讓他變成我們公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來得好。我們已聽過許多有關(guān)“公司內(nèi)創(chuàng)業(yè)家”(intrapreneurship)的故事，這不是一種新型態(tài)的資本主義，而是早就有的觀念，讓有才能的人士爬升至僅次于出資者地位，寧可他們成為“他們自己”企業(yè)的總裁，而不愿失去他們。你不只提供你滿意的環(huán)境，還要設(shè)法創(chuàng)造出他們需要的工作氣氛以達(dá)到最高生產(chǎn)力。這也是為什么你能一拿起電話，就能直撥給斐倫，立刻和他說話，而沒有任何人問“你是誰？”或“你要做什么？”世上沒有一家年?duì)I業(yè)額1億美金的公司能讓你直接和老板通電話而不用透過總機(jī)及三個(gè)秘書。斐倫不下命令；他自己辛苦工作并親自參與以協(xié)助創(chuàng)造的過程。他做到了！借著給每個(gè)人最大的自由，同時(shí)賦予他們個(gè)人前所未有的責(zé)任。他的公司被《廣告時(shí)代》選為該年度的廣告公司――地位相當(dāng)于電影奧斯卡金像獎(jiǎng)――并囊括所有的獎(jiǎng)，這是破天荒頭一次把此獎(jiǎng)?lì)C給了一家既不在紐約，也不在洛杉磯，而在鳥不生蛋的中西部、名不見經(jīng)傳的廣告公司。第三是雇用關(guān)鍵人物。田納格的人形容西蒙斯是他們公司今天營業(yè)額可達(dá)億美元的關(guān)鍵人物。當(dāng)獨(dú)裁者希特勒發(fā)現(xiàn)意見紛陳、各有不同背景的美國人，竟然能夠如此有默契，其中總有個(gè)答案吧！那就是動(dòng)機(jī)、目標(biāo)、資源、領(lǐng)導(dǎo)能力。他所想像的美國是一個(gè)沒有秩序的社會(huì)，自然也就脆弱、沒有防衛(wèi)能力、沒有辦法持續(xù)地努力工作。希特勒對(duì)于美國人性格的了解來自卡爾梅伊所寫的系列西部小說，幾乎每個(gè)德國男孩都是看這些小說長大的，作者卻從未踏上美國國土。我記得最興奮的一次經(jīng)驗(yàn)，是在第二次世界大戰(zhàn)期間，當(dāng)我還是一個(gè)小男孩時(shí)，我父親安排我跟著他，搭乘一架滿載記者的飛機(jī)，觀看明尼亞波利斯市和圣保羅市的競(jìng)賽，比賽的項(xiàng)目是在空襲警報(bào)發(fā)布后，哪個(gè)城市能比較快地實(shí)施燈火管制。這不是限制，也不是盲從，更不是規(guī)定。當(dāng)西蒙斯在史丹福大學(xué)開研討會(huì)時(shí)，我有個(gè)機(jī)會(huì)與他共進(jìn)晚餐。有關(guān)第四點(diǎn)原則，他停了許久才說出來。對(duì)該公司敏銳的創(chuàng)意人員，斐倫的經(jīng)營風(fēng)格是最理想的，這些廣告人可不是穿得正經(jīng)八百的類型。我認(rèn)識(shí)一位曾為斐倫工作，后來跳槽的公關(guān)說：“在斐倫那兒待了兩年之后，才知道斐倫是老板，而我之所以會(huì)知道，還是因?yàn)殪硞愐吡?，接替他的人告訴我從此要轉(zhuǎn)而向他報(bào)告，我才知道原來的老板是斐倫。在這個(gè)游戲里，你的資產(chǎn)就是創(chuàng)意，它可能來自任何人、任何地方。雖然斐倫因此用比他自己愿意的更多時(shí)間來和保險(xiǎn)公司和股票掮客談話，但比起創(chuàng)造出全國最佳的廣告公司，這只是小代價(jià)?？纯茨切╇x開了公司，曾以自己的專業(yè)幫助你成功的同事。我們公司有一個(gè)精明的年輕人，他若自己經(jīng)營公司，必定能夠輕易成功，他本人也了解這一點(diǎn)。約翰遜總統(tǒng)描述與胡佛的關(guān)系時(shí)，對(duì)所謂“公司內(nèi)創(chuàng)業(yè)家”提出一語中的的解釋，雖然有點(diǎn)無奈：“我寧愿他在我的勢(shì)力范圍內(nèi)為所欲為，而不愿讓他到外頭與我為敵。買下之前，我曾自認(rèn)很有商業(yè)眼光地查看這家公司的帳。律師與會(huì)計(jì)師的表現(xiàn)的確了不起。但你可以一個(gè)個(gè)把他們叫進(jìn)辦公室，告訴他們彼此應(yīng)該為追求一個(gè)共同目標(biāo)而努力，不要運(yùn)用工會(huì)等外來的干擾來告訴公司該如何經(jīng)營?！蹦蔷褪钦f我將以19：1贏得這場(chǎng)選舉。他說：“等選舉結(jié)果出來再說。父親也常教我不要擔(dān)心潑掉多少桶牛奶，只要?jiǎng)e把牛弄丟了，也就是說“留得青山在，不怕沒柴燒”，這個(gè)工運(yùn)故事的結(jié)局是我抬高了產(chǎn)品價(jià)格，以負(fù)擔(dān)工會(huì)加薪的要求。我將告訴你，我是如何做到的，而且你也能做到。為了增加盈余，成功的信封公司只有擬定一條符合邏輯的策略――掠奪別家公司的市場(chǎng)占有率。恰如《追求卓越》一書所說，我每天在工廠內(nèi)實(shí)施走動(dòng)式管理。一個(gè)“能干的”經(jīng)理人可借由在工廠內(nèi)四處走動(dòng)，而比任何人更早知道好消息。如果你認(rèn)為只有由下往上溝通才是一種正式、有系統(tǒng)的溝通方式，就大錯(cuò)特錯(cuò)了。你需要開辟第二條溝通渠道。沒有比零售業(yè)更難經(jīng)營的了。該公司最高決策者之一麥克說，黛頓的每一個(gè)主要決策者每天都搭乘電扶梯上上下下11樓。我把它簡(jiǎn)單地寫在一張紙上，然后放在我桌旁地板上。舉例來說，供應(yīng)商不必常常出價(jià)爭(zhēng)取BG的訂單，BG也不為了產(chǎn)品規(guī)格來決定供應(yīng)商。有一回阿良被炒魷魚，事情鬧得眾人皆知。亞瑟問他是否有時(shí)間幫他推展一個(gè)市場(chǎng)行銷計(jì)劃，并且為他們的一個(gè)活動(dòng)作一些公關(guān)計(jì)劃。亞瑟只瞥了帳單一眼。在學(xué)校里誰告訴過你立刻付清供應(yīng)商的帳單？誰不是盡可能延付帳款，以便多生些利息？你見過有哪個(gè)會(huì)計(jì)因?yàn)樘砀跺X給供應(yīng)商而遭解雇的？這個(gè)故事還有個(gè)結(jié)尾。阿良想不想利用假日賺點(diǎn)外快？他們有件事立刻需要人幫忙。”“不用了，”亞瑟說：“我會(huì)處理的。我終于了解以前在我沒有業(yè)務(wù)時(shí)他給我生意，并不是因?yàn)槲沂莻€(gè)很偉大的公關(guān)高手，在城里許多人比我做得更好。無價(jià)之寶——忠誠度在他困難時(shí)幫助過他，他終生難忘。你知道BG因此得到了什么服務(wù)？獲得了怎樣的聲譽(yù)？他們從供應(yīng)商那里得到了什么樣的價(jià)格與交貨條件？我可以回答這些問題，因?yàn)樽约阂彩荁G的一個(gè)供應(yīng)商，而且像阿良一樣是個(gè)猶太人。你的付款方式也說明了你對(duì)交易對(duì)象的態(tài)度。他的個(gè)性、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、公眾魅力，雖然看不見，卻是公司旺盛士氣的源泉。但是你一定很驚訝有多少公司不了解，一個(gè)人很難同時(shí)擁有這兩種才能，甚至許多公司因?yàn)椤皩?duì)內(nèi)型”和“對(duì)外型”的嚴(yán)重沖突，搞得四分五裂。我不是一個(gè)“對(duì)內(nèi)先生”，所以無法內(nèi)外兼顧。但相反的，我的對(duì)外業(yè)務(wù)卻做得比他好。也許你會(huì)說老板地位超然，不可能真正知道唱黑臉是怎么回事，也不可能讓他如此對(duì)待公司員工。如果你必須在公司里揮鞭吆喝，就不可能在公共關(guān)系上有出色的表現(xiàn)。有些管理者注定要做這個(gè)吃重的角色。如果你決定做一個(gè)嚴(yán)厲的主管，你最好擁有下列長處：●你要有過人的才智，可以從早上9點(diǎn)一直到下班時(shí)，能不斷地提出嚴(yán)厲的問題?！窕鈩e人的批評(píng)。做這樣一種人，情緒上的投資也極大，會(huì)使最高決策主管在未來沒有余暇贏取信任和率先求變。作生意，每天都可能有1001種出錯(cuò)的機(jī)會(huì)，但只要你稍加注意就可避免所有的意外。你不可能到處盯著。除非身為老板的你以身做則，不然沒有人會(huì)重視小節(jié)。這時(shí)車子的門才打開讓球員們上車。他們心中都是為了同樣一個(gè)目標(biāo)——表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范并且重視細(xì)節(jié)。 找出贏家——如何發(fā)掘勝利者在越南戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，威斯特摩蘭將軍有一次巡視一排降落傘部隊(duì)，問了他們一個(gè)問題：“你們喜歡跳傘嗎？”第一位回答：“愛死了，長官！”問第二位時(shí)，他回答：“那是我一生中最難忘的經(jīng)驗(yàn)。康諾爾的一位同仁曾說過：“康諾爾周圍的人才會(huì)在事情出錯(cuò)時(shí)，把它糾正回來。如果你正準(zhǔn)備開始一項(xiàng)新生意，無論是受雇或是合伙，眼光不要只看你的合伙人，要先看看他們的手下如何？他的手下信任他嗎？他能率領(lǐng)他們嗎？手下稱贊他是能干的經(jīng)理，足可作為一位企業(yè)家嗎？手下只是附屬品嗎？若手下無能，你就麻煩了。三、過多的精力都花在8分音符或16分音符上。若舒伯特當(dāng)時(shí)考慮到所有以上的問題，他的交響曲也許便能完成了。不要硬性規(guī)定他們要交出結(jié)果，看看情形如何。因?yàn)槟愕膯T工能思考，所以你才能擁有今天的地位，“思維”(Think)這兩個(gè)字是全美爭(zhēng)相學(xué)習(xí)的公司——IBM的座右銘，不要抑制了它；多鼓勵(lì)動(dòng)腦筋思考吧！ 保持自發(fā)的興趣不要誤會(huì)，我不是在談?wù)摗靶浴?，雖然同樣的原則也適用。 邊工作邊示威的罷工我知道大部分人對(duì)“日本是怎么做”的說法已感到厭煩。這個(gè)工廠是全世界最大且效率最高的重工業(yè)設(shè)備生產(chǎn)廠之一?！比欢S仍持續(xù)運(yùn)作，生產(chǎn)并沒有損失，員工仍賺著自己的薪資；他們繼續(xù)與經(jīng)理人員討論其間的問題，但也仍不停地繼續(xù)工作！而且，他們?nèi)员３中矢?、品質(zhì)好的產(chǎn)品，直接以我們?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。無論您多么勤奮地練習(xí)，若沒有正確的目標(biāo)和方法，不管您有多少潛力，那都只是徒然練習(xí)錯(cuò)誤而已。在我們簡(jiǎn)短的相處期間，身為作者的我，便是你的教練。不管你做什么事，不斷地學(xué)習(xí)才會(huì)不停地進(jìn)步；當(dāng)然我自己也仍在學(xué)習(xí)中。他們停止學(xué)習(xí)，以為已功成名就，后來才明白他們已失去寶座。建立一個(gè)圖書館，放滿書籍、錄相帶及錄音帶等資料，讓他們知道你樂意見到他們的成長，你的業(yè)務(wù)也會(huì)跟著成長。然而他卻暗下了些賭注，當(dāng)面臨一些重大的決定時(shí)，他也會(huì)采用在書報(bào)攤上買的一些經(jīng)濟(jì)雜志上的經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)，結(jié)果反而比較好。每當(dāng)面臨預(yù)測(cè)未來牽涉到許多異動(dòng)的變數(shù)時(shí)，專家們并不專門。 不怒則不威任何懲戒方式都不見得好，但是如果你必須懲戒的話，你就得掌握一套適用于你的風(fēng)格和情況的方法。接著他被叫進(jìn)來了，站在我桌前。相信我，個(gè)里有個(gè)比我更嚴(yán)厲的斥責(zé)自己，當(dāng)然！沒人把自己開除掉。事實(shí)上，身為管理者，沒有比繼承平庸之輩更好的了。這種“前任無能、現(xiàn)任杰出、繼任無能”的并發(fā)癥，不只限于市場(chǎng)。然而，羅斯福若知道杜魯門表現(xiàn)這么杰出，必定會(huì)感到驚訝和沮喪的。用在銷售人負(fù)身上很有效的那一套，對(duì)公司其他員工也一樣有效。如果想提高中級(jí)主管的士氣，最好的方式便是給他們意外的贊賞。若是你預(yù)備特別鼓舞某位同仁，不妨給他的另一半也準(zhǔn)備一張機(jī)票，一同前往。當(dāng)然，這招只能在你原有的獎(jiǎng)勵(lì)辦法之外來使用。從沒有人在路上攔下我，然后夸贊：“哇！你們制造的信封真棒！”事實(shí)上，在我們這一行中，大家制造的產(chǎn)品都差不多，可是價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)卻極大。我們的策略是在員工間引起競(jìng)爭(zhēng)的心理。一個(gè)掛在我辦公室的門上，當(dāng)門關(guān)上時(shí)，它就在你眼前，上面寫著：“只要你知道有任何生意機(jī)會(huì)，請(qǐng)進(jìn)！”第二個(gè)是在我辦公室中的會(huì)議桌上，寫著：“我們的會(huì)議是不會(huì)被打斷的，只有顧客來電時(shí)例外。麥肯錫公司對(duì)美國商業(yè)會(huì)成員做了一項(xiàng)研究報(bào)告。他們控制進(jìn)度，掌管全局，如果讓企業(yè)家和經(jīng)理人在一塊兒較勁，企業(yè)家一定會(huì)不斷強(qiáng)迫經(jīng)理人放下原來的計(jì)劃，以附和自己的構(gòu)想。但同時(shí)，也不要疏忽了你的最大弱點(diǎn)：不重視細(xì)節(jié)——因?yàn)檫@到后來通常會(huì)演變成“無能收拾財(cái)務(wù)狀況”。我解聘了阻止我買下這家公司的神氣而年輕的律師后，另外聘用的律師是60歲，當(dāng)時(shí)我的會(huì)計(jì)58歲；而處理我銀行事務(wù)的銀行專員只承認(rèn)自己年近70，但我看他其實(shí)是年近80。縱然我常不采納他們的建議，他們?nèi)允俏冶３职捕袄潇o的力量——而這是每個(gè)生意人(不管是老手與新手)時(shí)時(shí)都需要的?！奔偃诊埖甑膭?chuàng)辦人威爾生，高中也沒畢業(yè)，但學(xué)校仍請(qǐng)他回去給畢業(yè)生致辭。然而他是從自己車后的行李箱賣獎(jiǎng)券開始的，一直做到全國首屈一指的大富豪。顯然地，他工作不只是為了賺錢?！兑环昼娊?jīng)理》的作者布蘭查說得好：“頂尖高手”(peak performers)是最有能力處理沉重?fù)?dān)子的。由此可見，我們的確是該非常賣力地工作，但卻沒有必要在每一件工作上都以典型的“特快級(jí)”超級(jí)速率方式進(jìn)行。再?zèng)]有比要企業(yè)家放出權(quán)力更難的事了。在這同時(shí)，他必須了解：擁有這些專業(yè)技巧并替他工作的部屬，愈來愈自覺自己的能力“價(jià)值”幾何，也懂得要求企業(yè)主管付出合理的代價(jià)。這位企業(yè)家顯然不了解：勞資關(guān)系要和諧，若有一方氣焰太盛，是會(huì)兩敗俱傷的，因?yàn)楹献麝P(guān)系不可能持續(xù)太久。 勿臨渴掘井當(dāng)初我看到比爾 員工與顧客同等重要推銷員想要了解顧客，通?？捎墒煊涱櫩偷男彰_始，或者也可用前面提過的“麥凱66”這份清單。一個(gè)職業(yè)政治家往往辯才無礙，而且十分了解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的各種技巧，能在政治圈中爬到高位的人，通常在任何地方也都是贏家。其實(shí)他的用意是讓他們勸勸我做點(diǎn)正經(jīng)事，不要打職業(yè)高爾夫球。好好打球??！也許有那么一天，”他把頭轉(zhuǎn)向白宮那個(gè)方向：“你會(huì)當(dāng)總統(tǒng)呢！”聽到這些話，我十分驚訝。他不過花了幾分鐘和我親切交談，建立了一分友誼，也因此后來他競(jìng)選總統(tǒng)時(shí)，我毫不考慮地投他一票，這是他成功的地方。這種友誼應(yīng)是一對(duì)一的，而不是一人對(duì)全體的。換句話說，選民可能不同意某候選人的論點(diǎn)而仍然投他一票，但絕不會(huì)支持他不喜歡的候選人。訪問地點(diǎn)在一間飯店的套房?jī)?nèi)，在場(chǎng)的還有巴露奇的一群助手?！彼f：“即使后來他把公司賣掉也一樣，雖然，我實(shí)在不太喜歡它的味道。貝瑞起初紀(jì)錄輝煌，但忽然交了霉運(yùn)，洋基隊(duì)連輸了幾場(chǎng)球，史汀大發(fā)雷霆，于是貝瑞沖進(jìn)辦公室，打開第一封，信中只有一句話：“全都怪在我頭上吧！”啊哈！那正是貝瑞做的事！后來球隊(duì)贏了球，史汀也不再發(fā)火，四星期后，又連續(xù)輸了幾場(chǎng)球，史汀氣瘋了，貝瑞再度沖回力、公室打開第二封信：“準(zhǔn)備兩個(gè)信封吧！”大部分人一生當(dāng)中，最痛苦的經(jīng)驗(yàn)?zāi)^于失去所愛的人，其次大概就是丟掉一份工作了。一個(gè)人如果即將被開除，事先一定會(huì)有所覺，那么不妨做好心理準(zhǔn)備。看看下面這兩個(gè)好例子：當(dāng)年華納兄弟電影公司拒絕了里根，結(jié)果他后來當(dāng)了總統(tǒng)；福特開除了艾科卡，結(jié)果艾科卡使克萊斯勒汽車公司起死回生，并且因?yàn)椤斗磾閯佟芬粫暶笤?。可口可樂放棄原來的配方、福特汽車公司發(fā)展出來的新車“艾德索”(Edsel)都受到很多人惡意的