【正文】 立作為出口基地的攜帶式音響產品的生產基地，這時愛華最早在海外設立的生產工廠。但是，只要看看國內工廠的廠房，就清楚它不是一個能針對全球市場進行大量生產的廠房。只有擴大在海外市場的銷售，但是1美元貶值為只相當于150日元，在國內生產產品再出口的經(jīng)營方式就難以為續(xù)了。要知道音響產品占到愛華銷售額的90％。這樣，日元升值，音響產品的低價格競爭，國內音響市場蕭條，以及向索尼的OEM形式的VTR產品的生產基本停止，這些因素綜合起來造成愛華在86年度的業(yè)績大幅下滑， 愛華公司財務報告書。即VHS制式與BETA制式競爭余波的影響。進一步，在出口市場，85年以后的日元大幅上升，給高出口比率的音響行業(yè)重大的打擊。二 成本優(yōu)勢形成的過程在86年的時候，由于音響產品家庭普及率達到相當高的水平以及產品的質量和耐用性大幅提高，音響市場的規(guī)模達到了高點，進一步擴大成為困難。“成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略價值就在于必須具有持續(xù)性。 表1：愛華的基本數(shù)據(jù)年度1985年86年87年88年89年90年91年銷售額（億日元）763573718864112113831513經(jīng)常利益（億日元）海外生產比率（％）24354653494856年度92年93年94年95年96年97年銷售額（億日元）161617862419256028573164經(jīng)常利益（億日元）海外生產比率（％） 資料來源：公司財務報表。如表1所示，愛華從80年代后期以來，成為全球性經(jīng)營企業(yè)，實現(xiàn)了企業(yè)的高度成長。78年開始進入立體聲音響領域，向市場推出小型組合音響“TP－S30”。愛華成立于1951年 愛華在1959年成為索尼的子公司，但維持獨立經(jīng)營。，制造和銷售麥克風。在80年代以后，經(jīng)營范圍開始多角化。愛華的銷售額在87年為718億日元，此后持續(xù)每年增加，到97年達到3164億日元。在日本國內音響市場，愛華實施以低價格為中心的營銷戰(zhàn)略，主力產品小型音響的市場份額從87～91年間大約6～7％％，首次居于領先地位?？梢哉f通過低價格戰(zhàn)略擴大市場份額和維持市場份額是愛華銷售額和利潤增加的最大要因。如果帶來成本優(yōu)勢的源泉是競爭對手很難模仿的源泉的話，則這種成本優(yōu)勢是可以持續(xù)的” Porter, . (1985), Competitive Advantage, The Free Press, pp123.。同時，音響產品的價格競爭越來越激烈。例如，86年音響產品出口額為9637億日元，%。愛華從81年以來，以OEM生產形式向母公司索尼提供BETA制式的VTR產品。當時日元升值，給出口產業(yè)打擊很大。這樣，我決定擴大新加坡工廠的生產規(guī)模。因此，我把日本國內的工廠和事務所賣掉，把資金拿到海外去建立新的工廠” 《周刊鉆石》，1996年6月15日，34頁。在80年9月，針對歐洲當?shù)厥袌?，在英國設立了生產音響產品的工廠。向新加坡工廠轉移的產品是價格為2～3萬日元左右的出口用低價格收錄機。在新加坡生產的產品向包括日本市場在內的全球市場出口。當時，新加坡的勞動力成本確實便宜。例如，國家之間在基礎設施利用費方面差別很大。從新加坡至洛杉磯的船運費比從橫濱至洛杉磯的船運費便宜許多。當時，由于新加坡采取的是與美元聯(lián)系的匯率政策，因此匯率穩(wěn)定，匯率風險小。愛華在把生產向新加坡轉移的同時，對國內工廠進行整理和人員削減。人員整理圓滿解決的主要原因是當時國內整體經(jīng)濟環(huán)境好，社會上提供的雇傭機會多。以生產的海外轉移和國內業(yè)務的重新組合為主的經(jīng)營重建戰(zhàn)略實施的結果，到88年度的海外生產比率達到53％。愛華在把生產向海外轉移的同時，把高附加價值的產品放在日本國內大量生產，中級和普及型產品放在國外大量生產。其中，高級隨身聽由巖手工廠生產，90年年產量大100萬臺；普及型隨身聽在新加坡工廠，月產達40～50萬臺，90年年產達550萬臺 《日經(jīng)產業(yè)新聞》，1990年12月12日。愛華在80年代后期開始，向東南亞和中國的當?shù)毓S委托組裝產品。愛華的主管人員在強調本企業(yè)的成本優(yōu)勢時說“相對于競爭對手的產品來說，愛華只要調整機種和零部件采購的方式就有增加利潤的余地。到85年為止，音響市場的主要消費層是20代～30代的工薪階層。90年前后的音響市場，主要消費層是10代的中小學學生。愛華為了開拓30歲以上顧客市場，基于“高性能”，“容易操作”，“容易購買”的商品概念，開發(fā)出功能集中，低價格的小型音響XG系列產品。接著，在同年年末，向市場推出了成為大熱銷商品的機型XG－330。另外，根據(jù)消費者“現(xiàn)在的產品按鈕太多，分不清楚”的情況，把每臺音響的操作按鈕數(shù)目從業(yè)界平均的大約60個減少到30個。如表5所示，對于音響產品的購買渠道選擇，消費者從大企業(yè)的系列零售店轉向大型量販店的傾向非常明顯，所以，“如果能獲得量販店的銷售份額，也就獲得了整個市場的份額” 《日經(jīng)產業(yè)新聞》，1994年3月24日。由于這些大型量販店一次進貨量大，這樣能減少物流費用和人員推銷費用。“我們沒有大企業(yè)那樣的品牌實力，如果不在吸引顧客的目光上下工夫的話，就不可能在競爭中獲勝” 《日經(jīng)產業(yè)新聞》，1993年4月23日。但是，在店鋪內多個場所同時展示同一類產品不是一件容易的事，為此，愛華組織了300人的推銷隊伍向全國的銷售店鋪進行推銷和說服工作。但是，愛華在促銷XG－330產品時，決定采用超市常用的注重實際利益的廣告形式，即廣告中重視把價格和功能等信息傳遞給顧客。根據(jù)城市和電車線路調整刊載廣告的時間和次數(shù)，達到每天都有廣告在電車線路刊載的效果。據(jù)愛華進行的調查，在購買XG系列的購買者中，30歲以上的消費者占了5成，40歲以上的占了3成。僅僅是主力機種XG－330在92年一年就銷售出20萬臺，占到當時小型音響市場13％的份額 《日經(jīng)產業(yè)新聞》，1993年1月13日。在成熟的產品市場，相互競爭的產品之間同質化現(xiàn)象明顯，在創(chuàng)造產品差異化方面技術上的制約和費用上的制約比較大，同時，即使創(chuàng)造出產品的有效差異化，模仿也較為容易。，基于這樣的認識，愛華在成熟的音響市場，以成本優(yōu)勢為依托采用低價格戰(zhàn)略，從而獲得大的市場份額，同時也獲得利潤。從零售店的角度來看，由于經(jīng)營的產品品種和數(shù)量增大，需要資金和營銷技術等方面的支持和指導，這樣通過成為