鄭州亞細(xì)亞商場案例-wenkub
2023-05-27 18:29:05 本頁面
【正文】 初，亞細(xì)亞的總公司董事長易人，產(chǎn)生股權(quán)糾紛。 ? 1990年銷售額達 ，名列全國大型商場第 35位， 1990年 1993年，營業(yè)額每年均以 30%以上的速度遞增。 ? 1994年初，亞細(xì)亞總經(jīng)理王遂舟獲得了年度全國十大杰出青年殊榮，被選為第八屆全國人大代表。從此鄭州亞細(xì)亞集團最高決策機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)陷于癱瘓。 返回 時代背景 ? 20世紀(jì) 80年代末，中國商界普遍還是一派短缺經(jīng)濟年代沿襲下來的暮氣沉沉的景象，商場環(huán)境陳舊昏暗，營業(yè)員白眼朝天，貨物混亂無度，柜臺上一律貼著“貨離柜臺，概不負(fù)責(zé)”的警示條?？刂骗h(huán)境是內(nèi)部控制其他要素發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，是企業(yè)內(nèi)部控制的核心。 我們來看一組數(shù)據(jù)： 亞細(xì)亞一年一度的場慶花費都超過 70萬元；集團某股東從鄭亞商場借出 800萬元，連借條也沒有，后來歸還 300萬元，剩余 500萬元在商場賬面和收據(jù)上顯示的是“工程款”；集團另一個股東 1993年借走商場 57 萬元，也無人催要； 1997年，鄭亞商場管理費高達 。 王遂舟及亞細(xì)亞的董事們到國外考察，看到的大商場都是連鎖店，遂認(rèn)為這是世界零售業(yè)的趨勢，國內(nèi)遲早也要走這一步。這些“連鎖店”個個生下來便水土不服，處處碰壁之后，只好還用經(jīng)營鄭州亞細(xì)亞時學(xué)會的老招來拆解、掙扎。企業(yè)須按某種形式在某個時間之內(nèi)，辨別、取得適當(dāng)?shù)男畔?，并加以溝通，使員工順利且行其職責(zé)。但據(jù)亞細(xì)亞內(nèi)部高層人士透露，亞細(xì)亞集團自開業(yè)之日直到倒閉，沒有進行過一次全面徹底的審計，在 4任老總換任中沒有一次財務(wù)交接，企業(yè)的壞賬不計其數(shù)。大量人員在鄭亞和海南商聯(lián)交叉任職，總經(jīng)理以海南商聯(lián)為中心，這些人就長駐海南和廣州，直到 1997年初，新任董事長到集團調(diào)查研究時才發(fā)現(xiàn)，鄭亞集團機構(gòu)根本無人主持運作，長期沒人召集會議；自上而下對集團的性質(zhì)、狀況、資產(chǎn)分布情況沒一個人了解，連在工作崗位上的領(lǐng)導(dǎo)對集團的情況也是一問三不知。若以亞細(xì)亞集團當(dāng)年的經(jīng)營管理狀況去應(yīng)對競爭和挑戰(zhàn)，其結(jié)果不難預(yù)料。每到一地，亞細(xì)亞都要隆重登場，包括狂轟濫炸的廣告、盛大的開業(yè)儀式、為顧客開辟公交免費線路，以及種種出格的、著意張揚的促銷活動。 忽視了連鎖經(jīng)營的內(nèi)在要求，把連鎖經(jīng)營粗淺的理解成規(guī)模的擴張，重數(shù)量輕質(zhì)量，對于發(fā)展連鎖經(jīng)營應(yīng)遵循的基本原則絲毫不清楚。 反思與借鑒 ? （一）做出科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略決策； ? （二）建立合理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)； ? （三）建立有效的管理信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)； ? （四）按照全面風(fēng)險管理要求，實現(xiàn)內(nèi)部控制體系的標(biāo)準(zhǔn)化 ； ? （五）高質(zhì)量的有效管理要以職
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