【正文】 供更好的購(gòu)物體驗(yàn)，加之此類(lèi)市場(chǎng)商業(yè)地產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)不充分，國(guó)際化妝品連鎖企業(yè)多集中在一二級(jí)市場(chǎng)，由此留下的空白，給本土化妝品店的生長(zhǎng)讓出了全新的市場(chǎng)空間?？梢哉f(shuō)過(guò)去的十年是單店蓬勃生長(zhǎng)的十年，是單店逐步發(fā)展壯大的十年。當(dāng)時(shí)空轉(zhuǎn)移到2010年時(shí)，傾聽(tīng)店鋪的聲音，我們卻發(fā)現(xiàn)中國(guó)本土化妝品店正在經(jīng)歷一次歷史性的轉(zhuǎn)變。近20年來(lái)中國(guó)成功本土企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)From “機(jī)會(huì)主義”，是在急劇發(fā)展的中國(guó)市場(chǎng)中順應(yīng)渠道變革、消費(fèi)變革、社會(huì)變革，把握企業(yè)擴(kuò)張的戰(zhàn)術(shù)機(jī)會(huì)與戰(zhàn)略機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越發(fā)展。 　　十年后，所有這一切又在進(jìn)行另一場(chǎng)預(yù)測(cè)：本土化妝品店單店成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)之窗正在徐徐關(guān)閉，傳統(tǒng)化妝品店的“黃金十年”已經(jīng)宣告結(jié)束。 　　第一階段：?jiǎn)蔚?；目前在本土化妝品店中超過(guò)70%正處于這一階段，它們普遍門(mén)店產(chǎn)出不高，進(jìn)入時(shí)間不長(zhǎng)，自身實(shí)力不夠，是本土化妝品店的底層力量； 　　第二階段：多店；很多單店尤其是經(jīng)營(yíng)超過(guò)一定時(shí)間，生意較好的單店盡管沒(méi)有太明確的連鎖戰(zhàn)略，但出于對(duì)利潤(rùn)的天然追逐，紛紛開(kāi)出幾家分店，從而具備連鎖店的雛形，目前各地20%的本土化妝品店正處于這一階段； 　　第三階段：區(qū)域連鎖店；經(jīng)歷過(guò)多店階段后，許多化妝品店開(kāi)始自發(fā)的采取一定的連鎖經(jīng)營(yíng)措施，通過(guò)在核心區(qū)域集中開(kāi)店而成為某一市場(chǎng)占有率較高的連鎖店，目前不到5%的本土化妝品店正處于這一階段；如福建跳蚤屋、云南佳麗、北京冰皙一族、東莞酷酷女人、濰坊三信、青島喜愛(ài)等； 　　第四階段：跨區(qū)域連鎖店；擁有較為明確的連鎖經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，能夠跨越傳統(tǒng)的中心區(qū)域，向外擴(kuò)張并達(dá)到一定數(shù)量的連鎖店；只有如千色店、嬌蘭佳人、如金甲蟲(chóng)、紅太陽(yáng)、歌詩(shī)瑪、美程、保定東大、惠之林、百分女人等，不到1%的本土化妝品店正處于這一階段；；　 　　第五階段：全國(guó)性連鎖店；有了非常成熟的連鎖經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，不僅在區(qū)域上遍布全國(guó)主要市場(chǎng)，更形成明確的規(guī)模效應(yīng)，而成為全國(guó)性的連鎖店；目前全國(guó)也僅僅只有屈臣氏、絲芙蘭等極為個(gè)別的國(guó)際連鎖店達(dá)到這一階段。從目前看本土化妝品店的連鎖經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的缺位實(shí)際上才是成為制約企業(yè)發(fā)展的最大障礙。正如“美程”將“連鎖化、規(guī)模化、時(shí)尚化”作為與百貨專(zhuān)柜展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的思維理念。；本土連鎖化妝品店通過(guò)更高的市場(chǎng)壁壘，獲取壟斷優(yōu)勢(shì)，這就是我們的競(jìng)爭(zhēng)原則；　 　　更強(qiáng)：面對(duì)對(duì)手如果我們無(wú)法回避，我們只希望擁有成龍般的身手，我們就能最終克敵制勝！本土化妝品店重點(diǎn)通過(guò)更強(qiáng)的組織能力，打造核心優(yōu)勢(shì)，這就是我們的管理原則；　 　　本著“更快、更高、更強(qiáng)”的連鎖經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，本土化妝品店就有機(jī)會(huì)拋離眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成就化妝品店領(lǐng)域的“蘇寧、國(guó)美”！　　 　　表二：本土主要化妝品連鎖店的門(mén)店數(shù)量（截止2009年底） 　　店鋪名稱(chēng) 創(chuàng)立時(shí)間 目前店鋪數(shù)量 未來(lái)目標(biāo) 　　嬌蘭佳人 2003年 168家，加盟店近200家 2010年將在廣州新開(kāi)50家門(mén)店，目標(biāo)三年內(nèi)開(kāi)店10000家 　　千色店 　　1995年3月 15城市78家 在2010年達(dá)到150家門(mén)店 　　美程/億莎 1995年 10城市49家，含億莎12家 在2010年新開(kāi)50家門(mén)店 　　百分女人 2002年 直營(yíng)32家，加盟店近400家 2010年將繼續(xù)擴(kuò)張，調(diào)整結(jié)構(gòu) 　　金甲蟲(chóng) 1996年 30縣市89家 2010年新開(kāi)1520家門(mén)店 　　歌詩(shī)瑪 2007年 50家 2010年180家，2012年500家 　　保定東大 1996年 直營(yíng)41家，加盟店近260家　 　　惠之林 1998年 48家　 　　酷酷女人 2001年 1城市57家，加盟店近40家 2010年新開(kāi)3040家 更快：通過(guò)更快的連鎖拓展，獲取規(guī)模優(yōu)勢(shì) 　　在不論機(jī)會(huì)還是危險(xiǎn)面前，速度顯然是獲得生存的最好選擇。對(duì)本土化妝品店而言，速度同樣決定生存。蒙牛的速度定律指出，在一個(gè)特定階段保持某個(gè)速度企業(yè)就會(huì)快速成長(zhǎng)，低于某個(gè)速度企業(yè)就會(huì)衰落。因此作為連鎖化妝品店，要生存、要發(fā)展，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的膨脹，就必須在更短的時(shí)間復(fù)制更多的連鎖門(mén)店，搶占市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張和持續(xù)盈利。 　　化妝品店的可復(fù)制的連鎖經(jīng)營(yíng)模式必須清晰回答四個(gè)問(wèn)題： 　　第一個(gè)問(wèn)題：賣(mài)給誰(shuí)；零售定位核心是找準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)與目標(biāo)人群；化妝品店的目標(biāo)顧客到底是誰(shuí)？這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，這是一個(gè)有關(guān)市場(chǎng)定位與業(yè)態(tài)選擇最核心的問(wèn)題。零售業(yè)中曾經(jīng)流行過(guò)如此一句話——零售最重要的是什么，第一是選址，第二是選址，第三還是選址。零售中的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)直接影響顧客進(jìn)店率與客單價(jià)，影響門(mén)店經(jīng)營(yíng)的直接成效。當(dāng)零售店確定商品后，適合的店面管理與零售體驗(yàn)決定店鋪的利潤(rùn)。我們必須簡(jiǎn)單、清晰的回答連鎖模式的以上四點(diǎn)才可能成為成熟的商業(yè)模式，才可能被拷貝、被復(fù)制。 　　但如何才能更簡(jiǎn)單？關(guān)鍵要學(xué)會(huì)“借力”。核心就在于歌詩(shī)瑪在創(chuàng)立伊始就借鑒日本藥妝店的平價(jià)化妝品店模式，在選址上依托樂(lè)購(gòu)等成熟商圈，通過(guò)店中店的選址方式最大限度簡(jiǎn)化商業(yè)模式，減低了模式探索的風(fēng)險(xiǎn)，成功贏得了投資者的青睞。由高打低的好處有：士兵可以沖鋒更快，武器可以投擲的更遠(yuǎn)；指揮員可以看得更遠(yuǎn)、視野闊，方便戰(zhàn)術(shù)調(diào)動(dòng)。如果沒(méi)有進(jìn)入壁壘，或壁壘很低，那么其他企業(yè)會(huì)蜂擁進(jìn)人市場(chǎng)，分享利潤(rùn)。這些強(qiáng)勢(shì)門(mén)店品牌往往通過(guò)在區(qū)域宣傳建立知名，通過(guò)清晰的區(qū)隔形成差異；通過(guò)長(zhǎng)期不懈的品牌形象塑造和歷史、文化、政治等等內(nèi)外部因素的有效整合，形成了牢固的“品牌壁壘”，并擁有一群穩(wěn)定的忠實(shí)消費(fèi)群體。歌詩(shī)瑪選擇上海、美程選擇北京、千色店選擇深圳、嬌蘭佳人選擇廣州，酷酷女人選擇東莞，金甲蟲(chóng)選擇瀘州，大家都在跨區(qū)擴(kuò)張同時(shí)更加注重優(yōu)勢(shì)區(qū)域，保持密集開(kāi)店，建立連鎖店實(shí)現(xiàn)全國(guó)擴(kuò)張的根據(jù)地。尤其是目前階段面對(duì)眾多對(duì)手在四出擴(kuò)張，更需要搶占“稀缺終端”，在一個(gè)最適于自己品牌的主攻區(qū)域，集中優(yōu)勢(shì)兵力，短時(shí)間內(nèi)在個(gè)別商圈形成自己品牌最為牢固的一道市場(chǎng)防線。而到200家才能真正進(jìn)入良性，得心應(yīng)手。 　　策略六：掌控優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的壁壘； 　　所謂的“產(chǎn)品壁壘”，則是指利用商品的差異性，通過(guò)主力商品，獨(dú)家商品，自有商品，特色商品長(zhǎng)期持續(xù)地培育消費(fèi)者，進(jìn)而讓消費(fèi)者逐漸適應(yīng)其產(chǎn)品，而無(wú)法接受其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商品。 　　策略七：建立價(jià)格標(biāo)桿的壁壘； 　　在眾多競(jìng)爭(zhēng)策略中最直接也是最有力的手段就是價(jià)格。 　　占據(jù)戰(zhàn)略性資源建立更高壁壘，看似是為讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入成本更高，但更核心的目的卻是為了獲得更高市場(chǎng)占有率，進(jìn)而保證連鎖店更高的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。 更強(qiáng)：培育更強(qiáng)的組織能力，打造核心優(yōu)勢(shì) 　　在我們無(wú)法避免的與對(duì)手短兵相接時(shí)，“強(qiáng)”就顯得比一切更加重要。因?yàn)闆](méi)有“軟實(shí)力”不可能成就真正的“硬實(shí)力”，因?yàn)椤坝矊?shí)力”往往最不可靠。不少本土連鎖機(jī)構(gòu)做連鎖的想法是為了圈錢(qián)只有極少數(shù)是為了事業(yè)，連鎖只停留在商品輸出的層面，充其量是個(gè)日化產(chǎn)品批發(fā)商，實(shí)質(zhì)上是個(gè)產(chǎn)品配送商，機(jī)構(gòu)總部根本不具備核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。尤其是對(duì)于正在實(shí)施跨區(qū)域發(fā)展的化妝品店而言，更需要配套的系統(tǒng)管控能力來(lái)保障，通過(guò)制度化的措施實(shí)現(xiàn)外地業(yè)務(wù)的受控。因此復(fù)制的精髓則在于連鎖系統(tǒng)人才的復(fù)制，尤其是關(guān)鍵崗位人才的復(fù)制。對(duì)于大規(guī)模連鎖經(jīng)營(yíng)方面，經(jīng)營(yíng)型人才的培養(yǎng)和系統(tǒng)管理的有效跟進(jìn)是其關(guān)鍵所在。 　　三、逐步培育組織更強(qiáng)的連鎖企業(yè)文化軟實(shí)力； 　　店鋪?zhàn)鼍每科放?，永恒發(fā)展靠文化。 　　文化是連鎖企業(yè)的軟實(shí)力。金甲蟲(chóng)每月為駐外員工送一盒善存片為員工補(bǔ)充維生素，簡(jiǎn)單一個(gè)禮物卻透露公司的無(wú)限關(guān)懷。作為本土化妝品店中最優(yōu)秀的代表，目前已經(jīng)有一定規(guī)模的連鎖化妝品店而言，面對(duì)