矩陣式組織結(jié)構(gòu)與相關(guān)案例-wenkub
2023-05-17 08:49:45 本頁面
【正文】 略的一般化、簡單化；三是經(jīng)營目標(biāo)的制定、執(zhí)行情況的監(jiān)控、考核辦法的制定都比較簡單，具有針對(duì)性，便于企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從提高企業(yè)的市場競爭力的角度看，矩陣式管理具有以下優(yōu)勢：一是具有良好的前瞻性和擴(kuò)展性。在矩陣組織中，強(qiáng)調(diào)區(qū)域本地化及產(chǎn)品業(yè)務(wù)垂直化，各地分公司和產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人都可以更好地了解客戶需求，提供差異化的產(chǎn)品及服務(wù)，贏得更多訂單和市場。矩陣式管理主要是將管理部門分為兩種，一種是傳統(tǒng)的職能部門，另一種是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)而由各職能部門派人聯(lián)合組成的專門小組，并指定專門負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，任務(wù)完成后，該小組成員就各回原單位。從廣義上講，施工企業(yè)以職能部門組成的公司總部，以項(xiàng)目實(shí)施為核心的項(xiàng)目經(jīng)理部，按不同專業(yè)、領(lǐng)域成立的子(分)公司為二級(jí)組織的管理結(jié)構(gòu)，相對(duì)于公司而言，就是個(gè)矩陣式的管理體制。通過橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系的管理方式，企業(yè)能夠平衡運(yùn)營中分權(quán)化與集權(quán)化問題，使各個(gè)管理部門之間相互協(xié)調(diào)和相互監(jiān)督，更加高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。隨著公司的不斷發(fā)展，經(jīng)營不斷進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域和競爭領(lǐng)域，企業(yè)迫切需要一種易于擴(kuò)展的組織結(jié)構(gòu)模式，避免每次結(jié)構(gòu)調(diào)整都需要傷筋動(dòng)骨，給經(jīng)營帶來損失。矩陣式管理的缺陷矩陣式管理模式存在的不足：矩陣式管理框架的節(jié)點(diǎn)太多，管理成本上升；人力資源緊張、人員素質(zhì)跟不上導(dǎo)致區(qū)域機(jī)構(gòu)管理不善；各業(yè)務(wù)線節(jié)點(diǎn)工作量不均，可能造成局部人力資源浪費(fèi)；縱向、橫向多管理線條交叉，管理難度加大。實(shí)行矩陣式管理應(yīng)注意的問題提高企業(yè)職能部門的決策水平。反之，就會(huì)加大組織內(nèi)部的交易成本，嚴(yán)重的還會(huì)由于決策不符和實(shí)際情況而使業(yè)務(wù)部門蒙受巨大損失。管理模式和管理方法的背后是一個(gè)企業(yè)長期形成的企業(yè)文化、員工素質(zhì)和企業(yè)管理基礎(chǔ)等無形的東西。為保持溝通的清晰和透明，公司員工需要在一個(gè)完全開放的空間下工作，創(chuàng)造出輕松、平等、尊重和相互信任的溝通氛圍。矩陣的缺陷之就是因?yàn)殡p向指揮、溝通不暢，而發(fā)達(dá)的現(xiàn)代通信技術(shù)可以為矩陣式管理實(shí)施提供幫助，成為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的推進(jìn)引擎。矩陣式組織又有強(qiáng)弱之分。如果在企業(yè)的關(guān)鍵職能或崗位實(shí)行委派制(內(nèi)部垂直的縱向管理)，即各級(jí)財(cái)務(wù)主管直接對(duì)公司的總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)，他的業(yè)績考核、待遇由公司的總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)說了算，形成集中統(tǒng)一、分級(jí)負(fù)責(zé)，那公司的控制能力就會(huì)大大地提高。隨著規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，將傾向于更多的分權(quán)。特別適用于以開發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。工程研究中心是為了滿足社會(huì)發(fā)展需要和市場需求，增強(qiáng)我國產(chǎn)業(yè)核心競爭力，以市場為導(dǎo)向，將具有市場價(jià)值的重大科研成果進(jìn)行工程化和產(chǎn)業(yè)化開發(fā)而建立的新型經(jīng)濟(jì)實(shí)體，它的建立是科技成果轉(zhuǎn)化的需要，也是我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物。職能式組織結(jié)構(gòu)這些缺點(diǎn)使它只能適應(yīng)穩(wěn)定的環(huán)境，當(dāng)外界環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，這種組織結(jié)構(gòu)很難做出快速響應(yīng)，缺乏適應(yīng)復(fù)雜動(dòng)態(tài)環(huán)境變化所具有的柔性。項(xiàng)目管理涉及很多要素，項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)是項(xiàng)目實(shí)施運(yùn)作的核心實(shí)體，是項(xiàng)目能否成功的關(guān)鍵要素。矩陣式組織結(jié)構(gòu)可以根據(jù)市場需求的變化不斷調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，以適應(yīng)外界復(fù)雜動(dòng)態(tài)環(huán)境的變化。（2）工程研究中心適合強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)的原因分析①與發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。③專兼結(jié)合，人員不固定。工程研究中心研究的往往是跨學(xué)科的共生工程技術(shù)，涉及多學(xué)科的專業(yè)人才，不僅應(yīng)吸收高校內(nèi)不同專業(yè)的人才，還要吸收企業(yè)界的工程技術(shù)人員及管理人才。職能部門對(duì)整個(gè)項(xiàng)目來說是服務(wù)部門，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)提供項(xiàng)目所需資源及專業(yè)技術(shù)指導(dǎo)。二、ABB集團(tuán)ABB集團(tuán)位列全球500強(qiáng)企業(yè)，集團(tuán)總部位于瑞士蘇黎世。ABB的技術(shù)可以幫助電力、公共事業(yè)和工業(yè)客戶提高業(yè)績，同時(shí)降低對(duì)環(huán)境的不良影響。（2）ABB集團(tuán)采用這種結(jié)構(gòu)形式主要是出于對(duì)遍布全球的業(yè)務(wù)單元既進(jìn)行統(tǒng)一管理又能夠保持調(diào)整業(yè)務(wù)項(xiàng)目的靈活性，同時(shí)又能夠讓各地的公司都共享其他公司技術(shù)成果的考慮，建立不同國家公司之間的學(xué)習(xí)機(jī)制，發(fā)揮提高整體效益的作用。ABB通過重新分配各級(jí)管理層角色，顯著地減少了權(quán)力沖突，使各級(jí)管理者各司其職，從而最大限度地減少組織內(nèi)耗，同時(shí)進(jìn)一步縮短了組織控制鏈，釋放了基層的主觀能動(dòng)性。鑒于上述特點(diǎn)，E公司選擇強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)作為項(xiàng)目建設(shè)的管理模式。包括市政部、場館部和片區(qū)部，它們承擔(dān)項(xiàng)目建設(shè)的主體工作，是項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)推進(jìn)的主要責(zé)任部門；專業(yè)主管部門。鑒于工程項(xiàng)目時(shí)間緊迫、項(xiàng)目前期的參與度和項(xiàng)目的專業(yè)性強(qiáng)等特點(diǎn)，E公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建以“核心性、專業(yè)性、服務(wù)性、參與性”為原則，即強(qiáng)矩陣工程管理模式的構(gòu)建中
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