【正文】 定了整篇文章的內(nèi)容結(jié)構(gòu)。特別是對(duì)于多元化企業(yè)，跨部門(mén)的資源整合是企業(yè)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為戰(zhàn)略性客戶(hù)提供最好解決方案,實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)目標(biāo)的重要戰(zhàn)略舉措。保密的學(xué)位論文在解密后使用本聲明。除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本論文不包含任何其他個(gè)人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫(xiě)過(guò)的作品成果。對(duì)本文的研究作出重要貢獻(xiàn)的個(gè)人和集體，均已在文中以明確方式標(biāo)明。學(xué)位論文作者簽名： 導(dǎo)師簽名：日期：二 00 七年十二月四日 日期：二 00 七年十二月四日I / 91GE公司在華企業(yè)集團(tuán)銷(xiāo)售戰(zhàn)略案例研究專(zhuān)業(yè)：工商管理碩士碩士生：茅潤(rùn)潮指導(dǎo)教師：李非 教授摘 要隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，中國(guó)的改革開(kāi)放越來(lái)越深入,特別是中國(guó)加入 WTO 后， 中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。GE 在華集團(tuán)銷(xiāo)售戰(zhàn)略是適合所有多元化公司發(fā)展自身核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的最佳實(shí)踐之一。 研究背景、目的和意義及創(chuàng)新點(diǎn)改革開(kāi)放近 28 年來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速增長(zhǎng)，特別是中國(guó)加入 WTO 以來(lái)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行日臻完善。越來(lái)越多的本土企業(yè)也迅速發(fā)展壯大起來(lái)了，而且，在愈來(lái)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，為求生存和發(fā)展，大多企業(yè)都選擇了多元化的發(fā)展道路。一個(gè)成功的企業(yè)，應(yīng)該能夠適應(yīng)市場(chǎng)和客戶(hù)的變化而變化，不斷進(jìn)行觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，善于挖掘組織內(nèi)部資源和潛力，尋找自己的一片“藍(lán)?！?。為此，本研究將從戰(zhàn)略發(fā)展的角度入手，運(yùn)用企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理的相關(guān)理論，采用 PEST 模型、五種力量模型分析法、SWOT 分析法等進(jìn)行案例研究，對(duì) GE 公司這一戰(zhàn)略舉措進(jìn)行探析，以達(dá)到以下目的：一、對(duì) GE 公司在華采取這種戰(zhàn)略所處的復(fù)雜的內(nèi)外環(huán)境、采用該種戰(zhàn)略所憑借的資源和能力進(jìn)行系統(tǒng)的分析，幫助其它企業(yè)特別是中國(guó)企業(yè)識(shí)別自身的比較優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及面臨的機(jī)會(huì)和威脅。這是本論文將要討論的內(nèi)容，也是本論文選題的意義所在。從企業(yè)整體戰(zhàn)略的大局視野出發(fā)，看高一線(xiàn)，為企業(yè)管理者提供考慮周全的企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略建議。一個(gè)勢(shì)力雄厚的國(guó)際商業(yè)巨無(wú)霸在中國(guó)市場(chǎng)上如此靈活適應(yīng)中國(guó)的環(huán)境，讓我們的國(guó)企更加清楚企業(yè)應(yīng)該如何生存,如何提高自我競(jìng)爭(zhēng)力,找到一條適合自我發(fā)展的路。 資料的收集方法本文主要文獻(xiàn)資料的獲取來(lái)自于對(duì)圖書(shū)館資料，現(xiàn)代管理報(bào)刊雜志的查閱， 包括現(xiàn)代管理理論的名家名著的閱讀，以及本論文指導(dǎo)老師李非教授有關(guān)戰(zhàn)略管理的精華教材講義。部分?jǐn)?shù)據(jù)通過(guò)本人長(zhǎng)期訂閱的國(guó)內(nèi)外頂尖信息咨詢(xún)公司提供。本文盡可能地使用圖表工具來(lái)展示數(shù)據(jù)、闡述事實(shí)和觀點(diǎn)，希望能靈活地在形式上對(duì)以上研究方法有一個(gè)有益的補(bǔ)充和提升。本課題的提出主要是基于 GE 目前在中國(guó)實(shí)施了一種企業(yè)集團(tuán)銷(xiāo)售戰(zhàn)略，一種不需要投入太多的新資源，而是對(duì)現(xiàn)有資源進(jìn)行整合的戰(zhàn)略。此外，還要對(duì)其在中國(guó)的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略發(fā)展的歷史和現(xiàn)狀作相應(yīng)的剖析。對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果評(píng)估，指出存在的問(wèn)題和不足，提出改進(jìn)建議。第二部分為文獻(xiàn)綜述，包括第二章內(nèi)容。提出戰(zhàn)略實(shí)施的不足之處及改進(jìn)建議。本章的主要目的是通過(guò)對(duì)相關(guān)戰(zhàn)略理論文獻(xiàn)的研究，理清本文所探討的戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)和依據(jù)。通過(guò)選擇一項(xiàng)戰(zhàn)略，公司作出決策采取一系列應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的行動(dòng)方案，下級(jí)部門(mén)據(jù)此安排競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)的主次。企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是其獨(dú)特的資源(resources)和能力(capabilities)。相反，戰(zhàn)略使命針對(duì)企業(yè)外部，描述了企業(yè)的目標(biāo)及所從事的生產(chǎn)領(lǐng)域和市場(chǎng)范圍 5。多元化企業(yè)一般有二個(gè)層次的戰(zhàn)略，即公司層戰(zhàn)略 6為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行選擇及管理的行為。這時(shí)為了保持公司整體的靈活性，避免由于主觀判斷造成的戰(zhàn)略失誤，公司會(huì)把它的戰(zhàn)略分為兩個(gè)層次，即由公司高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制定的公司戰(zhàn)略和由下屬單位領(lǐng)導(dǎo)針對(duì)每個(gè)領(lǐng)域情況制定的經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略要對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、產(chǎn)品種類(lèi)、技術(shù)和組織的變革作出整體安排，為此至少要闡明三個(gè)問(wèn)題：一、公司的發(fā)展方向。 . Hitt, 1992, Mission statements: Importance, challenge, and remendations for development, Business Horizons, 35(3): 34426 . Porter, 1987, From petitive advantage to corporate strategy, Harvard Business Review, 65(3): 43597 李非教授，戰(zhàn)略管理講義（電子版） ，1999， 第 7 頁(yè)14 / 91些新領(lǐng)域同時(shí)撤出另一些領(lǐng)域，還可能向某些領(lǐng)域的上游或下游擴(kuò)張。這就要求公司建立起有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制。公司一般要直接擔(dān)負(fù)起一些資源的開(kāi)發(fā)積蓄功能，如許多大公司都設(shè)有直屬公司總部的規(guī)模龐大的科研機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)研制重大技術(shù)項(xiàng)目和技術(shù)成果的推廣。經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略更關(guān)注于：（1） 、在特定的領(lǐng)域內(nèi)，宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化中孕育著哪些機(jī)遇和威脅。（5） 、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以及可能采取的對(duì)抗性行動(dòng)。 . Ryman, 2022,Straregic management Journal, 24, 33334715 / 91高獲利能力的地步；三是狀況改善檢驗(yàn)，多元化經(jīng)營(yíng)的公司必須為它進(jìn)入的新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)帶來(lái)一些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力，或者新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)必須增加公司目前的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。多元化有幾個(gè)層次 9：低層次多元化分單一業(yè)務(wù)型和主導(dǎo)業(yè)務(wù)型；中度相關(guān)多元化層次分為相關(guān)約束型和相關(guān)聯(lián)系型；高度相關(guān)多元化層次只有一種：無(wú)關(guān)型。（3） 、在新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中借用公司品牌的信譽(yù)。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論 80 年代，有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的研究更多地是從產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)、組織行為學(xué)與管理學(xué)角度進(jìn)行研究，代表人物有美國(guó)的肯尼斯而波特通過(guò)其 3 部著作(《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》1980、 《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》1985 與《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》1990) 構(gòu)建了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的戰(zhàn)略框架，其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論認(rèn)為：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸根結(jié)底來(lái)源于企業(yè)為客戶(hù)創(chuàng)造的超過(guò)其成本的價(jià)值 11。 ” 12因此，他認(rèn)為一個(gè)企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力主要依賴(lài)于他在其所處產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異度，企業(yè)要想建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須采取不同的戰(zhàn)略選擇類(lèi)型。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇有兩個(gè)中心的問(wèn)題：一是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，顯示競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度與維持持久贏利的機(jī)會(huì)，表明產(chǎn)業(yè)吸引力；另一個(gè)是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的定位，不管一個(gè)產(chǎn)業(yè)平均贏利性如何，一些擁有優(yōu)越競(jìng)爭(zhēng)地位的企業(yè)總比另一些企業(yè)獲利更多。按照海默和帕拉德的論述，企業(yè)的核心能力有三個(gè)基本特征：（1） 、核心能力提供了進(jìn)入多樣化市場(chǎng)的潛能；（2） 、核心能力應(yīng)當(dāng)對(duì)最終產(chǎn)品中顧客重視的價(jià)值做出關(guān)鍵貢獻(xiàn)；（3） 、核心能力應(yīng)當(dāng)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的能力。按照他們的核 產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)18 / 91心能力的概念，企業(yè)是由核心能力、核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品等結(jié)構(gòu)組成，核心能力是企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。企業(yè)內(nèi)部的組織能力、資源和知識(shí)的積累使企業(yè)獲得超額利潤(rùn)和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。其核心思想是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的差異是由企業(yè)的資源的差異來(lái)解釋的。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是指企業(yè)采取進(jìn)攻或防守性行動(dòng)，在產(chǎn)業(yè)內(nèi)建立起進(jìn)退有據(jù)的地位，成功地對(duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)作用力，從而為公司贏得超額的投資收益。為達(dá)到此目標(biāo)，它們一般只出售一種標(biāo)準(zhǔn)和樸實(shí)無(wú)華的產(chǎn)品，特別強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)規(guī)模，無(wú)條件地追求所有資源的成本優(yōu)勢(shì) 16。獨(dú)特個(gè)性的融入，使實(shí)施差別化戰(zhàn)略企業(yè)的產(chǎn)品形成全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)的與眾不同。差別化戰(zhàn)略的有效實(shí)施，可形成顧客對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品的消費(fèi)偏好，幫助企業(yè)建立良好的品牌信譽(yù)和商標(biāo)忠誠(chéng)。聚焦的目標(biāo)是占領(lǐng)市場(chǎng)中的某一狹小部分。其應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)威脅的方式與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略相似，些微的差別源于局部市場(chǎng)的具體特點(diǎn)。企業(yè)對(duì)它們的控制能力最差，一般情況下幾乎是無(wú)法控制的。有人把一般外部環(huán)境歸納為 PEST 四個(gè)方面，即政治與法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)與文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境。表 21 一般外部環(huán)境分析的主要內(nèi)容主要方面 主要內(nèi)容人口 人口的地理分布、就業(yè)水平、收入水平、年齡、文化差別等。科學(xué)技術(shù)　 高新技術(shù)、工藝技術(shù)和基礎(chǔ)研究的突破性進(jìn)展。這實(shí)際上是企業(yè)在浩瀚的一般外部環(huán)境因素中識(shí)別出對(duì)本產(chǎn)業(yè)和本企業(yè)有意義的一組因素，從而也大大縮小了企業(yè)分析一般環(huán)境的范圍。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)轉(zhuǎn)變了市場(chǎng)觀念，把立足點(diǎn)從生產(chǎn)者、供應(yīng)者轉(zhuǎn)向消費(fèi)者和顧客，以產(chǎn)定銷(xiāo)變?yōu)橐凿N(xiāo)定產(chǎn)。此外，互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)、整合營(yíng)銷(xiāo)、定制營(yíng)銷(xiāo)、信息營(yíng)銷(xiāo)、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)、文化營(yíng)銷(xiāo)、知識(shí)營(yíng)銷(xiāo)、品牌營(yíng)銷(xiāo)、形象營(yíng)銷(xiāo)、綠色營(yíng)銷(xiāo)等新概念層出不窮。 20管理大師德魯克更是認(rèn)為， “營(yíng)銷(xiāo)的目的就是要使推銷(xiāo)成為多余。21 Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper and Row, 1973, P6465。有時(shí)候追求利潤(rùn)，有時(shí)候側(cè)重于快速回收資金，或者快速占領(lǐng)市場(chǎng)。內(nèi)外環(huán)境分析是整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)工作的基礎(chǔ)。（4） 、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的形成 現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論特別重視戰(zhàn)略管理原則的運(yùn)用，不僅認(rèn)為公司的使命和總體 營(yíng)銷(xiāo)控制23 / 91戰(zhàn)略是決定和影響某項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)工作的重要因素，而且強(qiáng)調(diào)某具體營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目也必須有自己的戰(zhàn)略。（5） 、營(yíng)銷(xiāo)方案的設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)方案是將企業(yè)資源進(jìn)行綜合運(yùn)用以期達(dá)到營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃，是營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的具體化、策略化。（6） 、營(yíng)銷(xiāo)管理努力營(yíng)銷(xiāo)管理的任務(wù)是組織、執(zhí)行、評(píng)價(jià)和控制營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。整合營(yíng)銷(xiāo)包含兩方面的含義。24整合營(yíng)銷(xiāo)在大公司里面要求其戰(zhàn)略計(jì)劃在三個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域和四個(gè)組織層次內(nèi)展開(kāi)。公司總部通過(guò)準(zhǔn)備使命、政策、戰(zhàn)略和目標(biāo)，為它的各個(gè)部門(mén)和業(yè)務(wù)單元制定制定計(jì)劃，建立框架；或者總公司為業(yè)務(wù)單元制定目標(biāo)，由它們自行制訂實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略；有些干脆由總公司下達(dá)很具體的戰(zhàn)略 25。 GE 在中國(guó)戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)的概念 “企業(yè)集團(tuán)銷(xiāo)售”的定義本案例所研究的企業(yè)集團(tuán)銷(xiāo)售戰(zhàn)略，我們所定義的“企業(yè)集團(tuán)銷(xiāo)售”是從公司的舉措“Enterprise Selling”一詞中翻譯而來(lái)。因此，企業(yè)集團(tuán)銷(xiāo)售戰(zhàn)略實(shí)施效果的衡量不一定是具體的銷(xiāo)售額。典型的業(yè)務(wù)單位是根據(jù)特定的產(chǎn)品領(lǐng)域來(lái)劃分的，但如果公司不能夠超越產(chǎn)品觀念，其潛在的機(jī)會(huì)范圍就會(huì)在很大程度上受到限制。26 Growth As a ProcessAn Interview with Jeffrey R. Emmelt, Harvard Business Review, June 2022, pp525 / 91 橫向戰(zhàn)略 公司內(nèi)的橫向戰(zhàn)略 27經(jīng)營(yíng)單位之間的相互聯(lián)系。經(jīng)營(yíng)單位之間的相互聯(lián)系有以下幾類(lèi)：一是有形聯(lián)系：兩個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的價(jià)值鏈上相同的活動(dòng)，可以共用價(jià)值活動(dòng)，建立市場(chǎng)有形聯(lián)系、生產(chǎn)有形聯(lián)系和技術(shù)有形聯(lián)系。是各經(jīng)營(yíng)單位中有價(jià)值、可以轉(zhuǎn)讓的各種“共同屬性” 。多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)是數(shù)個(gè)經(jīng)營(yíng)單位面對(duì)著同一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。單點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)者傾向于沿著產(chǎn)業(yè)相關(guān)性成為多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)者。接著在此基礎(chǔ)上，回顧了 GE 在中國(guó)的發(fā)展情況，特別介紹了 GE 在中國(guó)的戰(zhàn)略發(fā)展歷程和現(xiàn)狀。1878 年愛(ài)迪生創(chuàng)立了愛(ài)迪生電氣照明公司。GE 公司是一家長(zhǎng)期持續(xù)性增長(zhǎng)的公司，是一家多元化的科技、媒體和金融服務(wù)公司，致力于為客戶(hù)解決世界上最棘手的問(wèn)題。伊梅爾特先生是現(xiàn)任董事長(zhǎng)及首席執(zhí)行官。27 / 911999 年至 2022 年，GE 連續(xù) 8 年被美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)為 “世界最受推崇的公司” 。GE 公司自 1892 年由摩根財(cái)團(tuán)出資把愛(ài)迪生通用電氣公司、湯姆遜—豪斯登國(guó)際電氣公司等三家公司合并組成開(kāi)始，經(jīng)過(guò)兩次世界大戰(zhàn)之后，獲得了迅速發(fā)展。比如在組織變革戰(zhàn)略管理方面，不斷改革管理體制，以適應(yīng)公司經(jīng)營(yíng)多樣化，品種規(guī)格繁雜，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的形勢(shì)。以后隨著時(shí)間的推移，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要，該公司對(duì)組織機(jī)構(gòu)不斷進(jìn)行調(diào)整。到 1967 年以后，公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速，幾乎每一個(gè)集團(tuán)組的銷(xiāo)售額都達(dá) 16 億美元。同時(shí)還成立了由 5 人組成的董事會(huì)，他們的職責(zé)是監(jiān)督整個(gè)公司，并為公司制定比較長(zhǎng)期的基本戰(zhàn)略。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”可以和集團(tuán)組相平；也可以相當(dāng)于分部的水平，例如醫(yī)療系統(tǒng)、裝置組成部份和化學(xué)與冶金等；還有些是相當(dāng)于部門(mén)的水平如碳化鎢工具和工程用塑料。同時(shí)期內(nèi)的固定資產(chǎn)總額由 億美元上升到 億美元 29。這種體制就是在各個(gè)事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部” ，來(lái)統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級(jí)管理。執(zhí)行部下共設(shè)有 9 個(gè)總部(集團(tuán))，50 個(gè)事業(yè)部，49 個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位。 GE 的戰(zhàn)略決策真正引起世人矚目是屬于 19812022 的韋爾奇時(shí)代。而且，這時(shí)的 GE 機(jī)構(gòu)臃腫，等級(jí)森嚴(yán)，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，在全球競(jìng)爭(zhēng)中正走下坡路。通過(guò)“關(guān)、并、轉(zhuǎn)、停”等兼并與重組戰(zhàn)略，幾年間砍。首先，韋爾奇發(fā)起精兵簡(jiǎn)政運(yùn)動(dòng)，實(shí)行“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，重新確立了公司的發(fā)展戰(zhàn)略。韋爾奇于 1981 年接任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官時(shí)，GE 已走過(guò)百年歷程。這 5 個(gè)執(zhí)行部加上其他國(guó)際公司，分別由兩位副董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)。在改組后的體制中，董事長(zhǎng)瓊斯和兩名副董事長(zhǎng)組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專(zhuān)管長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問(wèn)題。有一種稱(chēng)做“超事業(yè)部制”的管理體制，就是在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)之下、各個(gè)事業(yè)部之上的一些統(tǒng)轄事業(yè)部的機(jī)構(gòu)就應(yīng)運(yùn)而生了。從該公司 60 年代到 70 年代中迅速發(fā)展的情況看，這項(xiàng)措施確乎也起了不少作用。公司的最高領(lǐng)導(dǎo)為力挽危機(jī)，于 1971 年在企業(yè)管理體制上采取了一種新的戰(zhàn)略性措施，即在事業(yè)部?jī)?nèi)設(shè)立“戰(zhàn)略事業(yè)單位” 。于是把 5 個(gè)集團(tuán)組擴(kuò)充到 10 個(gè)，把 25 個(gè)分部擴(kuò)充到 50 個(gè)，110 個(gè)部門(mén)擴(kuò)充到 170 個(gè)。1963 年，當(dāng)波契(Boych)接任 GE 公司董事長(zhǎng)時(shí)，公司的組織機(jī)構(gòu)共計(jì)分為 5 個(gè)集團(tuán)組、25 個(gè)分部和 110 個(gè)部門(mén)。當(dāng)時(shí)