【正文】 企業(yè)里，定戰(zhàn)略是我的事。中國人即便現在生活水平提高了，也沒有人家那個素質。胡：您所說的高層指的是各本部嗎？　　張：對，但本部對它下面的部門同樣要做這件事情。內部審計就會問你，大中今年要完成這么多，去年為什么完不成？你今年要完成這么多，你的產品在哪兒？服務系統(tǒng)在哪兒？電話系統(tǒng)到底支持不支持？這一關過了之后才是IT的流程。但是我們現在對干部說：這只是正確地做事，我還要求你做正確的事。我們已經不允許把預算變成一個簡單的數，比如說今年一定要完成多少。但是這樣的預算沒有什么東西去支持它。那么預算的切入點又是什么？　　張：對于中國的企業(yè)，預算相當于一個目標。2004年我們開始往前推進一步，掃描之后，比如某臺冰箱，如果是焊接壞了，那么焊接有一個編碼，他只要掃這個碼，我們就能查到究竟是哪個人在焊接工位上出了問題。這是國外現在也在質疑的一個問題。某個人是什么時間在某個工位上干的，不管換了多少人，我都會根據條碼，找出在相應時間內是誰在這個工位上干。這些具體的問題，外部環(huán)境不支持你也沒辦法。你自己把產品貼上碼了，到了商場不掃描。每個產品都有碼，每個人都有碼。就是說每個人都有一個定單，每個定單也有有人來經營。這在中國的政府司空見慣，企業(yè)也是司空見慣。賣了5個他說賣了10個，你沒辦法知道。比方說很多的歐洲公司、美國公司，它們都做得不錯，但到中國來了之后有問題了。反正到了年底，你應該完成100萬，但實際只完成了80萬，80萬就80萬了，那也沒辦法。有些地方好像差不多，但是現在和原來最大的不同就是信息化這一塊。這個干不下去呢，有組織結構問題，當然也有中高層的思想認識問題。過去的分解是全國銷售多少多少，分到北京是多少多少，哪個店又是多少多少，但是北京要完成的銷售額這么多，店又這么多，那么誰來保證這個店一定能達到這個數呢？如果說這個店去年賣了100萬，你說今年要達到200萬，憑什么去年就提高不上去呢？如果不落實到每個人的話，即實行SBU把每個人變成競爭主體，根本沒法做起來。比如我們有一個副總在兼著家居本部的本部長。經過差不多3年時間，一開始可能是被迫的，被逼的，我沒辦法，你要求我這么干我就這么干吧，到了第4年第5年，我就已經開始感受到，有很多人，包括當初反對的人也說，幸虧我們當時搞了，如果不搞我們也和某某企業(yè)一樣了，那些企業(yè)已經垮掉了。那我這兒還有什么事兒呢？所以本能地感到我好像沒權了。他們曾當面向我提出一個問題：如果把物流、商流、資金流都整合起來，跟集團原來的要求就不一樣了。　　 胡：從已經過去的6年來看，主要的難點是在什么地方？　　 張：主要的難點，大概可以分成兩段吧。但是后面的5年，從2004年開始做的，就是希望能具體到每個人。不進貨就算了。現在，最愛說流通制約制造?，F在我們的物流應該在國內算是做得比較好的?！　?胡：但是這個東西基本上很難說有一個明確的標志，就是到什么階段，你可以說我基本上已經完成了再造？　　 張：我們所說的完成，是一個框架的完成。退回幾年去大家都不認為入世對我們這個行業(yè)會有很大的影響，但是現在看，制造業(yè)很多都已經不行了；流通業(yè)，外國這些大連鎖進來之后，國內也倒了很多的企業(yè)。你必須要完成，如果完不成，也要再做。從開始到結束，用10年的時間能不能完成，實際上也是一個問題。所以如果流通非常重要而且你要把流通做起來的話，那么很重要的就是對市場的反應速度。根據他這個空間，自己來給自己做規(guī)劃，但是要把他自己的想法和規(guī)劃同企業(yè)的發(fā)展結合起來，這是非常困難的地方。其實我自己一直在想，企業(yè)結構不管怎么復雜或者怎么高級，如果說到家的話還是人。有時候就是簡單的一個事實，比如有的人說“我就是累死我也樂意，因為我在這兒心情很舒暢，”或者是“我覺得領導不錯，我愿意跟著他干”，這些人就會在企業(yè)干下去。　　 有些企業(yè)，像麥當勞、肯德基，整體上可以是個巨無霸，但是具體到一個店，可以做到非常有活力。要反應得非?？?，同時又要非常準。原來我們一開始提出來10年目標，大家好像覺得非常遙遠，肯定沒問題，現在看來也未必。當時為什么要定10年呢？因為從那時候起到2008年，我們設想，可能已經入世好幾年了。中國企業(yè)和人家比起來，還是沒有什么優(yōu)勢可言。比方說我們前5年是在做組織框架的完成，這個實際上已經做完了。這塊不光是成本的降低，在市場上犯的錯誤也減少很多。有些流通企業(yè)給你提出非?？量痰臈l件。但是過一段時間它們還要進我的貨，為什么呢，畢竟我的產品在市場上還是有競爭力，而且我不可能光是靠你一家。如果說到2008年完成，只不過意味著每個人對他自己的目標都非常清晰，對自己的發(fā)展空間都非常清晰，而且他愿意為他的發(fā)展空間去創(chuàng)造一個新的需求或者發(fā)揮他自己的一些作用。一開始那一段，大概可能有3年左右的時間，高層不接受。集團原來說要成為一個聯合艦隊，現在說要變成一個航空母艦了。特別是采購這個權利，里面還有一些說不清的東西，總歸都是有好處的嘛?！　?從2004年以來我覺得就沒有抵觸情緒了。他前些日子說現在這么弄的話我覺得更難干了，如果我提的目標達不到集團的增長線的話，那么我就過不了關；但是如果我提得太高的話，還是過不了關，因為必須要提出來用什么資源來支持達到這么高的增長。如果他說落實到某個人，接下來就要問，這個人的上下游支持不支持他？因為在市場鏈概念中，每個人都接受別人的服務，同時又服務下一道工序，下一道工序就是他的市場。現在還沒有一個成熟的模式可以套進去說，我就可以這么干下去。過去，比如說，總部定了一個什么事，下達到了北京，北京又下達到了西單，很具體的，比如西單今年要賣多少。但現在必須用信息化的手段把每天要完成多少顯示出來。為什么呢？它們信息化這塊做不上去。他給你虛報。很可能當你發(fā)現這個數不對的時候，已經不可彌補了。這就碰到難題了。這臺產品，如果我發(fā)現它有問題，就可以查出來這臺產品所有的人碼。掃描器原來都很貴，最早的時候是7000多塊錢。胡：這個“物碼”是容易理解的，即給你的每個產品都貼上條形碼。所以實際上也相當于一個人的條碼。就是要做到這一點的話，成本怎么可以處理得了？我們覺得如果不搞信息化的話，成本也沒有少多少。　　胡：您曾說過，海爾的目標是成為全球化的企業(yè)，世界級的企業(yè)，但是它現在的基礎無法支撐世界級的規(guī)模。目標肯定是具體的數。所以我們現在一開始就要求預算是成系統(tǒng)的，所定的目標一定要有競爭力，沒有競爭力的目標定了也沒有什么用?！　?004年開始，我們的干部最頭疼的就是流程圖的要求變了。你必須把四個方塊給我畫出來。其實到了這一步就具體到了每一個人，實現了我們所說的SBU。只不過是不同級別而已，但都是這個思路。企業(yè)也是這樣。但一旦定下來之后，怎樣把它執(zhí)行到位，有成形的系統(tǒng)一定會給我做到。原因在什么地方？第一，這樣做太累。第二，已經做到很大的規(guī)模，再想做到那么細，也不可能實現。胡：您是不是認為中國缺少一種整體的企業(yè)管理系統(tǒng)？　　張：我覺得中國到現在為止并沒有一個企業(yè)管理的思想，也沒有一個自己的企業(yè)管理模式。和歐美企業(yè)以及日本企業(yè)比較起來，兩個方面差距很大。在中國你卻要靠自己的一種判斷，甚至靠你的直覺。但后來發(fā)現，只要你給他免檢，他一定糊弄你。來了一個一看，過幾天他就糊弄我，就吃回扣。我覺得，中國的經商環(huán)境，信息化的程度可以再往上上，但是誠信的問題，可能會導致整個中國的工業(yè)都會出現問題。這是因為下邊過去各自作為法人在做的時候，出現過一些問題，所以必須要加以調整。所以2004年開始強調，平臺與平臺之間都是市場關系。所以大家要各自把自己這一塊來做好。后來又發(fā)展到如果你認為這個飛機場不好的話，去找外邊的也行。當然這些目前還在推進過程中。因為有的時候你想得很好，甚至構思了很多辦法，但效果始終不理想甚至還倒退。我們也接觸過國際上很多公司，合作的、合資的都有，但是我覺得外國人中國人都是一個樣。他就說那不可能，惠爾浦多少年了，海爾才多少年。那它為什么可以成為第一呢？因為它采取了和那個第一不一樣的創(chuàng)新的路徑?！　∷哉f外國人有時也會強調理由，另外他也會觀察你。因為如果你沒有自己的非常有競爭力的管理模式或企業(yè)文化的話，和國外的大公司一合作，就只好聽他的。在車間里就有一個電腦終端，往終端里一插就會顯示今天他應該干多少，實際干了多少，干壞了幾臺。這種方式既不同于有時候中國企業(yè)搞的簡單的計件工資，又不像國外那種計時工資或是別的方法。同時他的工藝員或是其他的設計師都要來研究這個問題。這個掛在一起呢，中國一些企業(yè)也有類似的做法，比如銷售出多少得到多少錢。所以，企業(yè)的損益表，一般有收入，有成本，有毛利，然后再去掉損失，得到凈利。而在一般企業(yè)，我叫你賣100塊，你如果賣了80塊，就按80塊來算，這臺算是賣出去了。你總共損失了35塊錢，我會告訴你，你給我損失了35塊錢，雖然你拿回了65塊。現在我們是經營的概念。一般的企業(yè)不會有這個。我本身能夠賣1000臺，但不，我要2000臺。但對企業(yè)來講，另外那1000臺放那兒了，沒人管了。他該拿的錢他都拿到了，但是企業(yè)完了，一個大窟窿在那兒，等它發(fā)現了再來處理的時候，已經不可能解決了。你要了2000臺，賣掉1000臺，那里還有1000臺也不行?！　『哼@和海爾說的資源存折有關系嗎？　　張：基本上就是那么個意思?！　『耗忝總€人都要建這樣的東西，計算起來會很復雜的。復雜在什么地方呢？復雜就在于到了每一個人這個目標怎么會這么準確。西單原來在我們這兒銷售量很好，現在銷售量不再像原來增長那么大了?！　『哼@種成本會不會高于您實際獲得的利益？您在企業(yè)內部如果按照這么細的市場機制來操作的話，至少和原來的那套交易成本理論是完全不一樣的。原來他們對其寄予很高期望，都以為我自己的管理上不去，ERP上線之后就能取代管理，甚至出現國外的ERP公司來做，做完以后中國企業(yè)索賠人家的事情。換句話說就是，我先有達到我目標的流程，后有支持我流程的ERP系統(tǒng)。　　胡：這樣的東西可以說是個比較大的實驗，而且您說在實驗的過程中，也會困惑，也會迷茫。問題就在于你可能開發(fā)不出來。它往往感到某個產品就是某個人開發(fā)的，一開發(fā)出來全盤皆活了。問題不在于誰能量大和能量小，問題就在于怎樣使它們都發(fā)揮出來。其實我覺得管理學上轉來轉去，什么X理論、Y理論、Z理論，最后還是人性的問題。有的時候也可能造成損害了別人的利益，不管出于主觀還是客觀原因?！　『耗鞘遣皇钦f市場鏈也存在著一些副作用？　　張：對。比如說，目標上徹底的第一主義，當時搞了市場鏈之后，目標到了每一個人身上，大家都會找出種種理由強調，我的目標應該再低一點。比起我們的傳統(tǒng)產品，增長是非常大的。我提出徹底的第一主義，就是要海爾人和市場比，必須爭第一，不到世界第一，咱先瞄準國內第一。比如說，設計人員，我們叫型號經理，本來以開發(fā)了多少新產品、多少產品投放了市場、賺了多少錢來考核成績。你完成了100萬的任務，但是不夠，為什么呢？因為一個產品不應該賣得這么少，它應該賣得更多，而且銷售速度應該更快。如果你這個產品雖然賺錢，但在市場上沒有多大的競爭力，或是沒有給對手形成什么壓力的話，那就不能夠算成果。主要原因是我們和許多國際上的大公司接觸過，我們和每一個公司接觸都要想辦法學習它內部的管理。到了最基層，沒有人會感覺到上邊注意他。　　凡是和國外大公司講到市場鏈，那些非常知名的大公司的領導者或市場人員都非常感興趣。從他們提出的問題來判斷，他們遇到的困難和我們現在遇到的是相似的。不是說我一定能做到，而是這個方法的方向一定沒有錯。不像日本推行全面質量管理體系，它有7種工具，有表格、直方圖什么的。或者說，在市場鏈的鏈條上，他進來那天馬上就知道自己的上家是誰，下家是誰，我應該提供什么服務，我應該接受什么樣的服務。就像全面質量管理，它已經是工具化了，全世界都可以來學?！　『杭俣ㄕf海爾能夠在這方面取得進展，那么在您心目中這種中國式的管理體系的特點會是什么樣的呢？　　張：現在說中國的管理體系，好像是沒有個定型吧。改革開放以后把農村的聯產承包責任制搬到工業(yè)企業(yè)來，我在工廠也搞過這個東西。農村就是一個家庭，城市它是一個大生產。但結果都不靈?！　『菏谴蛩阍诤栆M這個東西嗎？　　張：我在參考這個平衡計分卡。國際上也有一些類似于我們的這種思路，也會把它們拿過來。這些企業(yè)基本都是靠自己先形成非常強的競爭力，然后再來向海外擴張。比如說本田和三星，都有那么一段時間，它們的國家對它們非常保護，使它們贏得了那段時間，去把它們的制造做得很好，把它們的研發(fā)這一塊也提高了很多。這時候你還沒有長得那么強健，但被迫地要去應戰(zhàn)。三洋就是三星的老師。韓國人等于學會了人家的手藝就把人家趕走了，然后完全自己開發(fā)。至少在找TCL之前找過我們。另外一個，如果我們要了它的話，花的錢主要是品牌的錢。　　胡：現在TCL就面臨怎樣打品牌的問題。最近到歐洲去呢，發(fā)現好多這種大公司都開始收縮?！　∥蚁?，國際化可能還有另外的路，倒不一定非是并購這個路子。你花的錢都沒了。當時IBM的 PC研發(fā)體系好像是2400萬美金。如果不是這種方法的話你不可能。它也不是想不做。到美國去就要用美國人，到歐洲去就要用歐洲人。但是，解決不了按照我們自己的想法在當地通過一種創(chuàng)新的做法快速地發(fā)展?！　『旱菍杹碇v這就遠遠不夠。要用他們，但是用它們又實現不了自己的快速推進。　　胡：比如說……　　張：這就分兩個方面。包括美國的這些產品，歐洲的這些產品。這個對他們也是一種推動。但商店的那些人呢，他熟悉的是西門子啦，飛利浦啦，我憑什么推薦海爾呢？我就不推薦?！　『簭目p隙產品來說，比如您說的一些縫隙產品在美國是做得很成功的，但你要想真正成功的話恐怕不能滿足于縫隙產品，還要做到主流產品里面去。但是要從小冰箱做到大冰箱，那就是一個質的不同。日本有些企業(yè)在美國設立的冰箱廠，一開始定的策略就是不去正面沖突，所以它定的是做小冰箱?，F在也想把小冰箱的性能提高，完全是不變的性能就會沒有什么錢可賺?，F在5公斤以下的洗衣機我做得還可以，但是一跳出5公斤以上，就又是一個坎?！　『?