【正文】 就是對績效管理實(shí)踐的研究和探索。 　　水木知行績效管理實(shí)務(wù)叢書是水木知行管理咨詢公司多年來績效管理實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、思想結(jié)晶，凝聚著水木知行的智慧，為解決企業(yè)績效管理難題提供了系統(tǒng)的解決方案。 　　站在人的角度研究解決效率問題最早是人際關(guān)系理論的創(chuàng)始人梅奧的霍桑試驗(yàn)，梅奧的貢獻(xiàn)在于將人看成是社會(huì)人而不僅僅是經(jīng)濟(jì)人，提出要關(guān)注和提高人的主動(dòng)性和積極性?？茖W(xué)管理就是用科學(xué)化的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法代替經(jīng)驗(yàn)管理，其根本目的是謀求最高勞動(dòng)生產(chǎn)率。從管理學(xué)發(fā)展脈絡(luò)來看，管理學(xué)的發(fā)展一直沿著三條主線——那就是解決勞動(dòng)的效率、組織的效率和個(gè)人的效率。清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師前言 　　某著名咨詢公司的最新全球調(diào)查表明，在美國次貸危機(jī)引起的全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展動(dòng)蕩衰退之際，績效管理是公司面臨的首要管理難題，如何加強(qiáng)以績效考核為核心的績效管理工作是所有公司面臨的挑戰(zhàn)。積累了很多比較適合中國發(fā)展階段以及東方人性格特征的績效管理模型、工具和方法。正是因?yàn)闁|西方文化與民族性格特征存在著巨大的差異，因此“激勵(lì)人做事”應(yīng)具有權(quán)變性和適應(yīng)性，在績效管理實(shí)踐中必須充分考慮經(jīng)濟(jì)社會(huì)歷史發(fā)展階段以及民族性格特征等因素，惟有這樣，才能真正激勵(lì)員工提高積極性，促進(jìn)企業(yè)績效的提升。 　　影響績效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵(lì)效應(yīng)，在影響績效的四個(gè)因素中，只有激勵(lì)效應(yīng)是最具有主動(dòng)性、能動(dòng)性的因素，績效管理就是通過適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制激發(fā)人的主動(dòng)性、積極性，爭取內(nèi)部條件的改善，提升技能水平進(jìn)而提升個(gè)人和組織績效。 　　“激勵(lì)人做事”是非常復(fù)雜的管理活動(dòng)。其次，在“激勵(lì)人做事”過程中，不能忽略必要的監(jiān)督和控制，反思這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的根源，對有關(guān)金融產(chǎn)品及有關(guān)高管人員監(jiān)督管理不力是其根源之一。 　　本套叢書最主要的特點(diǎn)就是理論與實(shí)踐的結(jié)合。值此危機(jī)與挑戰(zhàn)并存之際，希望水木知行績效管理實(shí)務(wù)叢書的出版能為中國企業(yè)績效管理實(shí)踐奉獻(xiàn)一些經(jīng)驗(yàn)、思想、方法和工具，為中國企業(yè)績效管理提升做出貢獻(xiàn)。解決勞動(dòng)效率的本質(zhì)是教人做事，解決組織效率的本質(zhì)是協(xié)調(diào)人做事，解決個(gè)人效率的本質(zhì)是激勵(lì)、開發(fā)人的潛能。目前企業(yè)采用的很多先進(jìn)管理思想和方法就是站在如何提高勞動(dòng)者工作質(zhì)量和效率的角度提出的，如工作分析、項(xiàng)目管理、供應(yīng)鏈管理等?？冃Ч芾砭褪钦驹诩?lì)、開發(fā)人的潛能角度來提高人力資源開發(fā)和使用效率的，人是最主動(dòng)積極的因素，“激勵(lì)人做事”比“教人做事”具有更重要的意義。水木知行致力于為中國企業(yè)績效管理實(shí)踐傳播有價(jià)值的思想、經(jīng)驗(yàn)和智慧。對于績效管理的認(rèn)識也是經(jīng)歷了不懂、略懂、自認(rèn)為懂、實(shí)際上還有很多地方不懂這個(gè)過程。 　　值此叢書出版之際，衷心感謝對水木知行的創(chuàng)立和早期發(fā)展給與大力支持的朋友們，包括水木知行的早期客戶河北北方集團(tuán)董事長王亞林先生、河北匯通集團(tuán)董事長張忠強(qiáng)先生，中興通訊張?jiān)讫埾壬?、北京市發(fā)改委胡振山先生以及眾多的清華經(jīng)管學(xué)院的師長和學(xué)友們！在水木知行發(fā)展過程中得到越來越多朋友的支持，水木知行的發(fā)展壯大離不開新老客戶、各界朋友的支持與厚愛，在此一并表示衷心感謝！最后感謝化學(xué)工業(yè)出版社及曾清燕女士，為本書的出版花費(fèi)了大量的心血并提出了中肯的意見和非常有價(jià)值的建議！ 　　最后感謝水木知行的所有客戶，正是這些真實(shí)的案例使本書更有說服力。有關(guān)薪酬構(gòu)成見圖11。 ”“工資、薪金所得”是個(gè)人所得稅的征稅內(nèi)容之一。 固定工資是在一定期限內(nèi)數(shù)額相對固定的工資，如基本工資、工齡工資等；浮動(dòng)工資是根據(jù)業(yè)績等有關(guān)因素上下變動(dòng)的工資，如績效工資、激勵(lì)工資、加班工資等。 （3）津貼補(bǔ)貼 津貼是對員工在非正常情況下工作付出的額外勞動(dòng)消耗、生活費(fèi)用以及身心健康受到損害單位所給予的補(bǔ)償，其中與員工生活相關(guān)的稱為補(bǔ)貼。 員工津貼補(bǔ)貼具有以下特點(diǎn)： ①它是一種補(bǔ)償性的勞動(dòng)報(bào)酬，多數(shù)津貼所體現(xiàn)的不是勞動(dòng)本身，即勞動(dòng)數(shù)量和質(zhì)量的差別，而是勞動(dòng)所處環(huán)境和條件的差別，從而調(diào)整地區(qū)、行業(yè)、工種之間在這方面的工資關(guān)系； ②具有單一性，多數(shù)津貼是根據(jù)某一特定條件、為某一特定目的而制定的，往往“一事一貼”； ③具有較大的靈活性，可以隨工作環(huán)境、勞動(dòng)條件的變化而變化，可增可減，可減可免。 3. 非經(jīng)濟(jì)性薪酬 非經(jīng)濟(jì)性薪酬包括工作本身的因素、價(jià)值實(shí)現(xiàn)因素以及工作條件等方面的因素。依據(jù)什么給員工定薪是個(gè)實(shí)踐性命題，每個(gè)企業(yè)都要做出選擇。 （2）依據(jù)職務(wù)付酬 依據(jù)職務(wù)付酬是依據(jù)崗位價(jià)值付酬的簡化，依據(jù)職務(wù)付酬不能體現(xiàn)同一職務(wù)、不同崗位的差別。 （4）依據(jù)業(yè)績付酬 依據(jù)個(gè)人、部門和組織的績效進(jìn)行付酬。 從經(jīng)典理論上來講，以上幾個(gè)方面都是維持生產(chǎn)所必須的；除此之外，維持再生產(chǎn)所必須的在子女養(yǎng)育等方面的支出也越來越大，給某些年輕員工也帶來了較大壓力。圖12 績效管理模型 在激勵(lì)控制環(huán)節(jié)，通過適當(dāng)激勵(lì)使個(gè)人滿意，產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)，從而提高個(gè)人和組織的效率，這是績效管理的目標(biāo)之一，而薪酬在這個(gè)方面起著決定性作用。 當(dāng)某一職業(yè)勞動(dòng)力供不應(yīng)求時(shí)，會(huì)導(dǎo)致這一職業(yè)薪酬水平的增加；薪酬的增加會(huì)吸引其他職業(yè)勞動(dòng)者或新就業(yè)勞動(dòng)者向緊缺職業(yè)流動(dòng)，這樣會(huì)增加這一職業(yè)勞動(dòng)力的供給，最終將薪酬維持在適當(dāng)?shù)乃缴稀?勞動(dòng)是經(jīng)濟(jì)學(xué)中重要的投入要素之一，而薪酬是對勞動(dòng)的定價(jià)。二、薪酬管理和薪酬模型 （二）薪酬管理模型 1. 什么是薪酬管理？ 薪酬管理是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過程。 薪酬體系設(shè)計(jì)主要包括薪酬水平設(shè)計(jì)、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)。圖14 薪酬管理模型 薪酬設(shè)計(jì)是薪酬管理最基礎(chǔ)的工作，如果薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成等方面有問題，那么企業(yè)薪酬管理是不可能達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的。達(dá)到效率和公平目標(biāo)，就能促使薪酬激勵(lì)作用的實(shí)現(xiàn)；而合法性是薪酬的基本要求——合法是公司存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。 分配公平是指組織在進(jìn)行人事決策、決定各種獎(jiǎng)勵(lì)措施時(shí)，應(yīng)符合公平的要求。自我公平即員工獲得的薪酬應(yīng)與其付出成正比；內(nèi)部公平即同一企業(yè)中，不同職務(wù)的員工獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自對企業(yè)做出的貢獻(xiàn)；外部公平即同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中，類似職務(wù)的薪酬應(yīng)基本相同。 二、薪酬管理和薪酬模型 （三）薪酬設(shè)計(jì)的三個(gè)核心問題 1. 內(nèi)部一致性和薪酬結(jié)構(gòu) 內(nèi)部一致性指的是同一組織內(nèi)部不同崗位之間或不同技能水平之間薪酬的比較，這種對比是以各自對組織目標(biāo)所做貢獻(xiàn)大小為依據(jù)的，例如司機(jī)和公司總經(jīng)理對組織的貢獻(xiàn)大小。 薪酬結(jié)構(gòu)由薪酬等級的多少和不同等級薪酬差別兩個(gè)方面來決定。 2. 外部競爭性和薪酬水平 外部競爭性是指雇主如何參照競爭對手的薪酬水平給自己的薪酬水平定位。企業(yè)應(yīng)考慮當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晁揭约案偁帉κ中匠晁?，來決定公司的薪酬水平。 薪酬構(gòu)成是指薪酬由哪些元素構(gòu)成、各元素間的比例關(guān)系等。薪酬激勵(lì)理論都是站在一定角度，在人性假設(shè)的基礎(chǔ)上建立的，因此研究人性假設(shè)對于管理實(shí)踐具有非常強(qiáng)的指導(dǎo)意義。 （1）生理需求 生理需求是人類維持生存最基本的需求，包括對食物、水、衣服、睡眠和性等的需要。 （3）社會(huì)需求 社會(huì)需求反映的是愛和歸屬的需要，人需要在一定的群體中生活，希望得到友誼和愛情，如果這方面需求得不到滿足，會(huì)使人產(chǎn)生孤獨(dú)感和壓抑感。 對于馬斯洛需求層次理論，需要著重指出的是： 第一、上述各需求層次之間是有內(nèi)在聯(lián)系的，需求的五個(gè)層次之間依次遞進(jìn)。較低層次的需求偏重于物質(zhì)生活方面，需求彈性較小；而較高層次的需求偏重于精神生活方面，需求彈性較大。 第二節(jié) 薪酬激勵(lì)理論一、內(nèi)容型激勵(lì)理論 （二）赫茨伯格的雙因素理論 美國心理學(xué)家赫茨伯格的雙因素理論認(rèn)為：一些事物當(dāng)它存在時(shí)可以引起滿意，當(dāng)它缺乏時(shí)不會(huì)引起不滿意，只是沒有滿意；一些事物當(dāng)它存在時(shí)人們并不覺得滿意，當(dāng)它缺乏時(shí)則會(huì)引起不滿意。激勵(lì)因素一般以工作內(nèi)容為中心，或者說工作本身就是一個(gè)激勵(lì)因素，此外，成就、成長、承認(rèn)、責(zé)任、晉升、地位、獎(jiǎng)金等也都是激勵(lì)因素。如果保健因素運(yùn)用不當(dāng)，會(huì)引起員工不滿甚至怠工；如果運(yùn)用得當(dāng)，員工會(huì)認(rèn)為理應(yīng)如此。 二、過程型激勵(lì)理論 過程型激勵(lì)理論主要研究的是從個(gè)體動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到采取具體行為的過程，這些理論試圖弄清人們對付出努力、取得績效、獲得獎(jiǎng)勵(lì)的認(rèn)識，以達(dá)到更好地對員工進(jìn)行激勵(lì)的目的。二是期望值，即人對實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)可能性大小的主觀估計(jì)。在管理實(shí)踐中，常用的強(qiáng)化手段有三種，即正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化和消退強(qiáng)化，這些手段可以單獨(dú)應(yīng)用，也可以組合運(yùn)用。在管理中，對不符合組織期望的行為進(jìn)行否定或懲罰，可以促使這種行為受到削弱或抑制，同時(shí)也有利于良好行為的形成和鞏固。 事實(shí)上，采取正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化以及消退強(qiáng)化措施，要根據(jù)行為性質(zhì)、行為對組織目標(biāo)的影響和行為者個(gè)體區(qū)別對待。因此，從某種意義上來講，動(dòng)機(jī)的激發(fā)過程實(shí)際上是人與人進(jìn)行比較，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行為的過程。 （3）A＞B：員工開始感到滿意，但往往不會(huì)增加自己的投入或期望降低自己的報(bào)酬；大多數(shù)情況下，員工會(huì)重新衡量感覺程度，會(huì)有增加他人報(bào)酬同時(shí)降低他人投入的感覺，直到等式平衡為止。 三、綜合激勵(lì)模型 內(nèi)容型激勵(lì)理論和過程型激勵(lì)理論都是站在某一角度研究激勵(lì)問題，實(shí)際上人是最復(fù)雜的，模型的應(yīng)用需要一定的前提條件，因此在使用時(shí)要針對實(shí)際情況慎重應(yīng)用。但上述這個(gè)循環(huán)系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)是有條件的，需要以下各方面的支撐。 在對員工進(jìn)行工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)，一定要切合實(shí)際，使目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，同時(shí)要有實(shí)現(xiàn)的可能。 “能力匹配”本質(zhì)上是根據(jù)員工能力進(jìn)行人力資源配置，使得人盡其才，同時(shí)對人才進(jìn)行培養(yǎng)以滿足工作需要。 期望理論曾提出，激勵(lì)效應(yīng)是期望值和激勵(lì)效價(jià)的乘積，如果組織承諾事項(xiàng)不能兌現(xiàn)，會(huì)降低員工的期望值，就會(huì)影響員工的積極性。激勵(lì)有效性表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是激勵(lì)內(nèi)容要適當(dāng)，二是激勵(lì)要及時(shí)、程度適中?；谶@種思想，他提出了X理論和Y理論。 4. 大多數(shù)人是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受別人影響。 2. 管理人員主要是應(yīng)用法定職權(quán)，發(fā)號施令，使對方服從，讓人適應(yīng)工作和組織的要求，而不必考慮在情感上和道義上如何給人以尊重。在人們生活還不夠豐裕的情況下，“胡蘿卜加大棒”的管理方法是有效的。工作可能是一種滿足，因而自愿去執(zhí)行；也可能是一種處罰，因而只要可能就想逃避。 3. 人的自我實(shí)現(xiàn)要求和組織要求的行為之間是沒有矛盾的，如果給人提供適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)，就能將個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。 6. 在現(xiàn)代工業(yè)生活條件下，一般人的智慧潛能只是得到了部分發(fā)揮。 3. 在管理制度上給予員工更多的自主權(quán)，實(shí)行自我控制，讓員工參與管理和決策，并共同分享權(quán)力。經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的理論基礎(chǔ)是X理論，它建議采用“胡蘿卜加大棒”的管理方法。自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)的理論基礎(chǔ)是Y理論，更強(qiáng)調(diào)員工的自我管理。陽貨》中提到：“性相近，習(xí)相遠(yuǎn)也?！保ā独献印肥拢┤寮襾喪ッ献诱J(rèn)為“惻隱之心，仁之端也”（《孟子 H人假設(shè)理論是由張向前于2004年提出的，該理論認(rèn)為：首先，人性是善與惡的綜合體，善與惡包括動(dòng)機(jī)、過程和結(jié)果；其次，人性善與惡之間可以發(fā)生轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)化有時(shí)是一個(gè)漫長的過程，有時(shí)卻可能發(fā)生在頃刻之間，管理上除了注意人性的本質(zhì)內(nèi)容，也須關(guān)注人性轉(zhuǎn)化；第三，人具備區(qū)別于動(dòng)物的特性，如創(chuàng)新性、能動(dòng)性、社會(huì)性等。欲望本身并不能說明絕對的善或惡，因?yàn)橛谴龠M(jìn)人類勤奮勞作的條件之一。 （3）比較：人都有一種比較的心理，嫉妒源于比較。個(gè)體在做出決定時(shí)往往考慮情感問題，或者說受情感左右，有時(shí)做出正確的決定，有時(shí)卻做出錯(cuò)誤的決定。 H人假設(shè)理論，影響人性的因素主要有欲望、虛榮、嫉妒、情感、權(quán)力等。以下是幾種主要的工資制度形式： 依據(jù)崗位或職務(wù)進(jìn)行支付的工資體系，稱為崗位工資制或職務(wù)工資制； 依據(jù)技能或能力進(jìn)行支付的工資體系，稱為技能工資制或能力工資制； 依據(jù)績效進(jìn)行支付的工資體系，如計(jì)件工資制、提成工資制、承包制等； 依據(jù)崗位（職務(wù)）和技能工資進(jìn)行支付的工資體系，稱為崗位技能工資制或職務(wù)技能工資制； 依據(jù)崗位（職務(wù)）和績效工資進(jìn)行支付的工資體系，稱為崗位績效工資制或職務(wù)績效工資制。 崗位工資制的理念是：不同的崗位將創(chuàng)造不同的價(jià)值，因此不同的崗位將給予不同的工資報(bào)酬；同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該將合適的人放在合適的崗位上，使人的能力素質(zhì)與崗位要求相匹配，對于超過崗位任職要求的能力不給予額外報(bào)酬；崗位工資制鼓勵(lì)員工通過崗位晉升來獲得更多的報(bào)酬。崗位工資制明確了各崗位的工資數(shù)額，使員工易于理解并接受，能夠增加薪酬的透明度；崗位工資制操作簡便，易于維護(hù)。因?yàn)閸徫还べY標(biāo)準(zhǔn)明確，崗位編制確定，因此測算崗位工資比較準(zhǔn)確、容易，另外由于沒有對超過崗位要求的能力給予報(bào)酬，因此工資成本相對較低。由于崗位工資制對各崗位的工資數(shù)額都有明確規(guī)定，因此在操作上不夠靈活。 2. 職務(wù)工資制 職務(wù)工資制是簡化了的崗位工資制。崗位工資體現(xiàn)不同崗位的差別，崗位價(jià)值綜合反映了崗位層級、崗位工作性質(zhì)等多方面因素，是市場導(dǎo)向的工資制度；而職務(wù)工資僅僅體現(xiàn)層級，是典型的等級制工資制度。深度技能是指從事本崗位工作有關(guān)的知識和技能，表現(xiàn)在能力的縱向結(jié)構(gòu)上，強(qiáng)調(diào)員工在某項(xiàng)能力上不斷提高，鼓勵(lì)員工成為專家；廣度技能是指從事其他相關(guān)崗位工作有關(guān)的知識和技能，表現(xiàn)在能力的橫向結(jié)構(gòu)上，提倡員工掌握更多的技能，鼓勵(lì)員工成為通才；垂直技能指的是員工進(jìn)行自我管理，掌握與工作有關(guān)的計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)合作等技能，鼓勵(lì)員工成為更高層次的管理者。知識是指個(gè)人在某一特定領(lǐng)域擁有的事實(shí)型與經(jīng)驗(yàn)型信息；技能是指結(jié)構(gòu)化運(yùn)用知識完成某項(xiàng)具體工作的能力，即對某一特定領(lǐng)域所需技術(shù)與知識的掌握情況；自我認(rèn)知是個(gè)人關(guān)于自己的身份、人格以及個(gè)人價(jià)值的自我感知；品質(zhì)是指個(gè)性、身體特征對環(huán)境和各種信息所表現(xiàn)出來的持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征；動(dòng)機(jī)是指在一個(gè)特定領(lǐng)域自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和力、影響力），它們將驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)和決定一個(gè)人的外在行動(dòng)?！奔寄芄べY制和能力工資制真正體現(xiàn)了“以人為本”的理念，給予員工足夠的發(fā)展空間和舞臺(tái)。 （2）人員配置靈活。 （4）組織扁平化，提高組織效率。 （2）技能工資制會(huì)引發(fā)員工不公平感。 （4）基于員工的薪酬體系建立和維護(hù)技能工資制和能力工資制是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工作，是對企業(yè)人力資源