【正文】 財務(wù)穩(wěn)定的企業(yè)。比如，通過實施零庫存管理，使其在競爭中變被動為主動，比競爭對手更顯靈活，而且有利于加速資金周轉(zhuǎn)，降低了存貨風(fēng)險。要保持企業(yè)的競爭力并在競爭中取勝，必須源源不斷地獲取利潤。 3．從彩電業(yè)看海信的“保守” 近年國內(nèi)彩電行業(yè)步履維艱，而海信在規(guī)模、材料采購渠道、勞動力成本等不占優(yōu)勢的情況下，不僅生存下來，還得以快速發(fā)展。并且，考核結(jié)果主要與三方面相結(jié)合：一是與子公司總經(jīng)理的年薪掛鉤，比如子公司的應(yīng)收賬款超過銷售收入的 5％，就否決年薪；資產(chǎn)負(fù)債率和存貨周轉(zhuǎn)率未達(dá)到集團(tuán)規(guī)定的，同樣否決年薪；經(jīng)營者的個人收入與經(jīng)營成果相對應(yīng)。 然而，海信在資本運(yùn)作中卻從不盲目追趕潮流、單純求大，為獲得某項優(yōu)惠政策或片面依靠行政捏合，而是在并購行為符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的條件下，對并購企業(yè)的環(huán)境、資產(chǎn)狀況特別是財務(wù)狀況有了準(zhǔn)確判斷后才決定是否實施。 海信的決策者們認(rèn)為，海信在一任班子手里由小變大不算本事，在若干年后，把一 個健康的海信交到下一代人手里才是真功夫。同是國企改革，結(jié)果為何如此大相徑庭？國內(nèi)家電市場已低迷多年，國家也從未對海信實行財稅上的特殊優(yōu)惠政策，那么，海信如此高速增長的奇跡是怎樣創(chuàng)造的呢？根據(jù)幾天的實地探訪，這家老國有企業(yè)三十幾年來的經(jīng)驗啟示我們，“保守”和“精細(xì)化”的財務(wù)管理是海信做大做強(qiáng)的兩大“法寶”。如目前在國內(nèi)許多公司里核算還不規(guī)范，費(fèi)用的實際發(fā)生期與報銷期往往不一致，如果財務(wù)分析人 員不了解核算的時滯差，則很容易得出錯誤的結(jié)論； （ 4）分析報告的行文要盡可能流暢、通順、簡明、精練，避免口語化、冗長化。故而財務(wù)分析人員一方面在具體分析時，要有意識地知道本月可能存在的重點問題（在數(shù)據(jù)整理時具有對財務(wù)數(shù)據(jù)敏感性的財務(wù)分析人員能感覺到本月可能存在的重大異常情況），另一方面要善于從前面零散的分析中篩選出一至兩個焦點性問題 六、分析過程中應(yīng)注意的其它問題。這種分析手法主要基于以下想法：在各部分分析中，我們已從不同角度對經(jīng)營過程中存在的問題進(jìn)行了零散分析。然而，交集原則并有一定能夠揭示出全部費(fèi)用異常的駐外機(jī)構(gòu)，為此“重要性原則”顯得必不可少。唯此，報告的有用性或分量才可能得到提高和升華。財務(wù)數(shù)據(jù)畢竟只是一個中介（是對各樣業(yè)務(wù)的如實反映，或稱之為對業(yè)務(wù)的映射），因而財務(wù)數(shù)據(jù)為對象的分析報告 就數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù)，報告的重要質(zhì)量特征“相關(guān)性”受挫，對決策的“有用性”自然就難以談起。財務(wù)人員在 3 做分析報告時，由于不了 解業(yè)務(wù)，往往閉門造車，并由此陷入就數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù)的被動局面，得出來的分析結(jié)論也就常常令人啼笑皆非。例如：某集團(tuán)公司下設(shè)四個二級公司，且都為制造公司?！皢栴}重點綜述及相應(yīng)的改進(jìn)措施”一方面是對上期報告中問題執(zhí)行情況的跟蹤匯報，同時對本期報告“具體分析”部分中揭示出的重點問題進(jìn)行集中闡述，旨在將零散的分析集中化，再一次給領(lǐng)導(dǎo)留下深刻印象。財務(wù)分 2 析報告的框架具體如下：報告目錄 — 重要提示 — 報告摘要 — 具體分析— 問題重點綜述及相應(yīng)的改進(jìn)措施。記得有一次與業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)溝通，他深有感觸地談到：你們給我的財務(wù)分析報告，內(nèi)容很多，寫得也很長，應(yīng)該說是花了不少心思的。報告閱讀對象不同，報告的寫作應(yīng)因人而異。 1 關(guān)于撰寫財務(wù)分析報告的幾個問題 財務(wù)分析報告（本文主要指內(nèi)部管理報告）是對企業(yè)經(jīng)營狀況、資金運(yùn)作的綜合概括和高度反映。比如，提供給財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)可以專業(yè)化一些，而提供給其它部門領(lǐng)導(dǎo)尤其對本專業(yè)相當(dāng)陌生的領(lǐng)導(dǎo)的報告則要力求通俗一些；同時提供給不同層次閱讀對象的分析報告，則要求分 析人員在寫作時準(zhǔn)確把握好報告的框架結(jié)構(gòu)和分析層次，以滿足不同閱讀者的需要。遺憾的是我不需要的信息太多，而我想真正獲得的信息卻太少。“報告目錄”告訴閱讀者本報告所分析的內(nèi)容及所在頁碼；“重要提示”主要是針對本期報告在新增的內(nèi)容或須加以重大關(guān)注的問題事先做出說明，旨在引起領(lǐng)導(dǎo)高度重視；“報告摘要”是對本期報告內(nèi)容的高度濃縮，一 定要言簡意賅，點到為止。 “具體分析”部分，是報告分析的核心內(nèi)容。財務(wù)報告的分析思路是：總體指標(biāo)分析 — 集團(tuán)總部情況分析 — 各二級公司情況分析；在每一部分里，按本月分析 — 本年累計分析展開；再往下按盈利能力分析 — 銷售情況分析 — 成本控制情況分析展開。因此，有必要強(qiáng)調(diào)的一點是：各種財務(wù)數(shù)據(jù)并不僅僅地通常意義上數(shù)字的簡單拼湊和加總。 五、財務(wù)分析報告的分析手法。 （二）對具體問題的分析采用交集原則和重要性原則并存手法揭示異常情況 。在 運(yùn)用交集原則時，頭腦中要有重要性原則的意識；在運(yùn)用重要性原則 時，同樣少有了閃集思想。這些問題點猶如一張映射表，左邊是不同的分析角度，右邊是存在問題的部門可費(fèi)用項目。 5 （ 1）對公司政策尤其是近期來公司大的方針政策有一個準(zhǔn)確的把握，在吃透公司政策精神的前提下，在分析中還應(yīng)盡可能地立足當(dāng)前，瞄準(zhǔn)未來，以使分析 報告發(fā)揮“導(dǎo)航器”作用； （ 2）財務(wù)人員在平時的工作當(dāng)中，應(yīng)多一點了解國家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境尤其是盡可能捕捉、搜集同行業(yè)競爭對手資料。 海信財務(wù)管理兩大“法寶” (發(fā)表時間： 20xx823 投票： 0 次 0 分 閱讀次數(shù) : 228) 作者： 6 1969 年誕生時，海信是青島市一家作坊式小廠； 1992 年由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時，海信的銷售收入也只有 億元，凈資產(chǎn) 8913 萬元； 而在 20xx 年，海信的銷售收入?yún)s猛增至 億元，凈資產(chǎn)達(dá) 億元。 “保守”的財務(wù)管理 “保守”是個貶義詞，但堅持財務(wù)上的“保守”卻是海信能 夠穩(wěn)步、健康發(fā)展的重要經(jīng)驗之一。近年來，海信的規(guī)模、凈資產(chǎn)、收入超速增長，但資產(chǎn)負(fù)債率卻連年下降，在銷售收入、凈資產(chǎn)翻了幾十倍的同時，資產(chǎn)負(fù)債率從 1993 年的 86％下降到 1998 年的 60％， 1999 年則下降至 57％，目前在 60％左右。 1999 年，海信有意收購南方某上市公司，該公司與海信有過多年的業(yè)務(wù)合作，所處地理位置較好，其所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)開放度與發(fā)展程度都比集團(tuán)所在地好，收購該公司，可有效增加集團(tuán)的生產(chǎn)能力、改善集團(tuán)在全國的戰(zhàn)略布 局，降低經(jīng)營成本，為集團(tuán)構(gòu)建合理的物流體系提供條件，并為集團(tuán)的資產(chǎn)重組提供殼資源。二是與經(jīng)營者的職務(wù)掛鉤，集團(tuán)每月對各 子公司的考核結(jié)果在中層干部例會上講評，重點抓典型、抓兩頭（最好的和最差的），對財務(wù)指標(biāo)完成不好的要求其在講評會上明確承諾，并在下月考核時兌現(xiàn)。據(jù)中怡康統(tǒng)計，今年 1—— 5 月份，海信電視零售量比去年同期增 長％，市場占有率穩(wěn)定在 10％以上，穩(wěn)居行業(yè)第一集團(tuán)。降價雖可使企業(yè)在規(guī)模上一時有所擴(kuò)大，但以犧牲利益甚至以虧損為代價將使企業(yè)的利潤枯竭，以致最終面臨破產(chǎn)的風(fēng)險。通過對各產(chǎn)品毛利率的分析，為優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、培植企業(yè)的利潤源提供了依據(jù)。 而今年，海信為從目前幾無差異的本土家電中領(lǐng)先一步，又提出了新的目標(biāo)，在內(nèi)部發(fā)起了一場“精細(xì)化”運(yùn)動。至此，海信空調(diào)已成為兩次獲得無投訴品牌的企業(yè)。據(jù)了解，園區(qū)內(nèi)的制造設(shè)備和生產(chǎn)工藝絕對是世界一流的。這就類似于日本索尼，雖在我國的市 11 場占有率并不高，但其零售額占有率卻很高，所以即便是在惡劣的市場環(huán)境中，也仍然能夠賺大錢。據(jù)有關(guān)人士介紹， 20xx 年海信還將繼續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，一方面提高技術(shù)含量，另一方面提高產(chǎn)品的制造精細(xì)度，從 而提高產(chǎn)品附加值。在管理重心下移、權(quán)利下放的同時，集團(tuán)總部注重加強(qiáng)指導(dǎo)控制，時刻關(guān)注分公司的運(yùn)作，一方面通過人員指標(biāo)、網(wǎng)點設(shè)立規(guī)模和方法、控制價格范圍、監(jiān) 12 督經(jīng)費(fèi)使用等措施調(diào)控分公司經(jīng)營；另一方面通過日銷量表、業(yè)務(wù)日報、庫存周報、費(fèi)用分析周報等了解分公司經(jīng)營動向。目前，海信電視在行業(yè)的商場覆蓋率只排在第四、五位，但其單個商場的平均銷量卻居第一、二位。通過對這些數(shù)據(jù)的分析，進(jìn)而掌握財務(wù)狀況，分析經(jīng)營現(xiàn)狀，研究制定相應(yīng)的對策。海信的財務(wù)報表中一般不允許存在應(yīng)收賬款，對代理商一律不再賒銷，只對零售大商場可能月初鋪底，但月底必須收回。 在 1992—— 20xx 年的 8 年中增長近 33 倍，可以說在家電這個典型的競爭性行業(yè)中，海信的確創(chuàng)造了一個國有企業(yè)發(fā)展的奇跡。海信認(rèn)為：財務(wù)是一個企業(yè)的血液，如果血液不暢通，企業(yè)就會休克乃至死亡；企業(yè)無力償還到期債務(wù)，才是破產(chǎn)的真正標(biāo)準(zhǔn)；在發(fā)展速度與財務(wù)健康的選擇上，寧要健康不要速度；“做大先要做強(qiáng)”，“要面子不如要肚子”。 1．海信的資本運(yùn)營 15 自 1993 年開始，海信先后重組了淄博海信、青州海信、臨沂海信、貴陽海信、遼寧海信，以不足 3 億元的流動資金盤活了 30 億元的國有存量資產(chǎn)，經(jīng)過一系列大手筆的資本 運(yùn)營，海信彩電的生產(chǎn)能力由幾十萬臺擴(kuò)大到目前的 400 多萬臺。但是，由于該公司涉及的法律糾紛較多，部分財務(wù)狀況不透明，海信最終出于穩(wěn)健性的考慮，放棄了這一計劃。通過幾年的考核，已將考核得分最低的兩個子公司的總經(jīng)理免職。對此，海信自己認(rèn)為，除去在技術(shù)和產(chǎn)品上保持競爭力外，強(qiáng)化財務(wù)管理，防范并及時消化經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，保持健康的財務(wù)狀況是其立于不敗之地的重要原因。正因如此，在“要市場還是要利潤”的選擇上，海信果斷地選擇了利潤，并在企業(yè)的不同發(fā)展階段上始終堅持效益優(yōu)先的原則，恰當(dāng)?shù)陌盐招б媾c規(guī)模的關(guān)系。 “精細(xì)”的財務(wù)管理 去年，海信實施“恢復(fù)利潤計劃”。海信已深刻地認(rèn)識到，企業(yè)的利潤會流失在每個管理環(huán)節(jié)中，特別是大企業(yè)集團(tuán)更是如此。 正如海信有關(guān)人士介紹，將精力更多地用在質(zhì) 量上，質(zhì)量成本就會降下來，而質(zhì)量好了，服務(wù)成本也會隨之降低，如此良性循環(huán)，消費(fèi)者和廠商都將受益。目前，先進(jìn)的制造、檢測、和設(shè)計設(shè)備正從世界各地源源不斷地運(yùn)往園區(qū)所在地黃島。海信也在朝這個方向努力，包括內(nèi)部考核手段，并調(diào)整基層的營銷思路，主銷高價產(chǎn)品，使低價產(chǎn)品只占到 20％。 20xx 年彩電市場之環(huán)境惡劣有目共睹，價格戰(zhàn)使海信市場工作的許多潛力沒有發(fā)揮出來，但貫穿業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)冀K的數(shù)字化管理卻使其對企業(yè)利潤的吞噬大大降低。 另外，海信還在總部及各分公司設(shè)立監(jiān)察部，巡回檢查、核實分公司及其下屬辦事處上報的情況數(shù)據(jù)，以全面掌握人、財、物等各方面的信息。海信空調(diào)也在市場競爭日益激烈 的20xx 年超額完成預(yù)定任務(wù)，市場占有率由原來的前七位進(jìn)入第四位。 據(jù)了解，海信于 1997 年成立了集團(tuán)內(nèi)的資金結(jié)算中心，使資金由分散運(yùn)作改為集團(tuán)公司的統(tǒng)貸統(tǒng)還，統(tǒng)一調(diào)度，這不僅避免了決策的疏漏和使用上的浪費(fèi)，更主要的是可以利用各控股公司資金使用上的時間差，使 1 個億的資金貸出 3 個億的效益。不允許為了追求銷量鋪墊過多的資金，比如鋪 200 萬元賣 100 萬臺，而賣到 150 萬臺要鋪 500 萬元，這樣看起來銷量上去了，但投入?yún)s增加了，海信堅決不這么干。在海信迅猛發(fā)展的同時，大量家電行業(yè)的國企卻相繼陷入了困境。 海信對財務(wù)上的“保守”主要表現(xiàn)在三個方面，一是集團(tuán)內(nèi)各子公司的一把手必須懂財務(wù)，并將其列為任職的首要條件；二是把對財務(wù)的考核列為考核要素的第一位；三是牢牢地控制資產(chǎn)負(fù)債率，提高資金的周轉(zhuǎn)速度。近十年來，海信提供了中國較早的包括投資控股、改制上市、債轉(zhuǎn)股、異地劃撥、內(nèi)部重組等多種形式的資本運(yùn)營的成功案例。 2．海信的內(nèi)部考核體系 在海信的整個考核體系中，財務(wù)指標(biāo)的考核就占了 80％。三是與員工的獎金掛鉤，各子公司員工的獎金都要根據(jù)集團(tuán)的考核結(jié)果發(fā)放，大大激發(fā)了員工的工作熱情。 對于彩電行業(yè)的價格戰(zhàn)，海信認(rèn)為，企業(yè)之間的競爭歸根到底是經(jīng)濟(jì)實力的競爭。 海信在財務(wù)管理上采取了很多具體的措施。他們關(guān)掉了不熟悉的 AV 產(chǎn)業(yè)，通過產(chǎn)權(quán)改革對青州海信等部分非主導(dǎo)性企業(yè)實行了戰(zhàn)略性退出，對主導(dǎo)產(chǎn)品實行漠視數(shù)量占有率，重視銷售額占有率的戰(zhàn)略。據(jù)海信有關(guān)人士介紹， “精細(xì)化”運(yùn)動已在企業(yè)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)同時發(fā)起，從產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)工藝的精細(xì)化、生產(chǎn)制造的精細(xì)化和市場營銷的精細(xì)化，一直到企業(yè)管理的精細(xì)化，而財務(wù)管理的精細(xì)化貫穿于整個企業(yè)經(jīng)營的始終。據(jù)悉，由于產(chǎn)品質(zhì)量大幅度提高，自 1992 年至今，海信彩電的單機(jī)維修成本已降低了 80％。屆時，海信的制造水平也就是產(chǎn)品精細(xì)化程度將大大提高，將真正走上“精細(xì)化、特色化、個性化、差異化”的發(fā)展之路。 據(jù)了解，在海信的彩電銷售中，零售額占有率基本上一直高于市場 占有率。在主營彩電業(yè)務(wù)的海信股份公司的考核指標(biāo)體系中 1997 年回款占了 100％的比重， 1998 年、 1999 年分別下降到 75％和 50％，到 20xx 年，回款在考核指標(biāo)體系中所占的比重已下降到 30％， 而市場管理如占有率、信息、促銷執(zhí)行、宣傳等占到 25％， 27 服務(wù)如網(wǎng)點管理、顧客滿意度等占到 25％，業(yè)務(wù)管理如周轉(zhuǎn)次數(shù)、庫存水平、資產(chǎn)安全、商家業(yè)務(wù)確認(rèn)等占到 10％，財務(wù)和分公司內(nèi)部管理分別占到 8％和 2％，考核體系中近 20 項細(xì)化指標(biāo)一一規(guī)定了詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)和獎懲辦法。管理的到位使得海信的市場基礎(chǔ)穩(wěn)定，應(yīng)變能力增強(qiáng)，各級人員的工作效率顯著提高，對總部的指令反映靈敏、行動到位，并且經(jīng)營安全得以保證，自 1998 年以來，從未發(fā)生業(yè)務(wù)人員卷款的情況。 3．財務(wù)管理的“精細(xì)化” 本著“要發(fā)展，更要健康”的思路，海信一直堅持“保