【正文】 人才培養(yǎng)上。因?yàn)镚E像園丁一樣培養(yǎng)一批有潛力的領(lǐng)導(dǎo)人，看誰(shuí)日后脫穎而出。另外還有一個(gè)非常漂亮的餐廳，我想那個(gè)餐廳可提供的食物好像比中國(guó)的大學(xué)提供的都要好。它坐落于哈得遜河邊，距紐約30公里。伊梅爾特當(dāng)年都在那里接受培訓(xùn)，被《財(cái)富》雜志譽(yù)為“美國(guó)企業(yè)界的哈佛”?！　?鮑伯當(dāng)時(shí)我們發(fā)現(xiàn)GE在全球有48個(gè)課程內(nèi)容完全相同——怎么做有效的presentation！　　 因此，我上任的第一把火是精簡(jiǎn)課程、整合GE全球培訓(xùn)資源。伊梅爾特制定公司有關(guān)教育的戰(zhàn)略和目標(biāo)，并轉(zhuǎn)化為具體的教育和培訓(xùn)；第二，負(fù)責(zé)全球領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目的培訓(xùn)，不僅培養(yǎng)GE今天的領(lǐng)導(dǎo)人，還要培養(yǎng)明日的領(lǐng)導(dǎo)人；第三，為GE全球員工提供定期培訓(xùn)；第四，為客戶的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，幫助客戶成功的同時(shí)，也成就GE的成功。納達(dá)利，參與競(jìng)選杰克”這就是我和GE的經(jīng)歷，GE的文化和我的文化、價(jià)值觀念是完全吻合的。當(dāng)我回到家的時(shí)候，我妻子緊緊的擁抱我說(shuō)“看到你回來(lái)太高興了。但是當(dāng)我回到GE之后，我的家人又和我在同一個(gè)城市生活，我重新加入GE的第一個(gè)星期，我離開(kāi)家人一個(gè)星期又回來(lái)。我們不僅僅是幸運(yùn)兒，對(duì)于回到GE這個(gè)大家庭，我們都感到非常高興，GE對(duì)我們還是非常欣賞和尊重。當(dāng)我要離開(kāi)的時(shí)候，我去見(jiàn)了他一次，我向他說(shuō)明我非常珍惜在GE的這段時(shí)間，并且解釋了離開(kāi)的原因。所以我非常感激GE為我所提供的機(jī)會(huì)。當(dāng)他們想回來(lái)的時(shí)候，我們就要質(zhì)疑他的判斷能力。GE每年都為大學(xué)里的本科生和研究生提供職業(yè)生涯的起點(diǎn)?！　?在我看來(lái)，GE永遠(yuǎn)熱衷于招聘和保留最優(yōu)秀的人，并高度重視人才培養(yǎng)，因此在人力資源投資上比其他公司享受更豐厚的回報(bào)，而這些也是我重新回來(lái)的重要原因。然后大概過(guò)了兩個(gè)星期，我意識(shí)到“這樣不行”，但是我覺(jué)得還是繼續(xù)努力下去，我盡最大努力做好工作，他們給我的工資也非常豐厚，還有獎(jiǎng)金。但結(jié)果公司是新建的，企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)水平都非常糟糕。本來(lái)飛機(jī)引擎制造業(yè)全成了泡影，我不得不關(guān)閉工廠，當(dāng)然我也就失業(yè)了。因?yàn)闃I(yè)務(wù)發(fā)展的非?？?，所以GE需要開(kāi)一個(gè)新的工廠，所以我雇了一百多人，大多數(shù)是工程師?？瓶▊悾含F(xiàn)在可以說(shuō)我在GE實(shí)現(xiàn)了職業(yè)上的成功，因?yàn)槲乙恢痹谧鏊矚g做的事情：如何處理勞資關(guān)系、如何培養(yǎng)和管理人?！　?HR管理世界：您在GE工作的動(dòng)力是什么？　　 就在進(jìn)入GE工作的同一年，我結(jié)婚了，但當(dāng)時(shí)我和妻子相互約定，十年內(nèi)不要孩子。我發(fā)現(xiàn)勞資并不是天然對(duì)抗的雙方，管理本身也不像我想象的那樣“邪惡”，真正的錯(cuò)誤在于那些濫用制度缺陷和特權(quán)的經(jīng)理們。　　 作為5個(gè)孩子中最小的一個(gè)，我12歲時(shí)就在父親的感召下確立了人生目標(biāo)——當(dāng)一名工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人，盡管那時(shí)他還不太清楚工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人究竟是干什么的。 　　 HR管理世界：您在GE已有26年了，而且一直從事人力資源相關(guān)職位，有什么原因嗎？　　 鮑伯　　從21歲計(jì)劃當(dāng)一名工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人到如今成為GE的首席教育官，鮑伯通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯科卡倫　　通用電氣公司是世界上最大的多元化服務(wù)性公司,同時(shí)也是高科技,高質(zhì)量的工業(yè)和消費(fèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)和供應(yīng)商。通用電氣公司由13個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)組成:8個(gè)工業(yè)產(chǎn)品集團(tuán)、4個(gè)金融產(chǎn)品集團(tuán)、以及1個(gè)新聞媒體。愛(ài)迪生,他于1878年創(chuàng)立了愛(ài)迪生電燈公司?？瓶▊惖穆殬I(yè)目標(biāo)己發(fā)生180度的巨大轉(zhuǎn)變，但唯一不變的是工作的重心——人?？瓶▊悾旱?005年3月，我在通用電氣公司（General Electric Company，以下簡(jiǎn)稱GE）已工作了整整26年，其間從人事管理培訓(xùn)生到首席教育官(Chief Learning Officer)，我在GE換了8個(gè)工作崗位，但卻始終和人力資源相關(guān)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，我進(jìn)入美國(guó)西北大學(xué)并選擇了勞資關(guān)系專業(yè)。同時(shí)，我也發(fā)現(xiàn)美國(guó)的工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人往往在做出不利的決策之后，才去討價(jià)還價(jià)。我妻子家里很窮，我的家庭也屬于中等或偏下，所以我們希望用十年時(shí)間追求事業(yè)發(fā)展、獲得財(cái)務(wù)自由，讓我們成為更聰明的父母，讓孩子過(guò)上比我們當(dāng)年更好的生活?！　?HR管理世界：據(jù)我們所知，你曾從GE離職后來(lái)又吃了回頭草，是什么原因使你重新返回GE？　　 鮑伯那是在九十年代早期。GE想調(diào)派我和家人到另外一個(gè)城市，去做另一份工作。這是我職業(yè)生涯中最糟糕的決策。但過(guò)了一年半，GE每個(gè)月都打電話給我。2002年，GE率先設(shè)立首席教育官一職，迄今，全球500強(qiáng)中只有十四五家公司設(shè)立了這一職務(wù)。其中有些人后來(lái)會(huì)離開(kāi)GE，而有些人會(huì)留下來(lái)。我們問(wèn)他們兩個(gè)問(wèn)題：一，他們?yōu)槭裁措x開(kāi)，二，如果你恨這個(gè)地方，那你為什么要回來(lái)。當(dāng)我決定要回來(lái)時(shí)，我就回來(lái)了。然后他就對(duì)我說(shuō)，你在外面逛一段時(shí)間，要不了兩年，你就會(huì)回到GE的。事實(shí)上，在我離開(kāi)GE的兩年里，我工作得并不是非常開(kāi)心。我回GE第一天吃午飯的時(shí)候，我感到好像我根本就沒(méi)有離開(kāi)過(guò)GE一樣?！彼钦娴囊蕹鰜?lái)了，她久久地抱著我?！　?離開(kāi)GE并不是什么稀奇的事，有很多種原因。韋爾奇總裁職位的三個(gè)候選人之一，他在GE干了很長(zhǎng)的時(shí)間，他離開(kāi)GE到另一家公司擔(dān)任運(yùn)營(yíng)副總裁干了一年半，然后他又回到GE，在好幾個(gè)部門擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的職務(wù)，由于沒(méi)有合適的職務(wù)，最后還是走了。　　 HR管理世界：你上任后主要做了哪些大的動(dòng)作？　　 鮑伯第二步，發(fā)展全新的elearning電子教育，讓全球32萬(wàn)員工迅速高效卻低成本接受業(yè)務(wù)和管理上的培訓(xùn)?？瓶▊悾篏E擅長(zhǎng)培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，所以首席教育官最重要的工作是幫助培養(yǎng)GE下一代領(lǐng)導(dǎo)人。如果你到紐約克勞頓村來(lái)，你會(huì)看到一個(gè)非常漂亮的校園。起伏的山脈滿是樹和青草，還有一個(gè)大禮堂?！　?如今，克勞頓村正式命名為GE約翰　　 克勞頓村教授領(lǐng)導(dǎo)力的最好方式就是由領(lǐng)導(dǎo)人授課，而不是請(qǐng)大學(xué)教授講課，這樣才能傳授實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。　　 HR管理世界：我們很好奇，GE領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心的講師是什么的人組成的？　　 鮑伯另外一部分外聘的教師是咨詢?nèi)藛T，他們也有一些專長(zhǎng)，知道如何應(yīng)用和實(shí)現(xiàn)一些東西。所有這些全都編起來(lái)，編成一個(gè)本，我會(huì)用這些反饋改進(jìn)我們的課程。另外，我們的教職員工也會(huì)對(duì)我這個(gè)小組進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估我們的工作質(zhì)量，看課程設(shè)置是否得當(dāng)，是否與教授協(xié)同工作。科卡倫：GE領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心的培訓(xùn)課程分為三個(gè)等級(jí)：第一個(gè)是針對(duì)職業(yè)生涯早期的，主要針對(duì)剛從大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生，進(jìn)入公司后進(jìn)行一些基本的培訓(xùn)，比如金融培訓(xùn)、人力管理培訓(xùn)和IT培訓(xùn)，他們來(lái)克勞頓村參加這樣的課程，成為其中的一部分。相對(duì)管理學(xué)院教授的類似內(nèi)容，它們更為務(wù)實(shí)。這就成為我們每年人力資源的年檢。韋爾奇看著這個(gè)名單會(huì)說(shuō)“可以”，有的時(shí)候會(huì)說(shuō)“不，還不行”。就像公司一樣，他們的重點(diǎn)可能有點(diǎn)分散。截止五十年代，已有1000多人參加了該培訓(xùn)，當(dāng)時(shí)公司進(jìn)行了重組，發(fā)展了100個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)中心。還有一點(diǎn)，它不僅僅是提供培訓(xùn)而已。這是非常開(kāi)放的系統(tǒng)，他們都會(huì)共同商討，幫助新人。一些世界級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人，在處理日常事務(wù)性管理時(shí)，他們也顯得非常普通。所以我覺(jué)得，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)最為重要的是領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)不僅僅指的是生意場(chǎng)上的，它其實(shí)是多范疇的。領(lǐng)導(dǎo)并不會(huì)告訴下屬應(yīng)該做什么，他們只是設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，提供可能的資源，然后推動(dòng)別人用自己的方式盡力去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。真正的領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)這么做的?！　?HR管理世界：GE克勞頓村是否僅為GE服務(wù)？據(jù)我們所知摩托羅拉大學(xué)也培訓(xùn)他們的供應(yīng)商、客戶和合作伙伴。另外還包括如何推動(dòng)這種預(yù)期結(jié)果的產(chǎn)生，如何應(yīng)對(duì)文化的變革?！　?2000年5月以來(lái)我們?cè)?qǐng)多批中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人到克勞頓村接受GE的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。如果中國(guó)CEO們希望自己的企業(yè)成為具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，就必須改變領(lǐng)導(dǎo)方式，從告訴別人做什么事情，到真正地激勵(lì)別人去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。我們正在朝這方面努力。我們不是企業(yè)本身，所以應(yīng)該更強(qiáng)調(diào)內(nèi)容和管理?！　?在GE的領(lǐng)導(dǎo)人中，托馬斯　　 GE發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)具有以下三要素的年輕領(lǐng)導(dǎo)人：首先，他們?cè)谧约旱膶I(yè)領(lǐng)域要取得非凡的成就；其次是要有自信，當(dāng)一個(gè)問(wèn)題沒(méi)有現(xiàn)成答案時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須有信心找到答案；最后要有接觸榜樣的機(jī)會(huì)，他們必須從經(jīng)理、上司身上獲得管理的經(jīng)驗(yàn)，這在工作的最初5年里非常重要。在這個(gè)文件當(dāng)中，要實(shí)現(xiàn)自我認(rèn)定，指出哪些是優(yōu)點(diǎn)，還有哪些是需要培養(yǎng)和改善的，最后一部分他們要講明他們?cè)诼殬I(yè)發(fā)展中的一些計(jì)劃和想法，明年未來(lái)計(jì)劃如何發(fā)展。最高的20%，他們會(huì)被加薪，他們會(huì)分到紅利，他們會(huì)是第一批被提拔的人，因?yàn)樗麄冊(cè)诂F(xiàn)在崗位上的表現(xiàn)非常出色，他們很有能力。我們?cè)趺醋瞿?？我們?huì)反饋給他們，我們會(huì)坦率地跟他說(shuō)，你的業(yè)績(jī)現(xiàn)在是最差的10%，可能也有一些原因，我們會(huì)給你改善的機(jī)會(huì)，給你這些時(shí)間，你需要做的就是改善?！　?很多年前，為了爭(zhēng)取20%，我覺(jué)得自我評(píng)估是很難做的。因?yàn)槲铱赡苡X(jué)得我的客戶管理能力挺好，而保羅從角度不同的角度可能看到我一些不夠的地方，所以這是一個(gè)相互交流的過(guò)程，可以發(fā)現(xiàn)我應(yīng)該怎么做會(huì)更適當(dāng)。在我們這個(gè)發(fā)展中心，我們就是教員工如何做好針對(duì)反饋的改進(jìn)工作，是有幫助的還是毫無(wú)益處的。所以這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的評(píng)估，而是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程?！　E公司的約翰伊梅爾特。科卡倫。 在GE工作的23年中，科卡倫先生曾在很多業(yè)務(wù)部門任職。在美國(guó)西北大學(xué)讀書時(shí)他曾在GE的照明系統(tǒng)實(shí)習(xí)?？瓶▊愒贕E的重要經(jīng)歷19961998年 GE總部信息技術(shù)部及公司業(yè)務(wù)發(fā)展部任人力資源經(jīng)理19981999年 在墨西哥城擔(dān)任GE墨西哥人力資源總監(jiān)19992001年 在美國(guó)密爾沃基單擔(dān)任GE醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)人力資源副總裁2000年 被GE董事會(huì)推舉為公司執(zhí)行官。同時(shí)，諾華公司被《財(cái)富》雜志評(píng)為 歐洲十大最吸引人才的公司之一。1997年，諾華中國(guó)總部在北京成立。在關(guān)注結(jié)果的同時(shí)，諾華很重視團(tuán)隊(duì)合作，并不完全提倡個(gè)人主義，我們強(qiáng)調(diào)各部門之間的良好合作。但是，同時(shí)諾華有自己所堅(jiān)持的原則，希望員工能與我們?cè)趦r(jià)值觀與原則方面達(dá)成共識(shí)。員工不應(yīng)該只是完全服從的角色。同時(shí)，分析和解決問(wèn)題的能力也是諾華關(guān)注的?！　〉谒?、員工應(yīng)該非常注重客戶導(dǎo)向，比如關(guān)心客戶，關(guān)注客戶所關(guān)注和考慮的問(wèn)題，關(guān)注建立長(zhǎng)期的客戶合作關(guān)系等?！　R管理世界：諾華重視職位候選人個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與價(jià)值觀與企業(yè)的相適應(yīng)。如果有些候選人的職業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)上下起伏落差很大的情況的話，那么我們也要質(zhì)疑，他是否對(duì)自己和職業(yè)有著清醒地規(guī)劃和認(rèn)識(shí)，他又是否擁有恒心。通過(guò)他的回答，如果我們發(fā)現(xiàn)他的管理風(fēng)格是壓制式，而非幫助、支持和指導(dǎo)式，他也不信任屬下，他喜歡猜疑，那么這類候選人是不適合在諾華工作的。從HR的角度來(lái)說(shuō)，您認(rèn)為是否需要制定兼職政策？　　金麗華：目前，諾華并沒(méi)有制定非常完整的一套政策來(lái)限制或者管理員工的兼職行為?！　‘?dāng)然我們不提倡員工兼職。那么諾華是如何在人才本地化的同時(shí)培養(yǎng)和提升員工的全球化工作能力的？　　金麗華：諾華目前人才本地化的情況是這樣的：總監(jiān)及以上級(jí)別的27位管理者中，只有2位是外籍人士，還有1位美籍華人，1位香港人和1位臺(tái)灣人。比如諾華的總經(jīng)理就常常與員工們分享國(guó)際與國(guó)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)接軌方面的想法和經(jīng)驗(yàn)，這是非常建設(shè)性的觀點(diǎn)。 　　HR管理世界：諾華在中國(guó)120多個(gè)城市里都有員工，那么諾華是如何保持溝通的順暢，獲得積極的結(jié)果呢？　　金麗華：從網(wǎng)絡(luò)溝通的方面來(lái)說(shuō)，諾華建立了各種網(wǎng)絡(luò)溝通渠道，比如，我們建立了專業(yè)化和漂亮的eNewletter界面，讓員工了解諾華在哪些專業(yè)領(lǐng)域發(fā)展情況如何?！　木€下溝通的方面來(lái)說(shuō)，諾華每月都有總經(jīng)理午餐會(huì)，總經(jīng)理還會(huì)利用Coffee Time與關(guān)鍵員工溝通；我們以New Hire Orientation來(lái)迎接新員工。　　同時(shí)，諾華很重視對(duì)員工進(jìn)行離職面談，將離職員工反映的一些情況與高層管理者分享，討論如何改進(jìn)，然后將這些信息反饋到網(wǎng)絡(luò)上，讓員工們了解。　　HR管理世界：諾華員工每年的薪酬水平都有所提升，那么溝通是否也是HR部門在進(jìn)行薪酬期望值和認(rèn)同管理時(shí)候的關(guān)鍵任務(wù)？　　金麗華：溝通對(duì)薪酬福利管理的確非常重要。所以市場(chǎng)上肯定有比我們公司支付的薪酬更高的企業(yè)，但薪酬永遠(yuǎn)不會(huì)是激勵(lì)或者留人的第一要素。第三，最關(guān)鍵的一點(diǎn)，是要跟進(jìn)行為與態(tài)度變化。一些關(guān)鍵性的數(shù)據(jù)和事實(shí)對(duì)HR來(lái)說(shuō)很重要，比如投資回報(bào)率是多少，一項(xiàng)培訓(xùn)的效果如何。比如，普通的醫(yī)藥代表的業(yè)績(jī)好，能力強(qiáng)，就有機(jī)會(huì)升為高級(jí)醫(yī)藥代表，他們需要發(fā)展的技能是不太相同的，比如他們更注重與客戶建立長(zhǎng)期的關(guān)系。但無(wú)論公司搭建了什么樣的職業(yè)發(fā)展階梯，為員工提供了怎樣的機(jī)會(huì)，關(guān)鍵在于員工要知道自己想做什么，需要如何準(zhǔn)備好，需要端正好態(tài)度，這樣才能把握住機(jī)會(huì)。而也有些人喜歡個(gè)人的工作環(huán)境，他可能更希望從事專業(yè)的工作。他們的需求可能比較特殊，比如他們希望發(fā)表學(xué)術(shù)研究論文，希望參加國(guó)際級(jí)的學(xué)術(shù)研討會(huì)，希望在專業(yè)領(lǐng)域不斷發(fā)展，那么諾華會(huì)對(duì)他們采取不同的激勵(lì)。同時(shí)，在這個(gè)過(guò)程中，管理者需要和下屬溝通他們?cè)诼殬I(yè)發(fā)展方面的意愿和能力，比如一位員工希望10年之后他能成為總經(jīng)理，那么諾華可以按照培養(yǎng)總經(jīng)理的模式建立階段性的目標(biāo)，幫助員工成長(zhǎng)和發(fā)展。而從HR的角度來(lái)說(shuō)，以管理的整體系統(tǒng)出發(fā)制定的留人策略才是可行的，不能僅僅從職位發(fā)展空間、培訓(xùn)、薪酬任何一個(gè)片面角度來(lái)考慮留人。這對(duì)企業(yè)發(fā)展和員工個(gè)人發(fā)展而言都不利。我們需要對(duì)內(nèi)部員工建立諾華這一品牌的印象，將員工凝聚在一起；同時(shí)，我們還要對(duì)外建立諾華的雇主品牌。 　　HR管理世界：您是工程學(xué)出身，然后學(xué)習(xí)過(guò)市場(chǎng)分析，并曾經(jīng)希望從事市場(chǎng)方面的工作。但后來(lái)我發(fā)現(xiàn)，我非常喜歡和人打交道，我也非常愿意為他人做嫁衣裳，幫助別人成功?！　」こ虒W(xué)的知識(shí)基礎(chǔ)使我的思維方式比較結(jié)構(gòu)化，喜歡不斷追問(wèn)，喜歡理性思考。而HR做得不好的地方恰恰是會(huì)很明顯的。曾任英特爾大學(xué)中國(guó)區(qū)經(jīng)理，睿特管理顧問(wèn)公司咨詢及客戶服務(wù)總監(jiān)及美國(guó)摩托羅拉公司人力資源經(jīng)理。宜家集團(tuán)2004財(cái)政年度(2003年9月1日2004年8月31日)銷售額為128億歐元(約1170億瑞典克朗)。這一基本的信念是宜家所有管理工作的基礎(chǔ)?！　∫思业恼衅噶鞒毯椭芷诳赡鼙容^長(zhǎng)，以關(guān)鍵崗位員工的招聘為例，宜家的同事、上級(jí)和下級(jí)都會(huì)從各個(gè)角度向候選者介紹宜家的各種情況、崗位期望，讓候選人對(duì)宜家有更多的了解。所以，宜家在選人的時(shí)候會(huì)考察候選人的領(lǐng)導(dǎo)方式。比如候選人對(duì)數(shù)字的敏感程度，如何將自己的想法結(jié)構(gòu)化，如何收集、分析各種信息，從而如何得出結(jié)論、給出建議或者做出決策?！　R管理世界：那么宜家認(rèn)為在管理人員和普通員工的管理上是否需要區(qū)別對(duì)