【正文】 系統(tǒng)的有效運作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸，而凱馬特只有5%，沃爾瑪?shù)匿N售成本也因此比同行業(yè)平均銷售成本低2%～3%。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機械設(shè)施，送至此處的商品85%都采用機械處理，大大減少了人工處理商品的費用。格拉斯曾說：“配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心。沃爾瑪還利用更先進的快速反映系統(tǒng)代替采購指令，真正實現(xiàn)了自動訂貨。三、全球采購與完善的物流管理系統(tǒng)全球采購為了保證顧客獲得最低價格的產(chǎn)品，沃爾瑪實施全球采購戰(zhàn)略，通過完善的采購渠道，每天從世界各地采購價廉物美的商品。營銷成本的降低拓寬了沃爾瑪?shù)睦麧櫩臻g。控制營銷成本。早在８０年代，沃爾瑪就采取了一項政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價降低２－６％，大約相當于銷售代理的傭金數(shù)額。這種特價的促銷往往帶來問題：顧客懷疑商店內(nèi)其它商品的價格不真實；特價商品在店堂內(nèi)難以發(fā)現(xiàn)，或已經(jīng)售完。沃爾瑪特別重視價格競爭，長期奉行薄利多銷的經(jīng)營方針。２、免費咨詢。顧客也有姓名：沃爾瑪倡導(dǎo)對顧客直呼其名。設(shè)立迎賓員：此沃爾瑪所獨創(chuàng)。 日落原則：在太陽下山即下班前把當天的問題解決，不要拖到第二天。”為了在企業(yè)經(jīng)營的全過程貫徹顧客第一的經(jīng)營利念，沃爾瑪制定了詳盡的服務(wù)規(guī)范：三米微笑：沃爾瑪規(guī)定，員工要對三米以內(nèi)的顧客微笑，這既是出于服務(wù)的目的，也能起到防損的作用?！鄙侥?002年沃爾瑪公司實現(xiàn)利潤803．9億美元，比上年增長了20．5％，蟬聯(lián)世界零售業(yè)500強企業(yè)之首。沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當于全美所有百貨公司的總和。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。沃爾頓與弟弟柏德市場營銷案例庫案例: 沃爾瑪與家樂福的中國擴張零售業(yè)：沃爾瑪與家樂福的競賽沃爾瑪?shù)陌l(fā)展沃爾瑪（WalMart）的創(chuàng)始人山姆沃爾頓在阿肯色的羅杰斯市開設(shè)了第一家沃爾瑪折扣商店；1970年，沃爾瑪公司的股票在紐約證券交易所上市；1980年，沃爾瑪遍及美國南部和中西部11州共276家，年銷售額12億美元；1983年，沃爾瑪在阿克拉荷馬州開設(shè)了第一家會員制倉儲商店——山姆會員店；1988年，沃爾瑪在密蘇里州開設(shè)第一家“沃爾瑪超級購物中心”，營業(yè)面積達18000平方米；1992年，布什總統(tǒng)授予“總統(tǒng)自由勛章”，這是美國公民的最高榮譽；1995年，沃爾瑪在全球的商店達2833個，其中沃爾瑪商店2176個，超級購物中心154個，山姆會員店453個，配送中心30個；1996年8月，沃爾瑪?shù)顷懼袊?，在深圳開設(shè)沃爾瑪購物廣場和山姆會員店；1997年沃爾瑪?shù)娜蜾N售額超過1000億美元，位居世界零售業(yè)第一。據(jù)1994年5月美國《財富》雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯Sears，雄踞全美零售業(yè)榜首。1979——1993年沃爾瑪?shù)哪赇N售量在過去的２０年中，沃爾瑪以每年２０％的增長速度膨脹，業(yè)務(wù)迅速擴張。在美國，沃爾瑪?shù)旯卜炙念惿虡I(yè)形態(tài)：超級購物中心（Wal—Mart Supercenter），折扣連鎖店（Wal—Mart），山姆會員店（Sam’s Club），社區(qū)店（Neighbourhood Market Store）。沃爾頓曾說：“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客。員工必須認真回答顧客的提問，永遠不要說“不知道”。 200%滿意：如果鮮食部門的自制食品出現(xiàn)任何質(zhì)量問題，沃爾瑪都保證退貨并免費贈送一份。在沃爾瑪，每時每刻都有員工站在入口處向顧客微笑致意。顧客總是對的：，顧客就是老板。３、商務(wù)中心。沃爾瑪提出：“銷售的商品總是最低的價格”。實際上，要保證所有商品的價格都比競爭對手低是不可能的，但沃爾瑪始終在尋找一較低的商品價格來滿足顧客的需求，并通過各種可行的方式降低商品的價格，提供最合理的價格。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實力強而肆意損害供應(yīng)商來增加自身利潤，而是重視與供應(yīng)商建立友好融洽的協(xié)作關(guān)系，保護供應(yīng)商的利益。為降低產(chǎn)品價格，沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨是用販賣便宜來吸引顧客，高效的管理帶來低廉的管理成本。并通過便捷的物流體系及時地送到世界各地的沃爾瑪商店。該系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息?！蔽譅柆敱环Q為零售配送革命的領(lǐng)袖，獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為“天天低價”的根本保證。同時，由于購進商品數(shù)量龐大，使自動化機械設(shè)備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢充分顯示。（３．先進的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)——沃爾瑪投資４億美元由美國休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，在全球的4000多家商店通過全球網(wǎng)絡(luò)可在１小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，并通知貨車司機最新的路況信息，調(diào)整車輛送貨的最佳線路。對于一個營業(yè)面積上萬平米的大型超市來說，整個盤點過程一般只需要一個晚上左右的時間就可以完成，頂多影響半天的銷售。山姆公司保證每一個在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小時以上的員工都有資格分享利潤。３．損耗獎勵計劃。沃爾頓說，星期六晨會是沃爾瑪文化的核心。這樣，發(fā)現(xiàn)的問題馬上在周末就可以及時解決，而不必等到下星期。草根會議和基層調(diào)查：每隔一段時間，店里都會舉行“草根會議”，隨意抽取各部門員工了解情況。２．與所有同事分享你的利潤，把他們視為合伙人。４．交流溝通。７．傾聽公司中每一位員工的意見。１０．逆流而上，另辟蹊徑，藐視傳統(tǒng)的觀念?！薄皟H僅在保持合適的商品庫存方面，凱馬特就遇到了巨大的困難，此外還有點貨付帳等問題”。沃爾瑪很早就努力把責任和信息下放到最低層，各部門（如體育用品、女裝等）經(jīng)理仍然能得到該地區(qū)詳細的銷售和利潤報告，他們在保持何種商品的庫存方面有發(fā)言權(quán)?？偛啃枰私庹l不聽話、誰表現(xiàn)好，還要知道原因。沃爾瑪對于降低成本的追求近乎可笑，員工要喝咖啡都需要在旁邊的儲錢罐里放上10美分。沃爾瑪員工抱怨最多的兩個問題是低工資和商店經(jīng)理扼殺士氣。2001年9月以來，沃爾瑪還28次遭到了“國家勞動力關(guān)系委員會”（NIRB）的投訴，認為沃爾瑪從事了反工會活動，如解雇有接近工會嫌疑的員工。沃爾瑪理智的擴張：沃爾瑪有整套的擴張策略。在店鋪數(shù)量上沃爾瑪少于凱馬特，但實際銷售額上的優(yōu)勢使其成為行業(yè)公認的領(lǐng)袖。近年來，沃爾瑪?shù)难劬σ恢本o盯歐洲市場，尤其是歐盟三大國——德國、法國和英國的市場，試圖通過擴大市場規(guī)模來增加利潤。　 　　有報道說，家樂福已被沃爾瑪列入了可能兼并的目標，如果家樂福不采取自衛(wèi)行動，很有可能被沃爾瑪吃掉。斯科特說“我們可以根據(jù)在德國的經(jīng)歷寫一本訓(xùn)練手冊。德國人認為沃爾瑪商店門口的歡迎人員很蹩腳，幫助人員也是對自己隱私空間的一種侵犯。沃爾瑪進軍中國采用深圳單點進入，然后全國鋪開的方式，雖然發(fā)展速度慢，但風險較低。沃爾瑪亞洲地區(qū)總裁喬伊至于在其他城市擴大投資，則要看沃爾瑪能否在當?shù)乇M快培養(yǎng)出合格的管理層。隨著各區(qū)域中心店的開業(yè)，沃爾瑪在中國的發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)鋪開。這種模式在發(fā)展初期會帶來較高的營運成本，同時也會制約跨區(qū)域的店鋪發(fā)展速度。沃爾瑪采購總部移師中國 采購中國商品。據(jù)悉，沃爾瑪僅在廣東一年的采購額就達80億美元。這將為沃爾瑪?shù)牟少徧峁└鼮楸憬莸姆?wù)，進一步提高沃爾瑪?shù)娜蚋偁巸?yōu)勢。沃爾瑪在中國的本土化戰(zhàn)略已初見成效，《華爾街日報》寫到：在中國登陸５年后，沃爾瑪已不再像初來乍到時那樣手足無措了。盡管目前沃爾瑪?shù)臎Q策層仍然是美國人，但希望在今后幾年，創(chuàng)建基本上能夠自治的、由本地人員管理的團隊，這些本地管理人員將負責當?shù)氐娜肆Y源、財務(wù)及營運。在深圳的商店里，本地的經(jīng)理人員舉行乒乓球比賽、時裝表演，銷售人員叫賣產(chǎn)品，他們甚至有自己的歌。2001年初，家樂福由于涉嫌非正當途徑進入中國市場，在向中國政府道歉之后不得不放慢開店的速度。前十名排行如下：；；3. Berkshire Hathaway；；；；；；；。后由于法國政府對在本土開設(shè)超市限制較多，家樂福在本土擴張不盡如意，1973年開始走出法國，在西班牙巴塞羅那開設(shè)了第一家國外超市。在短短的40多年里，家樂福堅持以“提供各種周到的專業(yè)服務(wù)和盡可能價廉物美的商品”為宗旨，不斷擴張壯大。2002年家樂福集團的全球銷售額達到780億歐元，繼續(xù)保持全球第二大零售商的地位。這樣的經(jīng)銷模式不僅方便了現(xiàn)代化家庭的購物，使他們節(jié)省購物時間(一次購物能夠滿足一個星期甚至一個月的基本生活要求)，而且使商場能夠推銷更多的商品，增加營業(yè)額和利潤，更有效地利用了設(shè)施和空間。超級市場面對的消費層是大眾消費，不同于專業(yè)商店或者奢侈品需要通過介紹和推薦來帶動和促動銷售，所以盡管它也強調(diào)營銷的服務(wù)功能，但更強調(diào)購物環(huán)境和購物方式的輕松方便，讓顧客購物時感到有更大的自由空間對大商品進行挑選和有更多的時間對價格進行比較，是一種準確把握消費心理的營銷手段。如1990年 6月在巴黎南部孟里斯商業(yè)中心開的家樂福店，銷售面積為15000平方米，設(shè)收銀臺70個。為了促銷，他們還向顧客提供簡便、靈活的商品貸款。另外，家樂福加油站的油價低廉，其宗旨是：“你來‘家樂?！徫?，我給您報銷汽油費。成本殺價(COSTSKILL)和打壓供貨商的利潤空間是家樂福降低成本，實現(xiàn)折扣銷售的主要手段。其次，進入家樂福設(shè)置貨柜的經(jīng)銷商必須付出一定的進場費。由于降價的潛力和空間越來越小，為了保持和保證廉價形象，家樂福開始實行無商標自由產(chǎn)品戰(zhàn)略或者貼牌戰(zhàn)略，開發(fā)物美價廉的無商標自由產(chǎn)品，或者經(jīng)營貼著“家樂?！迸谱拥纳唐贰榱糇】蛻?，增加其向心力，家樂福在長期性促銷方面主要采取：方便顧客，延長營業(yè)時間；免費停車，加油打折；每天都有特價商品銷售；不滿意就退貨；商品高堆賤賣；設(shè)置五件以下商品收銀臺，節(jié)省小件顧客的結(jié)帳時間；大件商品免費送貨上門；免費提供購物小推車和籃子，商品價格自動查詢服務(wù)。在此期